Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en
“Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , plantean que ayudar a los demás es algo bueno y para un
líder, directivo, profesor u otras múltiples profesiones es algo fundamental en
su trabajo. El problema surge porque hasta los esfuerzos mejor intencionados se
pueden ver socavados porque casi siempre procuramos “arreglar” a las personas
corrigiendo sus problemas o cubriendo los huecos que existen entre dónde se
encuentran y dónde piensan que deberían estar, lo que no suele ser una buena
estrategia si queremos obtener aprendizaje mantenido o cambios realmente
positivos.
Puede funcionar, en
ocasiones porque conduce a acciones correctoras rápidas, pero cuando las
personas responden lo hacen más por un sentimiento de obligación y , por tanto,
les falta la motivación interna necesaria para que el cambio que deseen se
manifieste. También, puede ocurrir que sientan que necesitan hacer algo, aunque
no sea una solución sostenible. Ésta es la clave: ¿es el esfuerzo sostenible o
no?¿Se mantendrá? ¿Tiene la persona el compromiso profundo necesario para
mantener el esfuerzo que conlleva un cambio o aprendizaje?
Evidentemente existen
ocasiones en las que las personas deben resolver serios problemas pero las
investigaciones muestran que si el contexto se centra en una debilidad o
deficiencia que hay que abordar suelen faltar la energía y el esfuerzo
necesarios para apoyar el cambio, pero si el contexto es un sueño o una visión
las personas sacan las fuerzas necesarias de ésta y son capaces de mantener ese
esfuerzo aún en situaciones difíciles y complicadas..
Los autores, fruto de
sus investigaciones han encontrado que si queremos hacer coaching a otras
personas es crucial lograr profundizar para poder articular cuál es la visión
individual de esa persona. Más que resolver los problemas inmediatos de esa
persona o que ayudarle a alcanzar un conjunto de metas preestablecidas el
desvelar las esperanzas y sueños de ésta es la llave que permite aflorar las
emociones positivas y la motivación intrínseca necesaria para lograr un cambio
genuino y duradero.
Boyatzis, Smith y Van
Oosten parten de la premisa de que cuando hacemos coaching de forma eficaz
podemos conseguir tres tipos de cambios específicos en las personas que buscan
ayuda, Éstos son:
1.- Encontrar y
reafirmar su visión personal, incluyendo sus sueños, pasiones, propósito y
valores.
2.- Experimentar
cambios en su comportamiento, pensamiento y/o sentimientos que les acercarán
hacia el logro de su visión personal.
3.- Construir o
mantener una relación resonante con el coach o persona que les ayude e
idealmente con otras personas que les apoyan en sus vidas.
Por tanto el coach debe
ser capaz de articular un contexto en el que al centrarse en la otra persona le
facilita el apoyo y estímulo necesarios para que ésta sea capaz de descubrir y perseguir sus sueños y pasiones
reales. A este enfoque de coaching los autores le llaman “coaching por compasión (empatía en acción)” y lo
consideran opuesto al tipo más frecuente al que llaman “coaching de
cumplimiento” en el que en lugar de ayudar a articular y a alcanzar un futuro
deseado el coach se centra en facilitar las acciones de la persona hacia un
objetivo definido externamente. Este es que se utiliza con más frecuencia en el
mundo de las organizaciones a nivel de los directivos y altos ejecutivos cuando
se contrata a un coach específicamente para que guíe a un ejecutivo o
profesional para que éste pueda cumplir determinados criterios para que pueda
tener éxito dentro de la organización.
En determinadas
situaciones este último tipo de coaching puede ser eficaz para ayudar a alguien
a alcanzar un tipo de meta muy específica y predeterminada como puede ser el
conseguir una promoción para un puesto determinado. Pero las investigaciones de
los autores sugieren que rara vez conduce a un cambio mantenido en los
individuos ni les ayuda a desarrollar su pleno potencial y menos aún
alcanzarlo. Por el contrario si utilizamos “coaching por compasión” las
personas pueden descubrir las formas en las que mejor les gustaría crecer y
cambiar sus vidas al tiempo que les facilita el proceso y el apoyo necesarios
para hacer y mantener esos cambios.
Los grandes coaches y
los mejores profesores, directivos, compañeros y amigos nos hacen participar en
conversaciones que nos inspiran, nos hacen querer crecer, desarrollar y cambiar
en aspectos trascendentales y nos ayudan a perseguir nuestra visión personal en
lugar de centrarnos exclusivamente en lo que se debe hacer.
Los cambios para
mantenerse en el tiempo deben ser intencionados y motivados internamente en
lugar de impuestos desde el exterior. Por esta razón por la que este tipo de
coaching comienza con la articulación por la persona de cuál es su visión ideal
para sí misma.
Al ayudar a identificar
y perseguir los sueños de sus coachees los coaches eficaces construyen y
mantienen relaciones resonantes con las personas a las que ayudan. Éstas se
caracterizan por:
1.- Un tono emocional
positivo en general.
2.- Una conexión
genuina y auténtica con la persona a la que se intenta ayudar.
Se crea una sensación
de flujo en la relación al estar ambas personas en sintonia.
En su libro “Resonant leadership” Richard Boyatzis y Annie Mc Kee consideraban estos dos elementos
como “caminos de renovación”. Sugerían que cuando los líderes experimentaban
mindfulness, esperanza y compasión podían recuperarse mejor de los efectos del
estrés crónico al que están sometidos al tener que ejercer un liderazgo de servicio.
Estos “caminos de renovación” también sirven como vías para la creación de
relaciones de coaching, ya que el coach y el coachee establecen una buena
sintonía al operar en la misma longitud de onda emocional.
Cuando los coaches
están realmente presentes en su relación con la persona con la que están
trabajando están conscientes y pendientes en todo momento de su coachee, tanto
de lo que dicen como de lo que parece que pueda estar sintiendo, Al mismo
tiempo conocen lo que están sintiendo y pensando para tener cuidado de no
proyectar sus propios pensamientos y sentimientos hacia la otra persona. Esto
conduce a una conexión auténtica y genuina y la persona que recibe coaching
puede llegar a sentir que está manteniendo una conversación cómoda y relajada con
un amigo íntimo.
Los grandes coaches
también son capaces de despertar el sentido de un propósito profundo y de
esperanza. Para que las personas se
conviertan en su ideal futuro deben comprender qué es lo que da un propósito y
un significado a sus vidas y tener la esperanza de que lo pueden alcanzar. Por
tanto, un coach eficaz plantea las preguntas que invitan a la reflexión y
permiten que aflore lo que es más importante y significativo para el individuo.
Posteriormente fomentan la sensación de seguridad en sus coachees para que
éstos sientan que su futuro ideal es posible con un esfuerzo centrado en ello.
Finalmente los coaches
eficaces muestran que se preocupan por los demás, lo que implica ir más allá de
mostrar empatía de forma genérica o de la simple comprensión de lo que la otra
persona puede estar sintiendo, para preocuparse verdaderamente y actuar
ofreciendo la guía y el apoyo necesario
para que sus coachees alcancen sus sueños.
Asimismo, los buenos coaches deben inspirar a los demás. Después de una conversación con ellos las
personas deben sentirse animadas y con la energía requerida para ser capaces de
moverse hacia sus sueños. Pero no solo ellas deben sentirse inspiradas ya que los buenos coaches deben sentirse así,
también, al finalizar las conversaciones. Este fenómeno se conoce como de
“contagio emocional” y consiste en el intercambio tácito que puede producirse
entre personas en determinadas situaciones y permite al coach y al coachee infectarse
entre ellos con sentimientos de esperanza, compasión ante las posibilidades
excitantes que pueden ofrecer la vida y
el trabajo.
Los autores proponen
realizar el siguiente ejercicio de reflexión:
1.- Reflexionar sobre
nuestro pasado y pensar en aquellas personas que más nos han ayudado en
nuestras vidas a crecer como personas, que nos hayan motivado e inspirado para
lograr lo que hemos conseguido en nuestra vida, tanto personal como
profesional.
2.- Dividir la senda de
nuestra vida en distintas épocas que pueden ser, por ejemplo:
a).- Etapa 1: Infancia
y preadolescencia (0-14 años)
b).- Etapa 2:
Adolescencia (15-18 años)
c).- Etapa
universitaria o de los primeros trabajos (19-24 años)
d).- Etapa 4.- Carrera
profesional hasta la edad mediana ( 25-35 años)
Posteriormente se
pueden ir incluyendo etapas de 10 años hasta llegar a nuestra edad presente.
3.- Preparar una tabla
con tres columnas, la primera reservada para la etapa de la vida, la segunda
para los nombres de las personas que más nos han inspirado en cada etapa y la
tercera para notas en la que incluiremos ocasiones específicas en las que
dichas personas nos han ayudado, comentarios sobre lo que nos dijeron y sobre
cómo nos sentimos, así como las lecciones aprendidas.
4.- Dedicar tiempo a
analizar la tabla y , por ejemplo, ver si existen diferencias o similitudes en
la forma en la que las distintas personas nos han motivado a lo largo de las
distintas etapas y analizar la naturaleza de las mismas y si existen patrones o
temas que se repiten.
5.- Escribir un breve
párrafo de 300 palabras o menos debajo de la tabla que refleje los patrones
particulares que hemos observado y la importancia que pensamos han tenido y
pueden tener en hacernos la persona que creemos que somos y la persona que
aspiramos llegar a ser.
