Los
autores definen la diversidad no sólo en relación con la raza, género o
identidad sexual entre otras diferencias, sino que incluyen también a la
diversidad “adquirida” o las distintas experiencias que aportan los
profesionales que han trabajado en diversos sectores o que han vivido o trabajado en varios países.
La diversidad se puede considerar como diferencia y la inclusión como la
habilidad de aceptar las diferencias. Por tanto, contar con una cultura
organizacional que fomente el respeto, el desarrollo y la participación plena
de personas con diversas diferencias cognitivas y relacionadas con la
identidad, la afectividad o el comportamiento es crítico para apreciar los
beneficios derivados de la diversidad y de la inclusión. Si queremos
conseguirlo debemos contar con VERDADEROS
EQUIPOS. Éstos tal como los definió Jon Katzenbach en su libro “The wisdom of teams: Creating the high-performance organization” se caracterizan por
poseer los siguientes ATRIBUTOS:
1.- UN PROPÓSITO COMÚN.
El
equipo debe responder a la siguiente pregunta para tener claro cuál es éste:
¿Qué es lo que este equipo y sólo este equipo puede conseguir al trabajar todos
sus miembros juntos?
2.- HABILIDADES
COMPLEMENTARIAS. Una vez que se ha definido el objetivo
común el equipo debe analizar cómo puede aprovechar la diversidad de
pensamiento y experiencias que aportan cada uno de sus integrantes. Los equipos
que tienen éxito seleccionan a sus componentes por sus habilidades relevantes
no por su posición en la organización jerárquica. Idealmente esto significa que
cuentan con la mezcla correcta de experiencia técnica y funcional así como con
las competencias adecuadas para la resolución de problemas, toma de decisiones
y habilidades interpersonales. Este imperativo demanda que los líderes con
frecuencia tengan que reclutar a profesionales de otros departamentos y niveles
jerárquicos.
3.- LIDERAZGO
COMPARTIDO. Cuando los miembros de un equipo son
seleccionados basándonos en sus habilidades complementarias para una
determinada tarea el liderazgo puede pasar de un miembro del equipo a otro en
función de la situación. De esta forma se fomenta también la diversidad de
opiniones. Este modelo de liderazgo compartido promueve la inclusión ya que
convierte en hábito la necesidad de qué conocimiento específico, destreza o
experiencia es más útil para liderar en cada ocasión. Asegura, también, que una
voz o perspectiva no domine el equipo.
4.- OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO Y RESPONSABILIDAD COMPARTIDA. Esto implica que cada
miembro del equipo es responsable del éxito o fracaso del mismo, está
comprometido con el resto de compañeros y participa plenamente en las
actividades del mismo para alcanzar la meta compartida. Al compartir la
responsabilidad sus integrantes se van a ocupar de que las mejores ideas sean
escuchadas y a que se expresen todas las sugerencias por originales que puedan
parecer ya que no se les va a responsabilizar individualmente si se producen
errores o fracasos a consecuencia de ellas. Permite, también, que sus miembros
se ayuden cuando surgen problemas personales al generarse un ambiente de
seguridad.
Suzanne M. Johnson Vickberg y Kim Christfort, en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review, plantean que las organizaciones no están obteniendo el desempeño que
esperan de sus equipos, pero que el origen de esta situación, según sus
investigaciones, no radica en los miembros de los mismos sino en los líderes de
éstos que no son capaces de aprovechar los diversos estilos de trabajo de sus
colaboradores. Algunos directivos son
incapaces de reconocer las profundas diferencias que existen entre los
profesionales que integran sus equipos y por tanto no pueden gestionar
adecuadamente las tensiones que surgen ni comprender los costes que tiene no
hacerlo. Como resultado muchas de las mejores ideas no se tienen en cuenta y no
se abordan y el desempeño sufre.
Para ayudar a los
líderes a superar estas situaciones Deloitte ha propuesto un sistema llamado
“Business Chemistry” que identifica los cuatro estilos primarios de trabajo y
las estrategias relacionadas para alcanzar las metas compartidas. Las autoras
han investigado la validez de este modelo y han llegado a las siguientes
conclusiones:
Cada persona tiene una mezcla de cuatro estilos de trabajo
aunque el comportamiento y pensamientos de la mayor parte se alinean con uno o
dos preferentemente. Cada estilo aporta perspectivas útiles sobre cómo generar
ideas, tomar decisiones y resolver problemas. Los estilos de los profesionales
son los siguientes:
I.-
PIONEROS. Valoran las posibilidades e insuflan energía e
imaginación a sus equipos. Creen que merece la pena asumir riesgos y seguir a
nuestro instinto. Se centran en la visión global. Se sienten atraídos hacia
nuevas ideas arriesgadas y por los enfoques creativos.
II.-
GUARDIANES. Valoran la estabilidad y aportan orden y
rigor. Son pragmáticos y dudan antes de asumir riesgos. Los requerimientos
básicos para ellos son los datos y hechos y se preocupan por los detalles.
Piensan que tiene sentido aprender del pasado.
III.-
MOVILIZADORES. Valoran los riesgos y para ellos obtener
resultados y ganar es lo que más cuenta. Tienden a abordar los problemas como
una cuestión de blanco o negro para resolverlos con prontitud armados de la
lógica y de los datos.
IV.-
INTEGRADORES. Valoran las relaciones y conectan a los
equipos. Para ellos lo más importante son las relaciones y la responsabilidad
hacia el equipo. Tienden a creer que la mayor parte de las cosas son
relativas y son diplomáticos,
centrándose en obtener consenso.
Los cuatro estilos
ofrecen a los equipos un lenguaje común para entender cómo trabajan las
personas. El problema surge porque lo que motiva a un grupo puede agotar las energías
de otro y las diferencias en la forma de pensar pueden generar diversos problemas.
Por ejemplo si un guardián plantea un plan muy detallado que hay que seguir
paso a paso sin desviaciones un pionero no estará de acuerdo pues prefiere seguir
adelante o plantear una idea completamente diferente.
PIONEROS
INTEGRADORES
MOVILIZADORES
GUARDIANES
Extrovertidos
Centrados
en la visión global
Espontáneos
Atraídos
por el riesgo
Adaptables
Imaginativos
Diplomáticos
Empáticos
Tradicionales
Orientados
hacia las relaciones
Motivados
intrínsicamente
No
les gustan las confrontaciones
Cuantitativos
Lógicos
Centrados
Competitivos
Experimentadores
Profundamente
curiosos
Metódicos
Reservados
Orientados
al detalle
Prácticos
Estructurados
Leales
Una vez que el líder ha
identificado los estilos de trabajo de los miembros de su equipo y ha empezado
a considerar si las diferencias son beneficiosas o problemáticas debe comenzar
a gestionarlas. Las autoras proponen las siguientes sugerencias:
A).-
Intentar acercar a los opuestos. Con frecuencia uno de
los aspectos más conflictivos se presenta en las relaciones cuando estilos
distintos colisionan, Cada uno de los estilos es diferente de los otros pero no
son distintos en la misma medida. Por ejemplo los guardianes suelen ser más
reservados que los movilizadores pero ambos tipos suelen estar muy centrados lo
que puede ayudar a que encuentren un terreno común, pero los guardianes y los
pioneros son verdaderos tipos opuestos así como ocurre entre los movilizadores
e integradores. Como es de esperar los problemas interpersonales que suelen
surgir cuando los estilos opuestos se juntan enturbian la colaboración y
suponen un desafío para el trabajo en equipo.
Independientemente de
las consecuencias de estas diferencias sobre el desempeño los estilos opuestos
pueden equilibrarse, pero lograrlo requiere tiempo y esfuerzo. Una estrategia
consiste, por ejemplo, en hacer que colaboren en pequeños proyectos y si
funciona asignarles otros mayores, otra puede ser el crear asociaciones
complementarias entre los miembros de los equipos. El líder debe, también, procurar
rodearse de sus opuestos para equilibrar sus tendencias. En general lo que hay
que intentar es crear una fricción productiva.
B).-
Destacar los estilos menos representados. La experiencia
muestra que el estilo de liderazgo que debe de adoptar el líder debe estar más
centrado en los estilos que están representados por menos miembros del equipo
ya que, es importante tener en cuenta esas perspectivas minoritarias si
queremos obtener los beneficios de la diversidad.
Cuando la composición
de un equipo es asimétrica pueden surgir prejuicios cognitivos con frecuencia
conduciendo al fenómeno de las cascadas: cuando las ideas, las discusiones y la
toma de decisiones empiezan a fluir en una determinada dirección la tendencia
es que continúen en la misma. Aunque existan distintas perspectivas en un
equipo probablemente no lograrán cambiar el rumbo una vez que se ha establecido
ya que las personas frecuentemente procuramos evitar mostrar nuestro desacuerdo
con una idea que consigue un apoyo visible temprano. Este efecto se produce por
diversas razones: las “cascadas reputacionales” son consecuencia generalmente
del temor a que nos miren mal o a ser castigados por no estar de acuerdo y las “cascadas
informativas” ocurren cuando las personas asumen que los que hablan primero
saben cosas que los demás desconocen. En ambas ocasiones los resultados son la
autocensura y el pensamiento grupal lo que implica que el equipo no se
beneficia de las diversas perspectivas.
La mayor parte de los
líderes suelen ser pioneros o movilizadores y en muchos casos la mayor parte de
los directivos de los equipos comparten la tendencia del líder lo que hace que
éstos sean susceptibles de experimentar el fenómeno de las cascadas. Por
ejemplo los pioneros suelen ser espontáneos y extrovertidos piensan y hablan
con rapidez en muchas ocasiones sin mucha reflexión, similarmente los movilizadores
suelen tomar el control de los grupos y con su estilo directo y competitivo se
inclinan a manifestar sus puntos de vista sin escuchar lo que los demás tienen
que decir. Especialmente si son mayoría y apoyados por un líder con un estilo
similar existe el riesgo que los pioneros y movilizadores marquen la dirección
de una cascada con sus comentarios.
Las autoras recomiendan
una serie de tácticas para intentar evitar las cascadas y el sentimiento de
marginación:
1.- Si queremos que los
guardianes compartan sus ideas debemos darles el tiempo y la información que
necesitan para prepararse para una discusión o decisión y luego facilitarles
que contribuyan en formas que les resulten cómodas (por ejemplo por escrito) y
que no requieran que luchen por las mismas, porque lo normal es que no lo hagan
en un entorno presencial.
2.- Para que la ideas
de los pioneros afloren debemos dejar que las discusiones sean amplias, por
ejemplo montando una pizarra para que las personas expongan sus opiniones.
Determinando por adelantado el tiempo que vamos a permitir este tipo de
discusiones ayudará que aquellos que necesitan más estructura como los
guardianes se relajen y participen en el ejercicio.
3.- En el caso de los
integradores dedicar tiempo a establecer verdaderas relaciones con ellos y
posteriormente pedirles su opinión. También debemos buscar y ayudarles en la
búsqueda de las perspectivas de otros miembros del equipo y de los grupos de
interés y explorar con ellos cómo la discusión o decisión afecta y busca un
bien mayor.
4.- Con los
movilizadores mantener un ritmo dinámico en las conversaciones y mostrar
conexiones claras entre las discusiones o decisiones en marcha y el progreso
hacia el objetivo común. Se puede considerar el introducir un elemento de
experimentación o competencia para mantenerles interesados (gamificación, por
ejemplo). Algunos estilos como los integradores no se sentirán muy motivados
por la competencia por lo que podemos buscar fórmulas para que sirvan para
fortalecer relaciones como el facilitar
oportunidades para que los equipos competidores socialicen entre sí.
Más allá de estas
tácticas existen otros métodos más generales para que las perspectivas de las
minorías sean escuchadas:
a).- Animar a los
miembros con estilos minoritarios a hablar al inicio de las conversaciones para
posibilitar el que influyan en la dirección de las mismas antes de que se pueda
establecer una cascada. Los experimentos de Simon Asch sobre conformidad, por
ejemplo, demostraron que si una persona va contra la mayoría existen muchas
posibilidades de que los demás empiecen a ofrecer perspectivas divergentes
también.
b).- Pedir a los
miembros que realicen un ejercicio de brainstorming en solitario y después
compartan sus ideas, por turno, cuando
se reúna el equipo. Diversos estudios muestran que este enfoque es más eficaz
que el brainstorming colectivo desde el principio.
c).- Pedir a los
integrantes de un equipo que piensen desde la perspectiva del estilo menos
representado en el mismo. Debemos hacerlo al comienzo de las conversaciones
antes de que el punto de vista de la mayoría tenga la oportunidad de imponerse.
C).-
Prestar atención a los sensibles introvertidos.
Los miembros que son muy introvertidos o sensibles es frecuente que se ahoguen
en las cascadas y no sean escuchados salvo que los líderes se esfuercen
activamente para que lo sean. Estos rasgos se presentan sobre todo en los
guardianes y en los integradores “tranquilos”.
Tanto las investigaciones
de Susan Cain sobre los introvertidos como las de Elaine Aron sobre personas
muy sensibles muestran que los integrantes de estos grupos tienen fortalezas
específicas que pueden beneficiar a los equipos y organizaciones. Por ejemplo
tienden a ser muy concienzudos y buenos para detectar posibles errores y
riesgos potenciales, se concentran intensamente durante largos periodos de
tiempo, son buenos oyentes y suelen destacar las buenas ideas de los demás en
lugar de buscar los focos para ellos y con frecuencia son excelentes a la hora
de abordar trabajos que requieren mucha atención a los detalles que los demás no saben o no quieren hacer.
Para obtener el máximo
de estos tipos de guardianes y de integradores debemos preguntarles qué podemos
hacer para mantener sus niveles de estrés en un grado manejable lo que puede
suponer identificar maneras para reducir el ritmo, disminuir la sobrecarga de
información y facilitar entornos de trabajo tranquilos y con pocas
distracciones.
Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 24
de marzo plantea que los directivos que parece que no saben elegir una línea de
acción o que constantemente cambian de opinión pueden ser desesperantes. Sydney Finkelstein, autor de “Superbosses. How exceptional leaders manage the flow of talent”, mantiene que estos jefes vuelven locos a sus colaboradores porque
éstos van a sentir que no tienen marcada una dirección clara y por tanto no van
a estar seguros sobre lo que tienen que hacer. Nancy Rothbard añade que también
la reputación de los que trabajan con ellos se va a ver afectada ya que si el
jefe no es tomado en serio en la organización por extensión el trabajo de su
equipo va a ser visto como ineficiente.
La autora propone una serie de
estrategias para hacer frente a un jefe indeciso:
1.- Diagnosticar la situación. El primer paso que tenemos que dar
según Finkelstein es intentar descubrir que es lo que esconde ese
comportamiento, para lo cual debemos prestar atención a lo que ocurre en el
mundo del jefe porque nos puede dar pistas sobre la razón de su actuación. Tenemos
que mostrar empatía y asegurarnos de que no estamos exagerando o
malinterpretando la indecisión. Ésta en algunos casos es necesaria para poder
contar con más tiempo para tomar una decisión y analizar mejor los factores que
influyen y las alternativas disponibles. Como subordinados no tenemos por qué
tener toda la información que tiene el jefe.
2.- Ayudar a que el jefe adquiera confianza en sí mismo. Si hemos determinado
que la raíz del problema es la indecisión del jefe debemos ayudarle
mostrándonos muy competentes y leales para aumentar su confianza ayudándole a
encontrar el camino. Si la decisión es complicada podemos actuar como tabla de
resonancia para que analice los pros y contras de las distintas perspectivas, así como hacer
preguntas adecuadas, facilitar datos útiles y relevantes y ofrecer nuestra
opinión.
3.- Tomar el control. Cuando tenemos una opinión muy clara de cuál debe ser la decisión pero
nuestro jefe se encuentra inmerso en la parálisis por el análisis debemos
elegir un enfoque diferente al recomendado en el apartado anterior ya que darle
más datos no tiene por qué ayudarle a seguir adelante. En estos casos hay que
ayudarle a organizar la información y después razonar la propuesta que le
hacemos. Puede ser útil, también, el sugerir que delegue en nosotros aunque sea
de forma informal, como por ejemplo diciendo que hemos estado dando vueltas al
asunto y que pensamos que hay algunas formas de abordarlo y que si nos deja
podemos probarlas e informarle de los progresos logrados. De esta forma al
hacernos cargo de la situación le liberamos de un peso y supone una oportunidad
de desarrollo profesional.
4.- Hablar con el jefe. Dependiendo de lo receptivo que el
directivo sea al feedback podemos intentar mantener con él una conversación
honesta y respetuosa sobre cómo su indecisión nos afecta a nivel individual y
de equipo. No debe ser agresiva ni buscar la confrontación sino que debe
demostrar que nuestras intenciones son buenas, ser constructiva e individual.
No se debe plantear esta conversación si la relación con el jefe no es buena o
no muestran una actitud abierta y accesible ya que intentar discutir su
indecisión puede ser visto como una actuación agresiva.
5.- Buscar aliados. Otra forma de intentar acelerar el proceso de toma de
decisiones consiste en formar una coalición con profesionales con los que
mantenemos una relación razonablemente buena y que tienen influencia sobre nuestro
jefe. Al abordarles no debemos quejarnos sino simplemente pedirles consejo
sobre qué se puede hacer. Si muchas personas están de acuerdo en una línea de
acción a seguir el jefe sentirá que es más fácil tomar una decisión y apoyarla.
6.- Protegerse. Tener un jefe indeciso no es sólo perjudicial para nuestra productividad cotidiana sino
también para nuestra reputación y posibilidades de desarrollo y promoción profesional.
Rothbard recomienda que si llegamos a la conclusión de que la actitud de
nuestro jefe está dañando nuestro potencial debemos procurar distanciarnos de
él y protegernos de su comportamiento fomentando el establecimiento de nuevas
relaciones y realizando networking interno, así como buscar mentores de otras
áreas de la organización. Si el problema persiste puede ser recomendable abandonar
el puesto de trabajo y buscar otro.
La autora ha realizado
durante varios años encuestas, “American Civility Surveys ”, en las que los
resultados muestran , como en la del pasado año, en la que un 96% de los
encuestados pensaban que existe un problema social en relación con la educación
y el respeto.
Los comportamientos
irrespetuosos se presentan de muchas formas y grados que van desde ignorar a
los demás y no escucharles a intencionadamente desautorizar a los demás con el
fin de socavar su autoridad y autoestima. Entre los comportamientos de este
tipo más frecuentes de los líderes nos encontramos con:
a).- Mofarse y denigrar
públicamente a las personas.
b).- Recordar a los
subordinados que sus roles son de menor categoría dentro de la organización.
c).- Burlarse de sus
informes de forma que duela.
d).- Quedarse con todo
el crédito por los éxitos y señalar a otros cuando las cosas se ponen
difíciles.
Tenemos que tener en
cuenta, de todas formas, que lo que importa no es realmente si las personas
fueros tratadas de manera insensible sino si ellas se sintieron maltratadas. La
falta de respeto depende de los ojos del receptor. Depende no sólo del
individuo, sino también de la cultura, de la generación, del género, del sector
y de la organización. Lo que nosotros consideramos una falta de respeto y de
educación puede no coincidir con lo que piensa nuestro jefe sobre el tema.
Entre los factores que
están interviniendo en la percepción negativa sobre la educación y respeto que
muestran las personas en la actualidad tenemos:
1.- La globalización.
Los profesionales de una cultura pueden, por desconocimiento, actuar de forma
que los compañeros de otra cultura pueden considerar como una muestra de falta
de respeto hacia ellos.
2.- Las distintas
generaciones. Una investigación dirigida por Jean Twenge reveló que los
estudiantes en la actualidad son un 30% más narcisistas que los estudiantes de
hace 25 años, con la consecuencia de que si nos centramos excesivamente en
nosotros vamos a estar mucho menos preocupados de los efectos que nuestro comportamiento puede tener en los demás.
3.- El deterioro de las
relaciones en el ámbito laboral, en parte propiciado por el teletrabajo y otras
formas de organización del trabajo que no favorecen el contacto físico entre
los compañeros. Otras razones que fomentan este deterioro son, según un estudio
realizado por la autora entre más de 20.000 trabajadores de distintos sectores,
la sobrecarga de trabajo que sufren muchos profesionales y que dicen que impide
que tengan tiempo para ser educados y
agradables y la falta de ejemplo de sus directivos que se comportan de forma
irrespetuosa con ellos por lo que ellos actúan de la misma forma. Otra causa es
la tecnología que ocasiona que los profesionales dediquen mucho tiempo a
actividades online y poco a relacionarse entre sí.
Entre los efectos
nocivos del comportamiento irrespetuoso y grosero destaca el impacto sobre la
salud. Robert Sapolslky, autor de “Why zebras don´t get ulcers”, expone que
cuando las personas están sometidas a estresores intermitentes como la falta de
respeto durante un tiempo muy largo o con demasiada frecuencia experimentan
importantes problemas de salud ya que el sistema inmunitario se ve afectado
negativamente y pueden aparecer diversas enfermedades de tipo cardiovascular,
gástrico, etc. …
Diversos estudios han encontrado que los factores psicosociales
tales como el estrés inducido por el trabajo son las variables más importantes en
la determinación de la duración de la vida. Las investigaciones muestran que
trabajar en un equipo en el que la falta de respeto está presente llega a
afectar a la salud mental de sus miembros. Las personas tienden a llevar el
estrés producido por esta situación a su casa trasladándolo al resto de
miembros de la familia.
En una encuesta
realizada por la autora junto a Christine Pearson a 800 directivos y
profesionales de 17 organizaciones los resultados mostraron que entre los
trabajadores que habían estado expuestos a la falta de respeto un porcentaje
muy elevado disminuían su desempeño y el
tiempo dedicado al trabajo de forma intencionada, la calidad de su trabajo se
veía afectada negativamente, perdían mucho tiempo en el trabajo pensando en los
incidentes irrespetuosos y en evitar al ofensor, decrecía su compromiso con la
organización, repercutían su frustración en los clientes o se planteaban dejar
el trabajo. Si una organización pierde beneficios y profesionales debido a
estos comportamientos gran parte de esa pérdida pasa desapercibida hasta que puede
que ya no tenga remedio.
Diversos experimentos avalan
estos resultados ya que demuestran como el estar sometidos a estas situaciones
afecta negativamente a nuestros recursos cognitivos, secuestra nuestro
desempeño y creatividad y nos aparta de nuestro trabajo. Aunque queramos
trabajar dar lo mejor de nosotros no lo lograremos porque estaremos preocupados
por el maltrato que estamos experimentando.
Otro aspecto negativo
es el tiempo que tienen que dedicar los directivos a solucionar los problemas
causados por la falta de respeto. Según un estudio publicado en Fortune los ejecutivos
de las principales empresas dedicaban un
13% de su tiempo en el trabajo a tratar de arreglar las relaciones entre los
profesionales y las consecuencias del comportamiento irrespetuoso.
Un ejemplo de estos
efectos nocivos que se ha evidenciado en muchos estudios es la disminución del
desempeño en el ámbito sanitario entre cuyas cusas está el que los equipos
expuestos a la falta de educación y respeto no comparten bien la información y pueden captar incorrectamente la que tienen a su disposición, sus miembros
no solicitan ayuda de sus compañeros de equipo, se muestran poco receptivos al
feedback y a discutir los errores o problemas potenciales que pueden surgir en
el curso de sus actuaciones.
La autora plantea que
el hecho de no ser grosero no significa que nos estemos comportando
respetuosamente, sólo implica que nuestra conducta está siendo neutral y que no
hemos dañado a alguien. Ser respetuoso en su sentido pleno requiere gestos
positivos tales como la amabilidad y cortesía que consigue animar a las
personas. No solo tratar a los demás bien sino, también, que nuestros actos reflejen nuestros
deseos de mostrar respeto. No consiste en tratar bien a alguien porque
esperamos algo a cambio o porque estamos intentando servir a los intereses de
la organización sino porque es una vía de afirmar normas de mutuo respeto y honradez.
Porath propone que para
evitar todos los efectos nocivos anteriormente expuestos debemos comenzar por
preguntarnos cuál es nuestro comportamiento al respecto y que para ello realicemos
el siguiente test como autodiagnóstico sobre la forma en que tratamos a los
demás. Para hacerlo tendremos que contestar si alguna vez tenemos alguno de los
comportamientos que se relacionan en el mismo y el grado (desde nunca a casi
siempre):
1.- No decir gracias o
por favor.
2.- Utilizar la
comunicación vía e-mail cuando es necesaria la comunicación cara a cara.
3.- Robar el crédito
por el trabajo colaborativo.
4.- Durante las
reuniones contestar o mandar correos o mensajes.
5.- Hacer esperar a las
personas de forma innecesaria.
6.- Hablar de forma
condescendiente a los demás.
7.- Retrasar el acceso
a la información o a los recursos.
8.- Utilizar jergas que
excluyen a otros.
9.- Culpabilizar a
otros cuando hemos contribuido a que se cometa un error.
10.- Difundir rumores.
11.- Menospreciar a los
demás de forma no verbal.
12.- Refugiarnos en
gadgets electrónicos.
13.- Excluir a alguien
de una red o equipo.
14.- Aprovecharnos de
los demás.
15.- Prestar poca
atención o mostrar poco interés por las opiniones de los demás.
16.- No escuchar.
17.- Propiciar que
otros fracasen.
18.- Ignorar las
invitaciones.
19.- Llegar con retraso
o abandonar una reunión antes de que acabe sin ninguna explicación.
20.- Insultar a los
demás.
21.- No reconocer a los
demás ni sus esfuerzos.
22.- Despreciar los
esfuerzos de los demás.
23.- Hacer comentarios
denigrantes o desdeñosos a alguien.
24.- Dar por sentadas
las contribuciones de los demás.
25.- Seleccionar las
tareas fáciles dejando a los demás las complicadas.
26.- Olvidar incluir a
los demás.
27.- Hablar cruelmente
de los demás.
28.- Escribir e-mails
descorteses o irrespetuosos.
29.- Comportarnos con
falta de respeto cuando no estamos de acuerdo con los demás.
30.- Interrumpir a los
demás.
31.- No defender a los
demás.
32.- Juzgar a las
personas que son diferentes a nosotros.
Es un test útil para
detectar malos hábitos y analizar sus causas para poder corregirlos. Para
obtener más información podemos pedir feedback adicional a nuestros compañeros,
amigos y familiares porque pueden existir puntos ciegos que no somos capaces de
detectar. Entre ellos están el tono de voz que empleamos, la expresión facial, …
Liri Andersson y Ludo van der Heyden, profesores de INSEAD, en el newsletter de
INSEAD Knowledge del pasado 9 de marzo, plantean que las formas antiguas de
dirigir una organización no son válidas en el mundo digital. Éstas cada vez tienen
que ser más digitales, pero parece ser que sus líderes no se están ocupando de
ello de forma adecuada, según han podido comprobar los autores tras una
encuesta realizada en 2016 a 1.160 altos ejecutivos en la que encontraron que
la mayor parte de los encuestados carecían del conocimiento y de la inquietud
necesarias para liderar una transformación digital.
Con
la finalidad de intentar ayudar a los altos directivos para superar esta
situación los autores han realizado un informe en el que proponen una serie de recomendaciones relacionadas con el
entorno externo, la organización y la estrategia de la misma. Son las
siguientes:
1.-
La digitalización requiere un conocimiento y entendimiento sin prejuicios del entorno
exterior a la organización.
2.-
La digitalización puede hacer necesaria la reformulación de la misión de la
organización, así como su posicionamiento y sostenibilidad de su modelo de
negocio.
3.-
El significado y el impacto de la digitalización debe ser definido y expuesto
de forma clara. Los líderes deben desarrollar un mapa digital propio, junto con
un diccionario interno sobre el tema, que debe ser actualizado constantemente.
4.-
Las competencias digitales son necesarias en todos los niveles de la
organización. La transformación digital es responsabilidad de todos por lo que
requiere la cooperación y capacitación de todos los profesionales.
5.-
La digitalización se debe apoyar en la cultura de la organización. La
revolución digital no es sólo tecnológica sino, también, cultural, por lo que
nunca se producirá si no es liderada por los altos ejecutivos.
6.-
La digitalización demanda un mayor nivel de colaboración entre todos los grupos
de interés. Asimismo está difuminando las líneas que separan las distintas
organizaciones incrementando la importancia de la colaboración externa.
7.-
La digitalización requiere un mayor compromiso con el público. Los consumidores
pueden fácilmente destruir la reputación de una empresa a través de las redes
sociales. Nunca ha sido tan sencillo ni tan esencial co-crear con los
consumidores y compartir y obtener ideas de ellos lo que va a facilitar el
poder hacer realidad los sueños y necesidades de éstos.
8.-
La estrategia de negocio en la era digital se convierte en un proceso continuo.
Las organizaciones no pueden ya permitirse el lujo de pensar en planes
estratégicos de 5 años. Con todas las tendencias evolucionando constantemente como
ocurre en la actualidad la formulación de la estrategia y la ejecución deben
realizarse simultáneamente y en un bucle de feedback constante.
9.-
La toma de decisiones en la era digital se apoya cada vez más en Big Data.
10.-
La digitalización requiere que las organizaciones se adentren en territorios
desconocidos, lo que supone arriesgarse a asumir ambiciosos experimentos e incorporar
rápidamente las enseñanzas aprendidas y que los altos ejecutivos se acostumbren
a convivir con la incertidumbre.
11.-
La digitalización implica la gestión constante del cambio. En el mundo predigital
una iniciativa de cambio podía ser útil durante varios años o incluso décadas. Esto
no ocurre en la actualidad por lo que los directivos deben asegurarse que el
deseo y la habilidad de cambiar continuamente impregna y existe en todos los
niveles de la organización.
La
revolución digital, concluyen los autores, puede ser, como cualquier otra revolución, interpretada
como una catástrofe o como una oportunidad, dependiendo de si nuestras
lealtades se centran en el pasado o en el futuro. El optimismo es un prerrequisito
para la supervivencia. El nuevo mundo digital va a obligar a los ejecutivos y
comités de dirección a asumir niveles hasta ahora desconocidos de innovación, competencia,
eficiencia, liderazgo y responsabilidad lo
que producirá fundamentalmente resultados positivos tanto para la organización
como para la sociedad.
