LIDERAZGO A TRAVÉS DE LOS SILOS

Tiziana Casciaro, Amy C.Edmonson y Sujin Jang en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a que los profesionales colaboren a través de sus fronteras tienen problemas para hacerlo ya que es muy complicado lograrlo.

En la actualidad la mayoría de las oportunidades de innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad.

Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz son sencillos:

a).- Aprender de  las personas que se encuentran en el otro lado.

b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.

Los líderes deben ayudar a sus profesionales a desarrollar la capacidad para afrontar estos retos tanto al nivel individual como organizacional. Esto implica facilitar la formación y el apoyo en 4 aspectos que favorecen el trabajo colaborativo. Éstos son:

I.- DESARROLLAR Y DESPLEGAR “AGENTES CULTURALES”

En toda compañía existen personas que suelen ser excelentes a la hora de fomentar las relaciones entre departamentos, áreas,…Normalmente cuentan con  experiencias y tienen relaciones que abarcan numerosos dominios, funciones y sectores y de forma informal actúan como nexos entre ellos. A estos profesionales las autoras les llaman “agentes culturales”. Sujin Jang, por ejemplo, en sus estudios de más de 2000 equipos “globales” ha encontrado que los que cuentan con esta figura tienen mejor desempeño que los que carecen de ellos.

Estos agentes fomentan el trabajo a través de las áreas de dos formas, actuando como:

a).- Puente. En este caso su función es de intermediarios, facilitando a las personas que realizan distintas funciones o en distintas localizaciones la colaboración entre ellas con la mínima disrupción en su rutina cotidiana. Son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden adivinar lo que cada una necesita.

Este tipo de ayuda es útil porque permite que partes muy diversas trabajen a pesar de sus diferencias sin tener que dedicar tiempo en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Suele ser muy valiosa en colaboraciones uno a uno o si la organización se encuentra bajo una gran presión para obtener resultados.

b).- Adhesivo. Su labor, por el contrario, se centra en juntar a las personas y en ayudar a crear un entendimiento mutuo y relaciones duraderas al facilitar el contacto entre profesionales de distintas funciones, localizaciones o sectores.

Los líderes pueden contar con ambos perfiles en sus organizaciones si contratan a personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que posean las competencias interpersonales requeridas para generar buenas relaciones entre múltiples partes. Asimismo como es necesaria  grandes dosis de resiliencia para trabajar con personas para superar las  diferencias  culturales deben buscar profesionales con un patrón mental de crecimiento que tengan, por tanto, el deseo de aprender y de asumir retos y ampliar las oportunidades.

Otra forma que tienen los líderes para desarrollar estos agentes es a través de fomentar y facilitar el que las personas a todos los niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.

Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.

II.- PROMOVER EL QUE LOS PROFESIONALES HAGAN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Resulta casi imposible trabajar traspasando fronteras entre equipos  sin hacer numerosas preguntas. La indagación es fundamental porque lo que vemos como evidente en un lado de la interfaz no tiene por qué ser lo mismo que lo que experimentan los que se encuentran en el otro lado.

Pero todos tendemos a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas al ir ascendiendo en el escalafón profesional. Los profesionales de alto rendimiento, especialmente,  con frecuencia no se preguntan qué es lo que los demás pueden estar observando. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo podemos evitar hacer preguntas debido al temor de que nos haga parecer incompetentes o débiles.

Los líderes pueden fomentar la indagación de dos formas y en el proceso pueden ayudar a crear una organización en la que sea los profesionales se sientan psicológicamente seguros a la hora de hacer preguntas. Éstas son:

1.- Ejercer como modelo. Cuando los líderes muestran su interés en lo que los demás están viendo y pensando a través de formular preguntas tiene un enorme efecto ya que fomenta el que las personas que trabajan en su organización hagan lo mismo.

Hacer preguntas transmite también la sensación de humildad que se ha visto que es fundamental para tener éxito. Por ejemplo Lazlo Bock, conocido por su trabajo en Google, mantiene que las personas humildes logran mejores resultados a la hora de unir a las personas para resolver problemas complicados. En un entorno cambiante la humildad, no confundirla con la falsa modestia, es una fortaleza cuyo poder procede del realismo: “el mundo exterior es muy complejo y si no trabajamos juntos no vamos a tener ninguna oportunidad de triunfar”.

Francesca Gino, en su artículo “The business case for curiosity”  plantea que una forma en la que el líder puede hacer que sus colaboradores se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente que no tiene todas las respuestas. Otra forma consistiría   en fomentar que en determinados días se promueva el que los profesionales pregunten ¿Por qué?, ¿Qué pasaría si….? O ¿Cómo podemos  …..?

2.- Formar a los profesionales en el arte de la indagación. La formación puede ayudar a ampliar el rango y la frecuencia de las preguntas que hacen éstos y según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT puede reforzar su curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras, ya que si sólo les decimos que hagan más preguntas podemos inducir a emplear técnicas de interrogatorio que inhiban en lugar de promover el desarrollo de nuevas perspectivas. Como Edgar Schein explica en su libro “Humble Inquiry” las preguntas son el secreto para contar con relaciones de trabajo productivas, pero deben estar motivadas por un genuino interés por entender el punto de vista de los demás.

Es, también, importante aprender a requerir información evitando los prejuicios. Esto implica hacer preguntas abiertas que minimicen cualquier posible preconcepción, en lugar de preguntas “si-no”.

La autora propone para hacer buenas preguntas tener en cuenta:

A).- Errores comunes:

a).- Comenzar con preguntas cerradas: si o no.

b).- Continuar haciendo preguntas demasiado generales, como por ejemplo: “¿Qué tienes en mente?” que inviten a largas respuestas genéricas.

c).- Asumir que hemos entendido lo que los oradores pretenden transmitir.

d).- Asumir que el proceso de colaboración se cuida a sí mismo y que no hay que hacer nada.

B).- Indagación eficaz:

a).- Comenzar con preguntas abiertas del tipo “¿Cómo van las cosas? ¿Qué es lo que tu equipo considera como oportunidades clave?”.

b).- Al ir desarrollando la colaboración hacer preguntas que se centren en aspectos específicos que den a las personas un amplio espacio para explayarse, como por ejemplo: “¿Qué sabes sobre X? o ¿Me puedes explicar cómo funciona?”
.

c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.

d).- Periódicamente dedicar tiempo para preguntar por las experiencias de los demás sobre el proceso o la relación, preguntando por ejemplo: “¿Cómo piensas que va el proyecto? o ¿Qué piensas que podemos hacer para trabajar juntos con más eficacia?”

III.- CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES VEAN EL MUNDO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS

Los líderes no sólo deben fomentar el que los profesionales sientan curiosidad por los diferentes grupos y hagan preguntas sobre sus ideas y prácticas, también deben promover el que consideren de forma activa las perspectivas de éstos. Las personas de distintos equipos pueden contemplar las cosas de forma distinta y es importante tenerlo en cuenta para evitar malentendidos.

Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad de la alta dirección. Diversos estudios psicológicos sugieren que aunque la mayor parte de las personas somos capaces de considerar otras perspectivas raramente nos sentimos motivados para hacerlo. Los líderes pueden ayudar a sus equipos enfatizando cómo la integración de diversas experiencias genera creación nueva de valor. También pueden hacerlo utilizando una serie de tácticas como:

a).- Organizar debates y diálogos a través de los silos. En lugar de mantener sesiones de información en un solo sentido los líderes pueden promover reuniones y discusiones cara a cara en las que participen otros compañeros de partes distintas de la organización o clientes. El objetivo se centra en conseguir que todos compartan sus ideas y que trabajen para trasladar todos los inputs para proponer nuevas soluciones.

b).- Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta la curiosidad y la empatía para que sean capaces de incorporar nuevas perspectivas.

IV.- AMPLIAR LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES

De esta forma  éstos tendrán que mirar más allá de su entorno inmediato. Las autoras sugieren para ello:

1.- Juntar a profesionales de distintos equipos para abordar distintas iniciativas. Así se les ofrece la oportunidad de identificar las distintas experiencias y conocimientos que existen dentro de la organización, ver cómo están conectados o desconectados y averiguar cómo esta red de conocimiento interno puede ser conectada para permitir colaboraciones valiosas entre sus miembros.

2.- Fomentar la exploración y búsqueda de redes distantes. Los profesionales deben conocer, también, experiencias fuera de su organización y hasta de su sector.

¿CÓMO EVALUAR LA CALIDAD DE LA CONFIANZA DENTRO DE UN EQUIPO?

Alaina Love en el boletín de SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio se plantea cómo podemos evaluar la calidad de la confianza que existe dentro de un equipo. La cultura de muchas organizaciones en la actualidad es la de la urgencia para perseguir el crecimiento o mantenerse sin parar en ningún momento. El resultado puede ser bueno en un inicio pero las dinámicas de los equipos pueden alterarse ante el ritmo sin descanso. En este momento es cuando se hace especialmente importante construir un clima de confianza entre los miembros del equipo.

Los mismos comportamientos que generan confianza ayudan al equipo a gestionar los cambios rápidos por lo que mantener niveles saludables de confianza en el mismo resulta ser esencial. Como ocurre con la confianza la vulnerabilidad es requerida para desarrollar un estado de confort con la ambigüedad que es tan característica del cambio. Igualmente construir confianza y navegar a través del cambio necesitan persistencia. Otro aspecto importante es contar con la certeza de que lo que el equipo puede hacer como tal sobrepasa con mucho a lo que cada uno de sus miembros puede lograr en solitario.

La autora recomienda que si queremos evaluar el grado de confianza que existe en los equipos que lideramos debemos prestar atención a estas cuatro redes de interacción en los equipos:

1.- RED DE COMPETENCIA

Para valorar la situación en este aspecto debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Los miembros de mi equipo se ven unos  a otros como líderes competentes que tienen las habilidades necesarias para que el equipo tenga éxito?

b).- ¿Los miembros de equipo confían en que sus compañeros van a ajustarse y cumplir los plazos de los proyectos que tienen en marcha?

La creencia en las competencias de sus colegas fortalece la confianza global.

2.- RED DE INTEGRIDAD

En este caso la pregunta que nos tenemos que hacer es la siguiente: ¿Piensan  los miembros del equipo que existe la confianza suficiente entre ellos para que puedan compartir información privada o confidencial y para que se respete esa confidencialidad?

Cuando los miembros de un equipo están dispuestos a compartir cuando existen dificultades y a apoyarse unos a otros para salir de situaciones profesionales o personales complicadas es una buena señal de que la red de interacción es saludable.

3.- RED DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Si queremos conocer su situación las preguntas a plantear son:

a).- ¿Más allá de los contactos formales derivados del rol de cada miembro del equipo se mantienen otro tipo de relaciones entre sus miembros?

b).- ¿Dedican tiempo a charlar entre ellos y con otros profesionales para saber qué está pasando?

c).- ¿Socializan entre sí en el trabajo o fuera de él?

Niveles saludables de comunicación informal pueden  mejorar la confianza dentro del equipo.

4.- RED DE CONSEJO

La pregunta que en este caso tiene que hacerse el líder es: ¿Están los miembros del equipo pidiendo consejo a algún otro miembro del equipo que no sea él?

Cuando el nivel de confianza es elevado los compañeros se sienten dispuestos a mostrar su vulnerabilidad y requerir el consejo de los demás cuando se enfrentan a situaciones personales o profesionales difíciles o cuando quieren conocer la perspectiva de otros sobre una decisión que están pensando tomar. Los miembros del equipo valoran  la experiencia  de los demás y saben que cuando su opinión se pida se ofrecerá sin que se cuestione su competencia.

Mostrar confianza y desarrollar redes entre los miembros de los equipos de alta calidad comienza desde arriba por lo que el líder debe modelar los  comportamientos que quiere ver replicados.

PRESENTACIONES CON IMPACTO

Allison Shapira en “Speak with impact. How to command the room and influence others” plantea que diariamente tenemos la oportunidad de utilizar nuestra voz para obtener un impacto positivo en el trabajo o en nuestra comunidad, podemos inspirar o  persuadir a nuestra audiencia o aburrirla y lograr que desconecte.

Shapiro propone seguir una serie de pasos como preparación para realizar una buena presentación en público:

I.- COMENZAR POR LA ESTRATEGIA.  IDENTIFICAR EL CONTEXTO DE NUESTRA CHARLA

Antes de comenzar a escribir el texto debemos identificar el contexto y para ello tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Dónde tendrá lugar nuestra intervención? ¿En una conferencia o en una reunión?

b).- ¿Dónde tendrá lugar geográficamente? Es importante conocer el lugar para ponernos en el lugar de la audiencia.

c).- ¿Cuándo tendrá lugar dentro de la agenda del evento? Si vamos a ser el último orador deberemos ver cómo somos capaces de mantener nuestra energía delante de una audiencia, presumiblemente cansada y con ganas de irse.

d).- ¿Quién más va a intervenir? ¿Si vamos a abordar un tema controvertido, algún otro ponente nos puede refutar nuestro punto de vista? ¿Cómo podemos destacar entre el resto de los oradores?

e).- ¿Cuánto va a durar nuestra intervención?

f).- ¿Va a reservarse un tiempo tras nuestra charla para que la audiencia plantee preguntas?

g).- ¿Cuáles son las expectativas del organizador sobre nuestra  intervención? En ocasiones las suyas pueden no coincidir con las nuestras y en esos casos hay que procurar alinearlas. Podemos preguntarle qué es lo que espera que la audiencia haga, piensa o sienta como resultado de mi charla.

Estas preguntas sirven no sólo para preparar una presentación sino, también, para nuestras intervenciones en una reunión.

Shapiro considera que las tres preguntas principales que ineludiblemente tenemos que hacernos para preparar la estrategia de nuestra presentación son:

A).- ¿Quién es nuestra audiencia?

Antes de decidir qué vamos a decir tenemos que saber a quién nos vamos a dirigir y quién más puede escuchar posteriormente nuestra intervención ya que ésta se puede grabar y averiguar cuáles son sus intereses, necesidades y metas.

Una vez identificada la audiencia debemos conocer qué lenguaje es el que domina, saber si es el lenguaje especializado de nuestro sector o cultura y si entenderán sus acrónimos y jerga  o si deberemos emplear unos términos menos específicos que todos puedan entender o aclararlos en caso de posible duda.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta es si nuestras palabras van a resonar en la audiencia. No vamos a conseguir atraerla si utilizamos jerga, necesitamos transmitir una imagen vívida y emocional para que la audiencia pueda ver el impacto de nuestro trabajo y si queremos que como consecuencia de nuestra intervención actúe debemos dirigirnos a ella en su  lenguaje.

B).- ¿Cuál es nuestro objetivo?

Cada charla supone una oportunidad para llegar a las personas, para educarlas, inspirarles e influir en su comportamiento. Antes de comenzar a redactar nuestra intervención debemos decidir cuál queremos que sea el resultado que obtengamos tras nuestra exposición.

Podemos comenzar nuestra charla con el objetivo en mente: por ejemplo, “Estoy aquí hoy porque espero conseguir vuestro voto en las próximas elecciones”  o podemos finalizarla con un claro llamamiento a la acción: “Por tanto pido vuestro voto para las próximas elecciones”.

Si nuestra meta es generar confianza tenemos que incluir información que demuestre nuestra conducta ética y por ejemplo referir una historia personal sobre algún momento en el que hayamos recordado el valor de la integridad. Si nuestro objetivo es lograr apoyo económico podemos recalcar los beneficios que ofrecerá nuestro producto o servicio.

Marshall Ganz en  sus clases en Harvard Kennedy School enseña que es muy importante entender las barreras que las personas ponen a la acción, especialmente cuando se promueven cambios sociales y que por tanto, cuando determinemos el objetivo de nuestra presentación intentemos descubrir cuáles son las barreras que nuestra audiencia puede poner frente a la acción. Por ejemplo si puede ser políticamente arriesgado adoptar una nueva política, si hará que parezcan ridículos delante de sus compañeros o amigos o si estamos pidiendo algo que la audiencia no tiene el tiempo o los medios para actuar. Si comprendemos que es lo que está impidiendo que nuestra audiencia se comprometa nos ayudará a conseguir nuestras metas.

C).- ¿Por qué yo?

Esta pregunta es fundamental para determinar el propósito que guía nuestras acciones. La respuesta no es, por ejemplo, para ganar más dinero o para quedar bien ante el jefe. Es más profunda y a veces requiere hacernos la pregunta a nosotros mismos repetidamente para llegar a la respuesta real que va a representar lo que verdaderamente nos motiva.

Existen varias ventajas de conocer nuestra razón entre ellas:

a).- Nos ayuda a elegir un lenguaje que es realmente nuestro y auténtico para nosotros. Resulta difícil transmitir autenticidad cuando repetimos una jerga corporativa. ¿Por qué yo? Facilita que surja nuestro lenguaje natural y nuestra charla es más genuina para los demás.

b).- Anima nuestra voz y lenguaje corporal. Cuando realmente creemos en el mensaje que estamos relatando su propósito inspira y anima nuestro lenguaje corporal y nuestra voz de forma natural.  

c).- Incrementa nuestra confianza ya que refuerza nuestra credibilidad y nuestra autoridad.

Una vez que tenemos la respuesta a estas tres preguntas estamos preparados para seleccionar el principal mensaje que queremos transmitir y procurar escribirlo en una sola frase. Ésta puede ser compuesta pero debe ser corta y sencilla.

II.- REDACTAR EL TEXTO

Al prepararnos a escribir debemos reservar tiempo para hacerlo en nuestro momento más productivo del día. Redactar un discurso o una  presentación es un proceso iterativo por lo que Shapiro recomienda que se aborde trabajando en bloques de tiempo, como por ejemplo durante 45 minutos, hacer una pausa y retomar la tarea.

Al comenzar a escribir, tras la reflexión sobre las tres preguntas debemos dejar la mente vagar e ir recogiendo todas las ideas que vayan surgiendo sobre lo que queremos decir sobre el tema, también aquellas historias o ejemplos que nos gustaría compartir. En esta etapa no debemos emitir ningún juicio ni sufrir ninguna interrupción, solo tenemos que escribir aquello que se nos ocurra sobre el tema.

Posteriormente tenemos que pasar a pensar en cuál va a ser la estructura de la presentación. La autora recomienda como una de sus favoritas la secuencia de Monroe que consta de 5 pasos:

a).- Captar  la atención de la audiencia inmediatamente.

b).- Introducir el problema al que nos vamos a referir.

c).- Proponer una solución.

d).- Plantear y mostrar una visualización de cómo sería el mundo si tenemos éxito o si no lo tenemos. Podemos hacer un dibujo.

e).- Proponer una llamada a la acción a la audiencia.

Si no utilizamos esta secuencia podemos seguir la regla de tres de introducción, tres puntos principales y conclusión.

Contar con una estructura adecuada no nos garantiza un discurso atractivo. Debemos dedicar tiempo a pensar en cómo vamos a pasar de un punto a otro llevando a la audiencia a recorrer un camino. Por ejemplo se pueden utilizar preguntas retóricas: “¿Cómo nos afecta esto? o ¿Cuál puede ser el próximo paso a seguir?

Es conveniente dedicar tiempo a revisar lo que hemos escrito y comprobar que estamos diciendo exactamente lo que queremos decir por si tenemos que introducir algún cambio.

Una vez que tenemos el cuerpo de la presentación debemos pensar en las frases de inicio y conclusión.

La introducción a una charla debe captar la atención de la audiencia y hacer que ésta deje de hacer lo que estuviese haciendo y comience a escuchar. La introducción debe picar la curiosidad del que escucha, convencerle de nuestra autoridad para hablar y debe comenzar a establecer una relación con la audiencia. La primera frase es crítica especialmente si vamos a hablar ante una audiencia que no nos conoce y que puede haber escuchado a docenas de personas como nosotros.

Shapiro recuerda que la introducción va a depender de la audiencia y del objetivo, puede hacerse por medio de un saludo, una cita de alguien relacionado con nuestro auditorio, una estadística o un dato que pueda resultar impactante o una historia.

El final de una charla es una oportunidad para lograr  que nuestra audiencia sienta, piense o actúe de una forma determinada y dependiendo de lo que queramos deberemos seleccionar nuestra conclusión. Si, por ejemplo, queremos que sientan esperanza podemos utilizar una cita inspiradora o una imagen para la visualización de  cómo puede ser el mundo, si queremos establecer una conexión a nivel personal podemos finalizar con una historia relacionada con nosotros y con el tema que hemos tratado.

Cuando estemos casi al final de nuestra intervención debemos hablar despacio y claramente, dejando que nuestra voz se eleve y caiga en cada frase y enlenteciendo el ritmo en la última frase para que pueda calar mejor.

Al finalizar es el momento para agradecer a los organizadores si no lo hemos hecho ya al comienzo y a la audiencia si lo consideramos conveniente.

La autora recomienda para escribir una charla en treinta minutos, cuando no tenemos más remedio, que sigamos estas sugerencias:

1.- Buscar un lugar aislado, silencioso y en el que podamos desconectar de toda tecnología.

2.- Plantearnos las tres preguntas: ¿Quién es la audiencia?, ¿Cuál es nuestro objetivo? y ¿Por qué yo?

3.- Determinar el mensaje principal.

4.- Hacer brainstorming y escribir los puntos principales sin preocuparnos del orden.

5.-  Estructurar el mensaje seleccionando de los puntos principales aquellos que refuercen mejor nuestro mensaje clave.

6.- Cortar. Suprimir toda la información extra que no refuerce el mensaje principal.

7.- Escribir una entrada y una conclusión. Pensar en cómo vamos a iniciar y concluir nuestra presentación de forma que capture la atención de la audiencia.

8.- Crear un documento final que recoja nuestra introducción, tres puntos principales y la conclusión pensando en cómo hacer la transición de un punto a otro.

9.- Leer en voz alta el documento y comprobar que suena sincero.

10.- Practicar repetidamente delante de un espejo o de un compañero.

CÓMO LOGRAR QUE LA EMPATÍA SEA CLAVE EN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Jamil Zaki en hbr.org del pasado 30 de mayo recuerda las palabras de Tim Cook en 2017 a los graduados de MIT en las que advertía a éstos que “Las personas tratarán de convenceros de que debéis mantener a la empatía fuera de vuestras carreras profesionales pero no tenéis que aceptar esta falsa premisa. El directivo de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de la empatía ya que la formación en este tema está creciendo dentro de la formación de directivos y muchos altos directivos reconocen que es clave para el éxito.

Diversas investigaciones avalan esta idea ya que los entornos de trabajo con una cultura en la que domine la empatía entre sus profesionales se caracterizan por una mayor colaboración, niveles de estrés bajos y una moral más elevada.

El autor, en su libro “Thewar for kindness”, describe como las personas no sólo nos adaptamos e incorporamos los malos comportamientos y ejemplos de los demás sino que también nos adherimos a normas más bondadosas y productivas. Por ejemplo después de ver como los demás votan, no derrochan energía o donan a organizaciones de caridad nos mostramos más dispuestos a  hacer lo mismo.

Zaki propone una serie de medidas para ayudar a los líderes a generar una cultura de empatía en sus organizaciones:

1.- RECONOCER EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Si las personas pensamos que la empatía es un rasgo del carácter que tenemos o carecemos de él parece que no está a nuestro alcance cambiar la situación. Carol Dweck, Karina Schumman y el autor han encontrado que las personas que tienen este patrón mental fijo sobre la empatía se esfuerzan menos en conectar con los demás. Si estas creencias se extienden por la organización fomentar la empatía como un valor colectivo va a fracasar.

La buena noticia es que nuestros patrones mentales pueden cambiar. Por tanto, los líderes deben comenzar por comprobar cuál es el patrón mental de sus colaboradores para transmitirles y enseñarles, en caso de que sea necesario, que pueden caminar para alcanzar sus ideales.

2.- DESTACAR CUÁLES SON LAS NORMAS CORRECTAS

Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones pueden contaminar nuestras percepciones. Cuando un miembro del equipo expresa ruidosamente una actitud tóxica sus compañeros pueden confundir ésta con la opinión de la mayoría. Estas “normas fantasma” pueden descarriar cambios positivos si las personas las aceptan y se adaptan a ellas.

Los líderes pueden combatir estas normas haciendo que la atención se centre en los comportamientos correctos a través de incentivos y reconocimientos, por ejemplo, cuando trabajan juntos en lugar de competir o actúan con amabilidad. La empatía con frecuencia se manifiesta en una mayoría “tranquila y silenciosa” por lo que hay que destacarla.

3.- ENCONTRAR LOS LÍDERES “CULTURALES” Y CO-CREAR CON ELLOS

Cualquier equipo cuenta con personas que fomentan la cohesión aunque ésta no se incluya en  su rol formal. Estos individuos puede que no sean los más populares o poderosos pero son los mejor conectados. Información, ideas y valores fluyen a través de ellos y son los que ejercen la mayor influencia oculta dentro del equipo.

Para construir culturas en las que prime la empatía los líderes pueden comenzar por identificar a los “conectores” y reclutarles para defender esta causa.

EL LÍDER AMABLE Y BONDADOSO

Gay Haskins, Mike Thomas y Lalit Johri, entre otros autores, plantean en “Kindness in leadership” plantean que la amabilidad y bondad son aspectos importantes para un buen liderazgo, ya que representan no sólo una virtud sino también un valor.

El valor de la amabilidad y la bondad no se restringe a la reciprocidad entre dos partes: “Yo seré amable contigo y tú lo serás conmigo”, sino que su fuerza real deriva de múltiples interacciones, especialmente en la creación de “círculos virtuosos” que se fundamenta en la idea de que actos de  bondad y amabilidad por parte de una persona generan bondad y amabilidad en los demás que al final vuelven a l que ha iniciado el círculo.

El factor destacado de estas acciones es que no cuesta nada darlas pero generan un valor significativo, no tienen precio. En el contexto de las  organizaciones unos de los aspectos en que es importante en relación con el liderazgo es el que modera los excesos de la autoridad. Es muy fácil que los líderes caigan en un abuso de autoridad en detrimento de sus subordinados, amparados por ideas como: “los líderes tienen que tomar decisiones duras” o “la amabilidad es un signo de debilidad”.

La idea de que la amabilidad y la bondad tienen  un efecto positivo está presente en todas las religiones, por ejemplo en el budismo, cristianismo, judaísmo, islamismo, hinduismo o taoísmo son similares los enfoques y conceptos compartidos de su aplicación que pueden ser resumidos como “ desear o hacer a los demás lo que nos gustaría desear o hacer para nosotros mismos.

Los filósofos a lo largo de la historia han estado más divididos. Algunos consideran que es una virtud mientras otros han defendido  que es una forma de obtener intereses personales.

Confucio basó su filosofía en dos premisas éticas “li” y “Yi”. “Li” se refiere a los juicios éticos en relación con hacer lo correcto en el tiempo apropiado y en el pragmatismo necesario para adaptarse cuando sea conveniente, mientras “Yi” se ocupa de la reciprocidad, en hacer lo correcto por la razón correcta, trabajando para conseguir un bien mayor. La ética moral contiene, además, 5 valores centrales o virtudes básicas a las que llama “Ren”. Éstas son la seriedad, la generosidad, la sinceridad, la diligencia y la amabilidad.

La tradición filosófica india, se originó aún antes, aproximadamente 1000 años antes de Cristo y como Rajendra Prasad pone de manifiesto en un estudio reciente, diferencia entre sentimientos de bondad/amabilidad (compasión) y los actos de amabilidad/bondad. Implica una distinción importante entre el estado emocional de ser bondadosos y la conducta de ser amable, ya que todos experimentamos en algún momento de nuestras vidas sentimientos de compasión pero eso no quiere decir que seamos personas bondadosas/amables. 
  

Aristóteles la describió como una virtud que se caracterizaba por la actitud de ayuda hacia alguien que lo necesita, sin esperar nada a cambio. Otros filósofos como los estoicos han enfatizado ésto, pero añadiendo una  faceta de responsabilidad social. Éstos pensaban que las personas necesitaban a otras personas no sólo por la compañía sino también para completar su humanidad.

Un área en la que no ha existido acuerdo entre los filósofos es en si la amabilidad/bondad es instintiva o no.  Los últimos estudios que se están realizando sobre el funcionamiento del cerebro han demostrado que nuestra mente está programada para responder a aquellas personas que nos necesitan y que la preocupación por los demás surge en etapas muy tempranas de nuestra vida aproximadamente hacia los dos años de edad.

Se ha comprobado, también, que la oxitocina, hormona de la “felicidad” tiene un poderoso efecto sobre nuestros sentimientos. Por ejemplo cuando abrazamos, recibimos caricias cariñosas o un beso de alguien querido sus niveles se incrementan, así como cuando somos amables, compasivos o agradecidos.

En 2016 el Instituto Max Planck publicó los hallazgos de un gran proyecto de investigación interdisciplinar dirigido por Tania Singer, “The ReSource Project”, que pretendía encontrar cuáles son las influencias que moldean la amabilidad/bondad. Incluía hallazgos en las variaciones en la forma en que la mostramos, centrándose fundamentalmente en las siguientes  categorías:

a).- Bondad genuina: benevolencia.

b).- Bondad estratégica: maximizar las ganancias y evitar las pérdidas.

c).- Bondad motivada: reciprocidad, ayudar y castigar para mantener la justicia y equidad.

Se encontró, también en dicho estudio que en relación con:

1.- La motivación. Todos estamos motivados hacia la bondad genuina en algún grado, dependiendo de cómo nos sintamos. Por ejemplo si nos sentimos con un estado de ánimo positivo tenderemos a ser más amables y bondadosos que si tenemos uno negativo.

2.- La edad. Al envejecer disminuyen la bondad genuina y la motivada. Esto no implica que las personas mayores sean menos amables sino  sugiere que puede ser que estén menos preocupadas  por la reputación y la equidad y más por la consideración de los costes y beneficios ( bondad estratégica).

3.- El dinero. Al incrementarse la renta baja la bondad genuina.

4.- Familia y género. Las personas con hijos mostraban niveles más bajos en bondad genuina. Los hombres tenían niveles más elevados de ésta que las mujeres.

5.- Inteligencia. Las personas que mostraban mejores resultados en una batería de pruebas  de inteligencia tendían a mostrar más bondad genuina.

Esta investigación sirve para comenzar a identificar algunas de las influencias que tienen peso a la hora de determinar nuestra propensión hacia determinados tipos de bondad/amabilidad y reconoce la existencia de otros tipos que pueden estar ligados a fines más egocéntricos como pueden ser el estatus social o la reputación.

La sociedad  actualmente, especialmente en el mundo occidental, parece que está excesivamente centrada en el individualismo competitivo, en la libertad y en la independencia, con lo que se puede pensar que en un capitalismo de libre mercado no existe lugar para los bondadosos. Por ejemplo Raj Sisodia se muestra particularmente crítico con el estado del mundo de los negocios en Estados Unidos al manifestar que: “Los negocios se han vuelto deshumanizados e impersonales. Los seres humanos son tratados como funciones u objetos, como si fuesen partes de máquinas intercambiables y eliminables. La mayor parte de las personas no se sienten inspiradas en su trabajo. Consideran que no son respetadas, ni escuchadas ni reconocidas”.

Otros expertos se muestran más optimistas y señalan que están surgiendo señales que indican un cambio. En los últimos 25 años se ha podido ir observando que se está concediendo cada vez más importancia de la inteligencia emocional, de la compasión y de la atención plena (mindfulness) y de su papel positivo en las organizaciones. Se considera que son importantes para aliviar el estrés y para facilitar una mayor conciencia de nuestras emociones, sentimientos y bienestar. Atributos como trabajo en equipo, colaboración y relaciones interpersonales se ha comprobado  que contribuyen  positivamente al desempeño. Pero, todavía, se menciona escasamente la importancia específica de la bondad/amabilidad en el funcionamiento de las organizaciones, aunque en algunas se está ya trabajando para destacar el valor que aportan como, por ejemplo en los  University College London Hospitals se fomenta el siguiente enfoque:

Ofrecer la amabilidad/bondad que nos gustaría recibir nosotros o un ser querido
Comportamiento	Nos encantaría observar que el profesional	Esperamos ver que el profesional	No queremos ver que el profesional
Respeto hacia las personas	Supera los obstáculos para satisfacer las necesidades de los pacientes Mantiene siempre una actitud sensible y paciente	Piensa lo mejor de los demás Trata a las personas como individuos que tienen un valor Se muestra abierto a las distintas percepciones y formas de hacer las cosas	Muestre actitudes insensibles ante las necesidades /preferencias de los demás, generalizaciones inapropiadas sobre otras personas, desprecio de otras opiniones o culturas
Cortesía y actitud amistosa	Recuerda el nombre y los datos del paciente para “personalizar” la atención Consigue  que el paciente se sienta especial e individual Interviene cuando ve que los compañeros no lo hacen	Establece contacto visual, sonríe cuando es adecuado, siempre se presenta a sí mismo con su nombre y rol y pide permiso cuando es conveniente	Ignora o evita a las personas, se muestra desconsiderado, agresivo o maleducado o muy distante o excesivamente familiar
Atento y servicial	Hace un esfuerzo extra para el beneficio de los demás	Mantiene un actitud alerta para detectar si las personas necesitan ayuda y actúa para ayudarles o para encontrar a quienes pueden hacerlo	Evita a los pacientes o compañeros que necesitan ayuda
Protector de la dignidad de los demás	Crea un entorno de privacidad y dignidad y es un defensor activo de las personas vulnerables, tanto pacientes como compañeros	Se muestra consciente de la vulnerabilidad, protege la privacidad y trata a los demás como iguales Interviene cuando otros no lo hacen	Muestra una actitud de despreocupación o de falta de consciencia de las necesidades y sentimientos de los demás

En relación con el liderazgo William Baker y Michael O´Malley en su libro “Leading with kindness” consideran que  la bondad/amabilidad está muy ligada a una conexión básica entre personas que mantienen relaciones significativas para ambas. Estas relaciones sugieren que son cultivadas por 6 virtudes que pueden verse como los ingredientes de la bondad/amabilidad en el contexto del mundo laboral. Éstas son:

1.- Compasión. Promueve en los profesionales el grado extra de fuerza que necesitan para realizar su trabajo, ya sea para superar problemas personales o en el trabajo.

2.- Integridad. Las personas íntegras actúan de forma consistente de acuerdo a un conjunto de valores que garantiza la seguridad en los encuentros interpersonales. Mantienen sus promesas, son rectas y evitan los prejuicios.

3.- Gratitud. Apreciar es reconocer que no estamos solos en el mundo y que hay muchas cosas que valorar que van más allá de uno mismo.

4.- Autenticidad. Cuando los líderes  le conceden la importancia que debe  entienden lo que distingue a un líder genuino de uno  falso.

5.- Humildad. Mantiene al líder con los pies en la tierra.

6.- Humor. El sentido del humor se relaciona  con competencias interpersonales como pueden ser  la calidez, la capacidad de escuchar, el pensamiento flexible, la apertura, la madurez y la amabilidad.

Ser un líder con este atributo requiere, también, habilidad para tratar con los demás, para mantener conversaciones complicadas, para no consentir comportamientos rudos y para afrontar decisiones difíciles, por lo que necesita ser resiliente. Asimismo debe mostrar equilibrio y no llegar a sentirse desbordado por las preocupaciones de los demás, por lo que deben aprender a gestionar su tiempo y a reservar un espacio para si mismo.