CÓMO DETECTAR A UN LÍDER INCOMPETENTE

Tomás Chamorro  - Premuzic en hbr.org del pasado 11 de marzo plantea que si queremos entender la razón por la que algunas organizaciones tienen una cultura tóxica, un desempeño bajo en relación con su potencial y eventualmente fracasan no tenemos que ir más allá de analizar la calidad de sus líderes. Mientras los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes producen profesionales ansiosos, alienados, que practican comportamientos contraproducentes en el trabajo y que extienden su toxicidad por toda la empresa. No olvidemos que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces superior al de contratar a un profesional “estrella”.

Los líderes incompetentes son la causa principal de los bajos niveles de compromiso de los profesionales y de los altos niveles existentes de autoempleo y de búsqueda de trabajo pasiva.

La esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: es una función de los efectos nocivos que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan claves para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrariamente a la creencia general la mayor parte de las personas mostramos un exceso de confianza en nosotros mismos y no existen pruebas que demuestren que nos va mejor cuando nuestros líderes muestran un exceso de confianza en sí mismos. Ésta ( lo buenos que creemos que somos) es beneficiosa si está sincronizada con nuestra competencia (lo buenos que somos realmente), pero diversas investigaciones han encontrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus habilidades tanto como las que realmente son buenas, principalmente por falta de autocrítica y de conocimiento de nosotros mismos.

Esto implica que no podemos confiar en que aquellos que están en el poder sean capaces de medir sus propias competencias por lo que las personas responsables de juzgar a candidatos a puestos de liderazgo ( tanto en el mundo de la política como de los negocios ) deben aprender a distinguir la diferencia entre el exceso de confianza y la competencia. La primera es el resultado natural de los privilegios. Si el futuro del liderazgo fuese más meritocrático y los directivos seleccionasen a los líderes en función de su talento potencial en lugar de una autopromoción maquiavélica, toma de riesgos temeraria o ilusiones fruto del narcisismo tendríamos mejores líderes.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema y ahora existen a nuestra disposición instrumentos científicamente válidos para predecir y evitar la incompetencia directiva. La razón que subyace en todos es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en la que las personas se presentan a sí mismas y éstas predicen su estilo de liderazgo y su competencia.

Las preguntas siguientes son características de evaluaciones científicamente basadas y se utilizan para valorar el potencial de liderazgo y para acoplar las personas a los puestos de trabajo. Se han empleado en cientos de trabajos científicos independientes para predecir el nivel de competencia futura de los líderes.

a).- ¿Tienes un talento excepcional para el liderazgo?

b).- ¿A la mayor parte de las personas les gustaría ser como tú?

c).- ¿Rara vez cometes errores?

d).- ¿Estás bendecido por un carisma natural?

e).- ¿Consigues lo que quieres solo con proponértelo?

f).- ¿Tienes un don natural para manejarte dentro de la política de la organización?

g).- ¿Piensas que estás destinado al triunfo?

h).- ¿Te resulta más fácil engañar a los demás que el que los demás te engañen?

g).- ¿Sientes que tienes demasiado talento como para tener que fingir humildad?

La respuesta a estas preguntas resulta útil  para predecir la incompetencia porque miden la arrogancia y el exceso de autoconfianza. Las personas con estas tendencias, incluyendo los individuos narcisistas, normalmente no están interesadas en mostrarse de forma humilde.

La mala noticia es que a pesar de la disponibilidad de estas herramientas pocas organizaciones las emplean. El problema parece que no consiste en la falta de medios para detectar incompetencia sino en que con frecuencia nos sentimos seducidos por ésta. Pero seguramente ya es tiempo de que dejemos de ensalzar la humildad e integridad y comencemos a practicarlas realmente y a seleccionar líderes basándonos en estos rasgos.

En lugar de promocionar a las personas en función de su carisma, exceso de confianza en sí mismos y narcisismo debemos poner al mando a personas realmente competentes, humildes e íntegras.

CLAVES DE UN BUEN LIDERAZGO: MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

Randy Grieser en “The ordinary leader”plantea que al hablar de liderazgo y de grandes líderes pensamos siempre en los responsables de grandes organizaciones pero que la mayoría de los líderes no tienen este tipo de responsabilidades pero son importantes y con su liderazgo pueden marcar grandes diferencias.

El gran liderazgo se desarrolla a través de un proceso continuo de autoreflexión, formación y experiencia. El liderazgo requiere que el líder sea reflexivo y consciente de lo que hace y de cómo lo hace, lo que demanda tiempo y esfuerzo. El autor ha identificado 10 factores que sirven de guía para un buen liderazgo. Éstos son:

1.- Motivación y compromiso. El líder debe promover el compromiso de sus profesionales a través de la autonomía y de la percepción de que el trabajo que realizan tiene un propósito.

2.- Pasión. Nadie se inspira con un líder que no sea apasionado. Si éste quiere contar con colaboradores inspirados y apasionados debe comenzar por mostrar pasión para que se identifiquen con su visión.

3.- Visión. La visión nos facilita un propósito y nos guía mientras trabajamos en el presente. Los líderes visionarios inspiran y transmiten energía para trabajar hacia una meta futura. Son capaces de comunicar con claridad lo que el futuro nos puede deparar.

4.- Autoconocimiento. La capacidad de ser honestos en relación con las propias fortalezas y debilidades   es esencial para poder liderar una organización. El poder centrarse en las fortalezas mientras se trata de mitigar el impacto de las debilidades requiere que los líderes tengan un elevado nivel de autoconocimiento.

5.- Detección y selección de talento. Mucho de lo que una organización va a poder conseguir va a depender de la adecuada selección de profesionales. Es esencial que el líder dedique tiempo para definir el proceso adecuado que permita  incorporar a aquellas personas que se adapten bien al trabajo y a la cultura de la organización.

6.- Creación de un buen entorno de trabajo. Nadie debe tener miedo de ir a trabajar. Si el líder quiere que su organización tenga éxito debe mantenerse alerta y centrado en crear un ambiente de trabajo en el que los profesionales estén a gusto y con la moral alta. 

7.- Alta productividad centrada en cómo se hacen las cosas y no tanto en trabajar duro.

8.- Creatividad e innovación. Resulta más motivador trabajar en una organización que valora la creatividad e innovación en lugar de en una que esté anclada en el pasado. El líder que valora la innovación crea una cultura que fomenta el que sus profesionales participen en procesos innovadores en todos los ámbitos de la organización.

9.- Delegación. Los líderes eficaces aprenden a delegar porque les deja libre tiempo para poder abordar aquellas tareas que solo ellos pueden hacer,  al tiempo que sirve para incrementar la motivación y competencia de aquellos en los que se delega.

10.- Mejora continua. Los grandes líderes n una actitud de interés y curiosidad por lo que les rodea. Leen todo lo que pueden, escuchan nuevas ideas y se relacionan con personas que hacen grandes cosas.

I.- MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

La raíz de la motivación es el motivo. Por ejemplo el diccionario Webster New Collegiate lo define como “algo (una necesidad o deseo) que hace que las personas actúen”. Es la razón por la que hacemos unas cosas y no otras: primero debemos identificar  nuestro deseo o necesidad y luego elegir si la tarea  justifica o no un alto nivel de dedicación. Si la respuesta es afirmativa elegimos trabajar conscientemente para realizar el trabajo o alcanzar una meta porque sabemos que satisface nuestros deseos y necesidades. La motivación es, pues, una elección consciente y comprometida de actuar.  El nivel más elevado de motivación comprometida se da cuando elegimos hacer algo que nos hace ser mejores.

Muchas personas se sienten motivadas durante cortos periodos de tiempo y luego se desinflan. El éxito no se consigue en periodos de máxima motivación. Las metas, sueños y éxitos a largo plazo se obtienen si nos mantenemos motivados durante un largo periodo de tiempo.

La principal diferencia entre una motivación mantenida y una efímera consiste en el esfuerzo disciplinado. Este es el secreto: continuar a pesar de los contratiempos y especialmente cuando sentimos deseos de abandonar es la clave de la motivación.

El pesimismo mata la motivación. Una actitud positiva y esperanzada es un prerrequisito para ésta.

La motivación y el compromiso están conectadas pero no significan lo mismo. Podemos tener profesionales motivados pero que no están comprometidos pero es raro encontrar un trabajador comprometido que no esté motivado. Las diferencias son:

a).- Profesional motivado: ¿Cuál es el beneficio que puedo obtener? ¿Qué voy a ganar?

b).- Profesional comprometido: ¿Cuál es el beneficio para mi organización o para las personas a las que sirvo? ¿Por qué es importante mi trabajo?

Los trabajadores que solo están motivados por razones personales necesitan recompensas para hacer un buen trabajo mientras que los que se sienten  comprometidos hacen un buen trabajo por la satisfacción de realizar un buen trabajo.

Aunque los empleados tienen la responsabilidad de ir al trabajo motivados y comprometidos con el mismo los líderes deben ser capaces de garantizar que ese compromiso se fomente y mantenga. Si los líderes no están creando el entorno adecuado la falta de compromiso no será culpa de los profesionales.

Mientras el construir el ambiente adecuado para el compromiso requiere una enfoque desde muchos ámbitos la forma en la que los líderes tratan a sus profesionales es el factor que tiene un mayor impacto en el compromiso de los mismos. El jefe inmediato juega un papel esencial para garantizar el compromiso.

En los entornos de trabajo donde existen ALTOS NIVELES DE COMPROMISO encontramos que:

A).- LOS PROFESIONALES:

a).- Tienen voz y participan en los procesos de planificación y toma de decisiones.

b).- Se sienten orgullosos de trabajar en sus organizaciones.

c).- Sienten que tienen control y autonomía en sus trabajos.

c).- Creen que su organización marca una diferencia.

e).- Tienen libertad para ofrecer sus opiniones e ideas.

f).- Sienten que pertenecen y están conectados con sus compañeros y líderes.

g).- Tienen responsabilidades e influencia en determinados dominios o áreas.

h).- Sienten la necesidad de progresar y obtienen gran satisfacción al ejercer su trabajo.

i).- Son conscientes de que existe una conexión entre su trabajo diario y el fin último de la organización.

B).- LOS LÍDERES

a).- Mantienen informados a sus trabajadores de los temas que impactan en su organización.

b).- Consideran la salud organizacional como una prioridad clave.

c).- dejan que los profesionales decidan el “cómo” cuando asignan tareas.

d).- Facilitan a sus profesionales los medios adecuados para que puedan realizar su trabajo.

e).- Se preocupan por el bienestar de sus trabajadores.

f).- Transmiten una visión clara del futuro.

g).- Piden a sus colaboradores  que sueñen y piensen en el futuro de la organización,

h).- Solicitan  a sus empleados su opinión antes de tomar decisiones importantes que puedan tener un impacto en ellos.

i).- Reconocen la labor de los profesionales que experimentan nuevos procesos y generan nuevas ideas.

Daniel Pink en su charla “The puzzle of motivation” y en su libro “Drive: the surprising truth about what motivates us”, que hemos comentado en una entrada anterior, plantea que existen tres elementos esenciales que son necesarios para mejorar la motivación y el compromiso de los profesionales. Éstos son:

1.- Autonomía: la capacidad de influir en nuestro propio camino.

2.- Maestría: la capacidad de progresar y mejorar en algo que tenga importancia.

3.- Propósito: el deseo de trabajar en una organización que marque una diferencia en algo mayor que nosotros mismos.

Pink está convencido de que los seres humanos sentimos un deseo innato de ser autónomos, de poder decidir y de estar conectados unos con otros.

Si una organización cuenta con un equipo de profesionales altamente motivados y comprometidos éstos no solo se gestionan a sí mismos sino que se gestionan entre sí y está comprobado que un trabajador medio  en presencia de otros muy motivados y comprometidos elevará su nivel de compromiso  y de talento o dejará la organización. Si la mayoría de los trabajadores se sienten comprometidos marcarán los estándares de lo que se espera de los que se incorporen a la organización ya que el talento motiva al talento.

CLAVES PARA TRANQUILIZAR AL EQUIPO CUANDO LAS NOTICIAS SON ALARMANTES

Allison Shapira en hbr.org del pasado 5 de marzo plantea que muchos líderes de organizaciones ante situaciones como la que se presenta en la actualidad se están preguntando cómo pueden comunicar la incertidumbre que existe tanto internamente a sus equipos como externamente a sus clientes ya que la comunicación en tiempos de incertidumbre es un reto constante al que se enfrentan los líderes.

La autora ha trabajado en la industria de la aviación y en otras grandes organizaciones que se enfrentan a este tema regularmente y fruto de su experiencia recomienda que a la hora de la comunicación en estas situaciones se sigan los siguientes pasos:

1.- HACER UNA PAUSA Y RESPIRAR ANTES DE COMENZAR A HABLAR

Dedicar un minuto para centrarnos nos permitirá presentar una imagen tranquila y racional a nuestros compañeros y clientes. Se debe utilizar también si la comunicación es por vía telefónica o e- mail. Cuando sentimos ansiedad se la transmitimos a los demás.

2.- PONERNOS EN EL LUGAR DE LA AUDIENCIA

Al hablar en público es esencial conocer previamente a nuestra audiencia. En tiempos de crisis es fundamental independientemente del medio. Debemos realizar una análisis estratégico de las personas a las que nos vamos a dirigir para entender:

a).- Cuáles son sus preocupaciones, preguntas e intereses.

b).- Sobre qué necesitan una respuesta inmediata.

Podemos utilizar las siguientes palabras: “ Sé que muchos de ustedes pueden estar pensando que…..” Cuanto más rápido seamos capaces de abordar lo que está en su mente más pronto podremos tranquilizarles. Si no nos referimos a sus intereses más acuciantes perderemos su atención y no nos escucharán.

3.- INVESTIGAR

En tiempos de estrés la desinformación puede resultar muy destructiva. Debemos buscar fuentes creíbles de información y analizarla concienzudamente antes de exponerla en un lenguaje claro y conciso. Podemos compartir nuestras fuentes con los demás para que tengan acceso a recursos de información veraces.

4.- HABLAR CON CLARIDAD Y CONFIANZA

Podemos hablar con seguridad aunque no tengamos una certeza del 100%. Podemos expresar dudas o incertidumbre al tiempo que parezca que controlamos la situación. Podemos decir, por ejemplo: “ Seguimos recibiendo informes pero lo que entendemos hasta ahora es lo siguiente ….” Tenemos que comunicar con frecuencia con nuestra audiencia aunque no tengamos nuevas noticias que transmitir, para que ésta sepa que estamos pendientes de la situación y que nos preocupamos por mantener informados a los posibles interesados.

5.- CONTAR CON NUEVOS PASOS ESPECÍFICOS

En tiempos de incertidumbre resulta de utilidad proponer  a nuestro equipo acciones tangibles. Discutir con sus miembros cuáles pueden ser las próximas actuaciones a seguir o recomendar nuevos pasos a nuestra audiencia les ofrece una sensación de control con lo que piensan que están contribuyendo a la estabilización. Podemos emplear lenguaje del tipo: “estos son los pasos que vamos a seguir…..” o “Esto es lo que podemos hacer …..” para demostrar acción.

CÓMO CONTROLAR NUESTRA ATENCIÓN

Nir Eyal, junto a Julie Li en “Indistractable. How to control your attention and choose your life”analiza la psicología oculta tras nuestras distracciones y plantean cómo hacer pactos con nosotros mismos para mantener nuestra mente centrada.

Vivir la vida que queremos requiere no solo hacer las cosas correctas sino, también, que dejemos de hacer aquellas cosas incorrectas que nos alejan del camino deseado. Para ello debemos comprender cuáles son las verdaderas razones por las que actuamos contra nuestros propios intereses y aprender y adoptar cuatro estrategias clave:

I.-   RECONOCER QUE LAS DISTRACCIONES COMIENZAN EN NUESTRO INTERIOR

Si imaginamos una línea que represente el valor de todo lo que hacemos durante el día colocaríamos a la derecha las acciones que son positivas y a la izquierda las negativas. En el lado derecho estaría la “tracción” que viene de la palabra latina trahere que significa arrastrar , tirar. Podemos pensar al utilizar el término tracción en las acciones que nos empujan hacia lo que queremos en nuestra vida. En el lado izquierdo tendríamos a la distracción que es lo opuesto a la tracción. Con la misma raíz latina significa la dispersión de la mente. Las distracciones nos impiden hacer progresos hacia la vida que deseamos.

Todos los comportamientos sean tracciones o distracciones están provocados por desencadenantes internos o externos. Por ejemplo cuando estamos tristes, nos sentimos solos o estresados podemos llamar a un amigo para que nos ayude o si sentimos frio buscamos un abrigo para calentarnos.

Los desencadenantes externos, por otro lado, son señales en nuestro entorno que nos dicen que debemos hacer, tales como los sonidos que nos informan que hemos recibido un mensaje para que lo leamos. También pueden ser personas tales como un compañero que se para a hablar con nosotros.

Sean internos o externos estos desencadenantes nos hacen actuar y la acción resultante puede estar alineada con nuestro propósito más amplio o desalineada ( distracción). La tracción nos ayuda a alcanzar nuestras metas. La distracción nos aleja de ellas.

El desafío surge porque nuestro mundo está lleno de cosas diseñadas para la distracción. Las distracciones actuales son más fáciles de encontrar que la de hace décadas: más información transferida con mayor velocidad, acceso ininterrumpido a nuevos contenidos, etc, hacen que el mundo esté cada vez más lleno de factores que nos distraen.

El coste de toda esta distracción se manifiesta especialmente en una pobreza de atención. Los investigadores del tema nos dicen que la atención y el estar centrados son los materiales brutos necesarios para la creatividad humana y para nuestro crecimiento. En una era de creciente automatización los trabajos más buscados son aquellos que requieren de una capacidad creativa para resolver problemas, soluciones novedosas y la clase de ingenuidad humana que procede de la capacidad de centrarnos profundamente en  la tarea a realizar.

Socialmente podemos observar que las amistades estrechas son la base de nuestro bienestar físico y psicológico. La soledad, por ejemplo, según diversos estudios, es más peligrosa que la obesidad. Pero evidentemente no podemos cultivar relaciones estrechas si estamos permanentemente distraídos.

No estar distraído implica hacer lo que decimos que vamos a hacer. Las personas que no se distraen son honestas consigo mismas y con los demás.

Las distracciones en nuestras vidas son causas próximas que consideramos son responsables mientras las causas raíz permanecen ocultas. Tendemos a culpabilizar a cosas como la televisión, la comida basura, las redes sociales o videojuegos, por ejemplo, pero éstas son solo causas superficiales de nuestra distracción y salvo que seamos capaces de profundizar para llegar a la raíz de nuestra falta de atención siempre encontraremos razones para la distracción.

La mayor parte de las personas no queremos reconocer la incómoda verdad de que la distracción es una forma insana de escapar de la realidad. La forma en que gestionemos desencadenantes internos incómodos determina si vamos a realizar acciones sanas de tracción o distracciones contraproducentes. Cualquier cosa que facilite que nos sintamos cómodos es potencialmente adictiva, pero puede ser controlada. Para ello debemos conocer qué es lo que mueve nuestro comportamiento para poder gestionar adecuadamente nuestras motivaciones.

En la actualidad vivimos en el momento más seguro y saludable de la historia humana pero a pesar de ello nos sentimos perpetuamente insatisfechos e inquietos. En épocas anteriores no era bueno para la especie humana sentir una sensación de satisfacción constante ya que si ésta y el placer fuesen permanentes existirían pocos incentivos para seguir avanzando e innovando.

Existen 4 factores que intervienen para que la satisfacción sea temporal y facilitan la distracción. Éstos son:

1.- El aburrimiento. Lo que las personas podemos llegar a hacer para evitar el aburrimiento es sorprendente. Por ejemplo en un estudio realizado en 2014 publicado en Science se les pedía a los participantes que se sentasen en una habitación y pensasen durante quince minutos. La habitación se encontraba vacía salvo por un mecanismo que permitía que los participantes se pudiesen dar a sí mismos una suave pero dolorosa descarga eléctrica. Al comienzo del estudio todos los participantes dijeron que estaban dispuestos a pagar para evitar recibir una descarga. Pero cuando se les dejó solos en la habitación sin nada que hacer el 67% de los hombres y el 25% de las mujeres se sometieron a sí mismos a descargas eléctricas y muchos de ellos varias veces. La conclusión del estudio fue que las personas preferimos actuar a pensar aunque lo que hagan les resulte desagradable.

2.- El poder de la negatividad. Es el fenómeno por el que los eventos negativos, como hemos visto en otra entrada, tienen más fuerza y demandan más nuestra atención que los neutrales o positivos.

Tenía su justificación  en la antigüedad ya que las buenas cosas eran agradables pero las malas podían matarnos.

3.- La rumiación. Consiste en nuestra tendencia a seguir pensando en nuestras malas experiencias que nos lleva a una comparación pasiva entre nuestra situación actual y un estándar no alcanzado. Se manifiesta en forma de pensamientos críticos como por ejemplo: ¿Por qué no seré capaz de manejar las situaciones mejor?. Puede ser útil si no exageramos ya que al reflexionar sobre lo que ha ido mal y las causas de ello podemos descubrir el origen del error o estrategias alternativas que nos pueden llevar a no repetir los errores y a hacerlo mejor en el futuro.

4.- La adaptación hedonista. Ésta es la tendencia que nos lleva a retornar rápidamente a un nivel básico de satisfacción independientemente de lo que nos pase en la vida. Por ejemplo personas que han ganado en la lotería refieren que cosas que antes les hacían disfrutar habían perdido su atracción con lo que retornaban al final a su estado previo de satisfacción.

La insatisfacción es responsable del avance de nuestra especie y de sus faltas. Si queremos aprovechar su poder debemos abandonar la idea de que si no somos felices no somos normales y desde esta aceptación ser capaces de gestionar nuestra incomodidad para dominar las distracciones.

Jonathan Bricker ha dedicado su carrera a ayudar a las personas a manejar este tipo de incomodidad que conduce no solo a las distracciones sino a la enfermedad. Su trabajo se centra en reducir el riesgo de cáncer cambiando los comportamientos de las personas y muestra cómo el aprendizaje de ciertas técnicas como parte de una terapia de aceptación y compromiso puede desarmar a la falta de confort que con frecuencia conduce a distracciones dañinas.

Aunque no podemos controlar los sentimientos y pensamientos que vienen a nuestras mentes podemos controlar lo que hacemos con ellos. El trabajo de Bricker utilizando la terapia mencionada de aceptación y compromiso en programas para dejar de fumar sugiere que no debemos continuar diciéndonos a nosotros mismos que dejemos de pensar en algo que ansiamos sino que debemos aprender formas mejores de gestionar dicha necesidad. Para ellos los autores recomiendan seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Buscar la sensación de incomodidad que precede a la distracción centrándonos en el desencadenante interior, como, por ejemplo, sentir ansiedad, tener un deseo intenso por algo, sentirnos inquietos o pensar que somos incompetentes.

Paso 2.- Recoger por escrito cuál es el desencadenante. Bricker recomienda poner la hora en que ocurre, lo que estábamos haciendo y cómo nos sentimos cuando percibimos al desencadenante interno que nos condujo al comportamiento que generó la distracción.

Según Bricker mientras las personas pueden identificar con facilidad los desencadenantes externos les cuesta tiempo y pruebas el empezar a darse cuenta de cuáles son los desencadenantes internos. Sugiere, para ello, analizar la necesidad urgente como si fuésemos un observador externo y nos digamos algo parecido a:”estoy sintiendo esta presión en el tórax en este momento y veo que tengo que coger mi móvil para que ceda”. Cuanto más seamos capaces de identificar el comportamiento mejor seremos capaces de gestionarlo con el tiempo y conseguiremos que la urgente necesidad desaparezca y el pensamiento se debilite reemplazado por otro.

Paso 3: Explorar nuestras sensaciones. Consiste en ser conscientes de la sensación, por ejemplo si sentimos “mariposas” en el estómago cuando pensamos en el trabajo en nuestro tiempo libre. Una de las técnicas favoritas de Bricker es el método “hojas en el arroyo”: Se basa en que cuando sintamos un desencadenante interno desagradable que nos impulsa a hacer algo que no debemos imaginemos que estamos sentados en el margen de un arroyo por el que el agua fluye y en el que flotan hojas. Entonces tenemos que poner cada pensamiento que tengamos en nuestra mente en una hoja  (puede ser un recuerdo, una preocupación, una imagen, una palabra,…) y dejemos que fluyan y se alejen mientras observamos tranquilamente.

Por tanto debemos explorar las sensaciones negativas con curiosidad y no con desdén.

Paso 4: Ser conscientes de los momentos liminales. Éstos son las transiciones de una cosa a otra durante el día, como por ejemplo abrir una nueva página web mientras esperamos que se descargue otra anterior o mirar a nuestros mensajes en el móvil mientras vamos de una reunión a otra para continuar haciéndolo una vez volvemos a nuestro puesto de trabajo. Estas acciones no son negativas “per se”, pero lo que puede resultar peligroso es el hecho de que el hacerlos “durante un segundo solo” podemos estar haciendo cosas que luego lamentaremos como perder la concentración en un tema durante media hora o sufrir un accidente.

El autor considera útil para evitar caer en esta distracción emplear la “regla de los 10 minutos”: si vamos a caer en la tentación de mirar nuestros mensajes en el móvil puedo decirme a mi mismo que está bien hacerlo pero no en ese momento, sino que tengo que esperar 10 minutos. De esta forma podemos capear la urgencia ya que aunque podemos realizar la acción transcurridos 10 minutos con frecuencia no sentimos ya la necesidad.

Es importante, también, en esta primera estrategia reconsiderar nuestro carácter para poder gestionar nuestros desencadenantes internos, para lo cual debemos evitar decirnos que carecemos de autocontrol y ser compasivos con nosotros mismos, hablándonos como hablaríamos con un amigo.

CÓMO TRABAJAR CON UN ROBOT COMO COMPAÑERO

Corinne Purtill en BBC Worklife del pasado 25 de febrero plantea que en los entornos laborales los profesionales van a encontrarse cada vez con más frecuencia con la experiencia de trabajar con un compañero que es un robot.

La presencia de robots en las empresas ha crecido aproximadamente un 12% anual desde 2013 según datos de International Federation of Robotics. La proliferación de compañeros robots ha movido a psicólogos, especialistas en robótica y directivos de distintos sectores a explorar qué es lo que favorece que la colaboración entre seres humanos y robots sea positiva y qué es lo que hace que fracase.

Nancy Cooke, profesora de ciencia cognitiva y directora del Centro para la Inteligencia Humana y Artificial (Center for Human, Artificial Intelligence and Robot Teaming) de la Universidad de Arizona recomienda pensar desde el principio cómo formar un equipo en el que los robots o la inteligencia artificial realicen los trabajos que pueden hacer mejor y que los humanos consideran peligrosos o muy aburridos o no quieren hacer.

Los seres humanos tendemos a encontrar a los robots más útiles y respondemos mejor a su incorporación a nuestro entorno laboral si vemos que se integran como un complemento a nuestro trabajo y no como un posible sustituto.

Un robot con capacidades limitadas es más fácil de integrar que uno muy complejo. Por ejemplo la introducción de cirugías asistidas por ordenador en algunos casos ha hecho que sea más aburrido el trabajo de las enfermeras y de los cirujanos en formación porque la necesidad de su atención constante y plena y de sus habilidades específicas pueden no ser tan importantes.  Los robots pueden operar con más precisión que los humanos lo que a corto plazo puede parecer que es bueno para los pacientes pero puede haber costes a largo plazo. Por ejemplo en situaciones en las que los errores ocurren con muy poca frecuencia y resulta muy complicado que las personas mantengan la vigilancia necesaria para detectarlos e intervenir en cuanto surgen y al necesitar los cirujanos menos ayuda los residentes tienen menos oportunidades para practicar.

Los robots pueden ser compañeros tan frustrantes como los humanos. En un experimento financiado por la Marina y las Fuerzas Aéreas estadounidenses Cooke montó una simulación en la que a un equipo formado por dos personas y un robot se les asignó la tarea de controlar a un dron. El robot trabajó bien pero fue considerado un compañero muy egoísta ya que a diferencia de los humanos no anticipaba las necesidades de sus colegas ni facilitaba información de utilidad. Eventualmente esta mala actitud se extendió e infectó al resto del equipo, los humanos reproduciendo el comportamiento del robot, dejando de compartir información y tornándose egoístas con lo que la coordinación en el equipo se resintió gravemente.

Los científicos cognitivos Henry Powell y John Michael han analizado los factores que fomentan el sentimiento de compromiso de las personas cuando trabajan en una tarea con un robot, factor imprescindible para una relación laboral constructiva. Han identificado dos situaciones potencialmente arriesgadas:

1.- La frustración generada con el robor por no poder hacer bien la tarea ( como en el caso del dron).

2.- El aburrimiento o la falta de interés y compromiso con una tarea porque el robot realiza la tarea demasiado bien ( lo que hemos visto puede suceder en determinados procesos quirúrgicos).

Las personas en general son más eficaces que los robots. Éstos pueden realizar determinadas tareas con más rapidez y eficiencia que los humanos pero todavía no existe una máquina que consiga replicar coordinadamente  la variedad de capacidades físicas y cognitivas que los seres humanos poseen.

Investigadores australianos y británicos han encontrado que las personas preferimos a los robots que se equivocan y tienen errores ocasionales que a los perfectos para no sentirnos tan amenazados por ellos.

COACHING: TEORÍA DEL CAMBIO INTENCIONADO

Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en “Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , que estamos comentando, plantean que las personas tendemos a cambiar nuestros comportamientos cuando decidimos de verdad hacerlo y de la forma que preferimos individualmente. Si no existe un deseo interno de modificar nuestras conductas cualquier cambio será fugaz.

Un método probado de coaching con “compasión” de forma que se obtengan cambios mantenidos consiste en guiar al individuo a través del modelo de Boyatzis de cambio intencionado. La “TEORÍA DEL CAMBIO INTENCIONADO” se basa en la idea de que los cambios significativos de comportamiento no tienen lugar de forma linear. No comienzan en un punto de inicio y luego progresan suavemente hasta que el cambio deseado se ha producido, sino que se produce en estallidos discontinuos que Boyatzis llama “descubrimientos” . Cinco de ellos deben ocurrir si el individuo desea hacer un cambio sostenido en su comportamiento. Estos descubrimientos son.

DESCUBRIMIENTO I.- NUESTRO SER IDEAL

Ayudar a las personas en esta etapa comienza por conseguir que exploren y articulen cuál piensan que es su “ser ideal”, respondiendo a  preguntas del tipo:

a).- “¿Quién quiero realmente ser?”

b).- “¿Qué es lo que realmente quiero hacer con mi vida?”

Busca una visión holística del a personas no solo de su carrera profesional. Se trata de ayudar a que las personas sean conscientes de cuál es su futuro ideal en todos los aspectos de su vida, para lo que deben reflexionar sobre sus valores e  identidad claves y sobre cuál creen que es su propósito en la vida. Como resultado serán capaces de articular una visión personal para su futuro y/o una visión compartida que puedan  tener que incluya a su familia, equipo de trabajo o a una causa social mayor.

El coach al ayudar a que el individuo descubra su ser ideal debe asegurarse de que éste está identificando lo que realmente quiere ser y hacer ya que con frecuencia cuando pensamos que estamos describiendo nuestro ser ideal lo que estamos haciendo es pensar en lo que creemos que debemos  ser o lo que pensamos que otros quieren que seamos.

Ayudar a las personas a descubrir su ser ideal implica no solo guiarles a través de una serie de ejercicios cognitivos mentales sino de conducirles a través de un proceso facilitador ( con frecuencia a través de ejercicios y reflexiones) que conduzca a una experiencia emocional por la que sientan como si una llama se hubiese encendido en su interior alrededor de su pasión. En ese momento es cuando sabremos que hemos detectado los deseos más profundos y reales.

Una forma eficaz de ayudar a las personas a explorar en su totalidad su ser ideal es hacer que confeccionen una declaración sobre su visión personal. En este vídeo “Celebrate what´s right with the world” De Witt Jones recalca la importancia de contar con una visión personal .

DESCUBRIMIENTO II.- NUESTRO SER REAL

El coach en esta fase del proceso del cambio intencionado debe ayudar al individuo a encontrar una visión lo más exacta posible de cómo es en realidad. No consiste exclusivamente en identificar debilidades y fortalezas, sino en descubrir de forma holística y auténtica quién es en relación con quién quiere ser de acuerdo con lo expresado en el descubrimiento anterior.

Un papel importante que tiene el coach en esta etapa consiste en ayudar a las personas a identificar las áreas en sus vidas en las que su ser ideal y el real se encuentran ya alineadas. Estas áreas son sus fortalezas. Luego debe procurar que la persona sea consciente de aquellas área en las que su ser real no se encuentra alineadas con el ideal. Éstas van a representar los aspectos que se deben corregir a través de esfuerzos de cambio de comportamiento dirigidos.

El coach debe procurar, también, que los individuos sean conscientes de que su ser real abarca no sólo cómo se ven a sí mismos sino como les ven los demás, por lo que deben sugerir que busquen feddback periódicamente de los que les rodean para conocer cómo les perciben.

Una forma de incrementar el conocimiento de nosotros mismos es a través del feedback 360%.. Este proceso permite que los individuos se valoren ellos mismos en relación a una serie de comportamientos al tiempo que son evaluados por otros con los que tienen relación de distintos contextos.

Scott Taylor sugiere que la un buen indicador es considerar por un lado las predicciones sobre cómo pensamos que los demás nos ven y por otro cómo nos ven realmente. Un buen coach debe conseguir que sus coachees sean más conscientes sobre sí mismos ayudándoles a desarrollar su capacidad de sintonizar y leer adecuadamente cómo son percibidos por los demás. De esta forma podrán regularmente comprobar en qué grado sus intenciones reflejan el impacto real que ejercen sobre los demás.

No todos tienen los recursos u oportunidades de participar en este tipo de procesos de feedback pero existen otras vías de obtener los mismos resultados. Por ejemplo un coach u otra persona que pretenda ayudar puede pedir al individuo que valore honestamente las cosas que tiende a hacer bien y las que no hace tan bien. Distintas investigaciones sugieren que esta técnica puede estar sesgada pero la reflexión que conlleva juega un papel importante. Luego, siguiendo las recomendaciones de Scott Taylor el coach debe conseguir que el individuo exprese cómo piensa que los demás le valoran en comportamientos clave de interés.  Finalmente pueden buscar feedback informal de los demás para comprobar hasta qué punto sus predicciones sobre cómo les consideran los demás son acertadas o no.

El coach debe ayudar para que su coachee comience sus esfuerzos de cambio centrándose en apalancar sus fortalezas para luego afrontar sus debilidades, seleccionando primero aquellas que le pueden ayudar a progresar más para alcanzar su visión personal.

DESCUBRIMIENTO III.- LA AGENDA DE APRENDIZAJE

La tercera etapa consiste en elaborar una agenda de aprendizaje. El coach en esta fase debe pedir a su coachee que revise las fortalezas que ha encontrado en el descubrimiento anterior y que piense en la forma en que pueden ser utilizadas para cerrar algunos vacíos relevantes. La clave se encuentra en que las personas piensen qué es lo que les atrae más abordar en relación con cambios de comportamiento para ayudarles a acercarse a su ser ideal. Es distinto que un plan de mejora del desempeño ya que en éste el foco está en el abordaje de todas sus posibles deficiencias, lo que hace que parezca que es un trabajo e inhiba el proceso de cambio.

En lugar de eso el coach debe ayudar a que las personas reconozcan que si continúan haciendo lo que siempre han hecho seguirán siendo los mismos. Para cambiar tienen que empezar por hacer algunas cosas de otro modo.

DESCUBRIMIENTO IV.- EXPERIMENTAR Y PRACTICAR NUEVOS COMPORTAMIENTOS

En esta fase el coach debe animar a su coachee para que continuamente pruebe los nuevos comportamientos y acciones detectados en la etapa anterior aunque no siempre le conduzcan al resultado pretendido. Los esfuerzos de experimentación en ocasiones pueden fallar pero no pasa nada. Si algo no funciona como se esperaba el coach debe procurar que el coachee lo intente otra vez o que busque algo nuevo.

Para tener éxito en este cuarto descubrimiento la clave está en continuar experimentando hasta que la persona encuentre algo que funcione para ella. Entonces el coach puede ayudar a que convierta sus esfuerzos de experimentación en una práctica real y animarle a que siga practicando hasta que vayamos más allá de la zona de confort hasta la de maestría si queremos que realmente el cambio se consolide y mantenga. Es el momento en que surge de forma automática sin tener que pensar en él.

Existen varias investigaciones dedicadas a analizar cuánto tiempo es necesario para crear un nuevo hábito sin que hasta el momento haya una conclusión exacta. Por ejemplo Phillippa Lally y sus colaboradores han encontrado que existe un rango que va de 18 a 254 días.

DESCUBRIMIENTO V.- RELACIONES RESONANTES Y GRUPOS DE APOYO

En esta última etapa de un proceso de cambio intencionado el coach ayuda a las personas a reconocer que van a necesitar el apoyo y la asistencia continua de una red de relaciones. Conseguir realizar cambios de comportamiento significativos puede ser difícil y es aún más duro si se realiza en soledad. Los esfuerzos de cambio tendrán más éxito si se encuentran engastados en lo que los autores describen como relaciones resonantes basadas en una conexión genuina y auténtica que tenga un tono emocional positivo.

Esta red de apoyo no siempre tiene que incluir aquellos más cercanos a las personas en su vida cotidiana. De hecho en ocasiones éstas pueden no ser las más adecuadas para apoyar un cambio particular.

El coach y las relaciones resonantes sirven para muchos propósitos ya que además del apoyo que prestan ayudan a detectar los puntos ciegos de la persona ya que tendemos a no ser conscientes de lo que no sabemos y creemos que nuestro nivel de competencia es mayor del que en realidad es.