EL LIDERAZGO COMPASIVO ES NECESARIO PERO NO SUFICIENTE

 

Rasmus Hougaard, Jaqueline Carter y Nick Hobson en hbr.org del pasado 4 de diciembre, plantean que el mundo está en crisis y es imperativo que los líderes ante esta situación se muestren compasivos pero que las investigaciones que han realizado muestran que no es suficiente.

 La compasión es la cualidad de tener intenciones positivas y preocupación sincera por los demás. Al ser utilizada por los líderes crea conexiones más fuertes entre las personas, incrementa la colaboración, eleva los niveles de confianza y fomenta la lealtad. Además diversos estudios sugieren que los líderes compasivos son percibidos como más fuertes y competentes.

En el contexto actual las organizaciones son conscientes del valor que tiene cuidar del bienestar de sus profesionales, pero los autores han detectado que la compasión debe ir acompañada de sabiduría para ser efectiva.

Sabiduría entendida como un liderazgo competente, que comprenda profundamente las motivaciones de las personas y cómo se pueden gestionar para alcanzar las prioridades acordadas. El liderazgo es una tarea dura y para que sea eficaz con frecuencia requiere presionar con los tiempos, ofrecer un feedback  complicado, tomar decisiones difíciles que pueden decepcionar a los profesionales y en algunos casos prescindir de algunos colaboradores. Mostrar compasión como líderes no puede surgir sacrificando  sabiduría y la eficiencia. El liderazgo sabio y compasivo es la capacidad de hacer las cosas con humanidad.

Los autores proponen una matriz en la que en el cuadrante 1 (arriba a la izquierda) los líderes se preocupan por las personas, lo que está muy bien , pero tienden a evitar las funciones complicadas del liderazgo como el feedback duro. En el cuadrante 3 ( abajo a la izquierda) los líderes se muestran ineficaces e indiferentes, sin compasión ni sabiduría, con los que sus seguidores consideran que son malos profesionales y que no tienen ningún interés por ellos. En el cuadrante 4 ( abajo a la derecha) los líderes ejecutan con eficacia sus objetivos de negocio pero no muestran compasión.

 Finalmente, en el cuadrante 2 (arriba a la derecha), los líderes obtienen sus mejores resultados , ya que equilibran la preocupación por las personas con las necesidades de la organización y si se necesitan acciones duras las asumen con una genuina preocupación y cuidado por los sentimientos de las personas y por su bienestar.

 Para comprender mejor el liderazgo sabio y compasivo los autores han reunido datos de 15000 líderes de más de 5000 organizaciones en cerca de 100 países y han descubierto que existe una correlación clara entre niveles elevados de compasión sabia y promoción profesional. Una de las revelaciones más importantes del estudio es que el mantener una rutina regular de mindfulness conduce a unos niveles más altos de compasión sabia, seguramente porque hace que el que lo practica logra ser más consciente y conocedor de las emociones de los demás.

Si el líder tiene un grado elevado de sabiduría pero necesita desarrollar mejor su compasión puede:

1.-  Tener más compasión por sí mismo. Mostrar genuina compasión por los demás comienza por tenerla con nosotros mismos. Si estamos sobrecargados y desequilibrados es imposible que ayudemos a que los demás encuentren su equilibrio. La compasión por nosotros mismos incluye , por ejemplo, dormir bien y disfrutar de descansos durante el día. Para muchos líderes significa el que dejen de mostrarse obsesivamente autocríticos y dejen de criticarse por lo que podían haber hecho de forma diferente o mejor.

2.- Comprobar nuestras intenciones antes de reunirnos con los demás. Debemos ponernos en su lugar y con su realidad en mente preguntarnos cómo podemos ser de ayuda para esa persona o personas.

 3.- Adoptar una práctica compasiva diariamente. La compasión es una habilidad que se puede entrenar.

Si el líder tiene un grado elevado de compasión pero debe incrementar su sabiduría puede utilizar las siguientes estrategias:

1.- Practicar una transparencia sincera. Como líderes somos responsables de facilitar la guía que las personas necesitan aunque éstas no quieran escucharla. Cuando un miembro del equipo está teniendo, por ejemplo, un desempeño deficiente el líder debe ser sincero decírselo y ver cómo puede mejorar. Si esconde sus preocupaciones en un intento de ser amable las personas no podrán entender sus expectativas ni beneficiarse de su sabiduría.  

2.- Mantener una interacción directa diaria. Si la inclinación natural es hacia la compasión ser amable es nuestra zona de confort. Para incrementar nuestra sabiduría debemos intentar adoptar el hábito de mantener al menos una interacción directa y asertiva con una persona cada día. Nos ayudará a salir de nuestra zona de confort y a desarrollar mejor nuestro liderazgo con sabiduría.

3.- Dedicar tiempo diariamente a practicar técnicas de mindfulness.

 

EMPOWERMENT Y LIDERAZGO II

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”, que estamos comentando, plantean que para desarrollar a los colaboradores es necesario que los líderes actúen con justicia.

Liderar con justicia implica conseguir una complicada mezcla de fortaleza y empatía, de autoridad y sentido del deber.hacia los demás. Las autoras defienden la premisa de que los líderes son más eficaces al “empoderar” a los demás cuando crean un contexto que describen como de altos estándares y profunda devoción.

La mayor parte de los líderes gravitan hacia la fidelidad o severidad. Para descubrir cuál es nuestro patrón podemos hacernos las siguientes reflexiones en relación con:

A).- FIDELIDAD: ¿Quién ocupa un lugar privilegiado en nuestras vidas, pero paga un precio muy bajo por hacerlo?, ¿Quién obtiene lo que quiere de mí (estatus, libertad, regalos, etc) con relativamente pocas condiciones a cambio? Puede que sea nuestro jefe o un compañero con el que hemos trabajado durante mucho tiempo. Tenemos que ser conscientes de si protegemos regularmente a alguien de las crudas realidades como por ejemplo, de lo que los demás experimentan con ellos.

B).- SEVERIDAD: ¿Quién está recibiendo la versión más dura de mí? ¿La más impaciente e intolerante con los fallos e imperfecciones? Puede ser que sintamos que tenemos la misión de enseñar a alguien lo que es la responsabilidad personal, pero normalmente, independientemente dela racionalidad de nuestra conducta, esta severidad puede implicar que estamos dedicando demasiado tiempo a justificar nuestro comportamiento.

C).- ABANDONO – DESCUIDO: ¿Qué nombre tenemos dificultades para recordar?, ¿A quién hemos considerado que no merece la pena dedicar nuestro tiempo y atención? Podemos pensar que los afectados no perciben que queremos relegarlos pero si lo hacen, Los líderes deben procurar tener este cuadrante lo más pronto posible.

D).- JUSTICIA: ¿Quién muestra cerca de nosotros la mejor versión de si mismo con sinceridad y tiene ganas de crecer y hacer un trabajo excelente?, ¿Cómo me siento cuando estoy cerca de estos colaboradores? Si nos sentimos como superhéroes es un indicador de que actuamos con justicia, ya que las personas crecen en nuestra presencia porque experimentan nuestra convicción de lo que esperamos de ellos.

Este ejercicio es útil para intentar conocer cómo nos pueden percibir los demás. La mayor parte de nosotros nos encontramos en el cuadrante de justicia cuando lo consideramos emocionalmente conveniente. Abrazamos la justicia cuando las condiciones son óptimas y por ejemplo no nos va a producir la situación muchas molestias, pero esta convergencia de circunstancias raramente coinciden con nuestras mayores oportunidades para liderar.

Lo verdaderamente importante en relación con nuestra habilidad para “empoderar” a los demás”  es nuestra capacidad para movernos hacia la justicia en el momento en que puede marcar una diferencia.

El primer paso en el camino hacia nuestro desarrollo como líderes consiste en abandonar una serie de creencias estrictas sobre quiénes somos y más importante aún, sobre quiénes no somos. Debemos ponernos en disposición de cuestionar las reglas que hemos escrito para nosotros sobre las líneas duras y los límites de nuestra identidad. En relación con el liderazgo tendemos a tener patrones y preferencias pero es raro que estemos atascados, por ejemplo, en la severidad inflexible. Lo normal es que dependa de la situación.

Todos poseemos la fortaleza para liberarnos de las identidades de liderazgo que hayamos tenido en el pasado para evolucionar hacia la justicia, superando las tensiones y dificultades que tendremos que experimentar en el camino y con el horizonte de ser capaces de “empoderar” a los demás.

Las autores proponen una serie de recomendaciones para marcar una serie de estándares elevados. Estas son:

1.- Establecer proyectos de grupo. Si tenemos problemas con la fidelidad una forma indolora de comenzar es elevando el estándar colectivo. Para ello debemos reunir a nuestro equipo y describir sus metas y las razones de nuestras nuevas expectativas. Procurar decidir juntos cómo alcanzar las metas compartidas y cómo quiere el equipo ser responsable y evaluado por los resultados alcanzados.

2.- Celebrar los éxitos. De forma pública reconocer a las personas que hacen lo que se espera de ellas utilizando palabras sinceras. Conseguir que quede claro para todos cómo pueden recibir el reconocimiento.

3.- Tratar a los demás como si ya fuesen lo mejor que pueden llegar a ser. No debemos mantenernos solo abiertos a la idea de que alguien puede evolucionar algún día. Debemos asumir que ya lo ha hecho, por ejemplo asignándoles un proyecto complicado y explicándoles que solo si dan lo mejor de sí mismos lo van a conseguir. Tenemos que hacer cualquier cosa que demuestre que el futuro ya está aquí.

4.- Pedir  a los profesionales de alto desempeño que ayuden a sus compañeros a través de actividades como coaching o mentoring.

5.- Realizar reuniones de seguimiento y de evaluación para discutir lo que se podía haber hecho mejor como equipo, aunque las cosas hayan ido bien.

6.- Establecer mejores metas utilizando por ejemplo el enfoque SMART que pide que los objetivos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido.

7.- Transmitir nuestras expectativas. Comunicar a todos los que nos rodean lo que queremos lograr en un nivel de detalle acorde con la relación.

8.- Eliminar las ineficiencias. Dejar claro que el tiempo es demasiado valioso como para perderlo. Descubrir qué es aquello que  los colaboradores se resisten a hacer por temor y aliviar sus miedos.

9.- Actuar con coraje, como por ejemplo hacer algo que no hemos hecho nunca para dejar claro que las creencias y normas pueden cambiar empezando por nosotros.

10.- Ser el ejemplo. Ser un modelo de los estándares y conductas que queremos que adopten los que nos rodean.

Cuando nos encontramos que hemos caído en la negligencia tenemos esencialmente dos posibilidades: invertir en la relación o respetuosamente acabar con ella. Mantener una situación de indiferencia y descuido con respecto a los demás es generalmente una opción tóxica para nosotros y para los demás. Un patrón de negligencia que se observa es la decisión subconsciente de ignorar a alguien de quien nos tenemos que separar pero que todavía está en nuestro ecosistema y por ejemplo procuramos aislarnos de la incomodidad del proceso de separación deshumanizando a la persona, a veces hasta con pequeños gestos como evitando el contacto visual.

El camino de la negligencia a la justicia puede parecer muy largo, pero como la mayor parte de las elecciones que transforman nuestra experiencia, puede ser atravesado en un instante. Depende de nuestra decisión.

Las autoras sugieren las siguientes acciones para transmitir nuestro compromiso:

a).- Prestar nuestra total atención, por ejemplo dejando nuestros móviles atrás. En un mundo en el que las distracciones tecnológicas son la norma el conceder a alguien nuestra atención completa es una de las mejores señales de que nos preocupamos. Debemos utilizar estos aparatos para acercarnos a las personas que están distantes no para alejarnos de las que tenemos cerca.

b).- Mostrar curiosidad e interés por las vidas de los que nos rodean. Preguntarnos por ejemplo, las razones por las que nuestros compañeros han hecho determinadas elecciones o qué es lo que les ha sorprendido o deleitado en el camino. Si no sabemos cómo iniciar la conversación podemos comenzar pidiendo que nos hablen sobre sí mismos.

c).- Experimentar la realidad de los demás. Asumiendo que sabemos lo que nuestros colaboradores hacen durante el día es frecuente que caigamos en el cuadrante de la severidad y pensemos que no están haciendo las cosas correctas. Debemos encontrar la verdad con una indagación activa que nos permita ver si dedican su tiempo a actividades no óptimas para ayudarles a priorizar mejor.

d).- Preguntar cómo podemos ayudar.

e).- Ayudar de forma proactiva. Por ejemplo si vemos que alguno de los miembros de nuestro equipo tiene una sobrecarga de trabajo seleccionar una de sus tareas que más frustración le ocasione y pedirle que deje de asumirla.

f).- Ofrecer a los colaboradores algo que comer o beber para crear momentos agradables.

g).- Facilitar tiempo para el descanso y no pretender que el equipo trabaje sin pausas.

h).- reconocer que existe vida fuera del trabajo, minimizando los requerimientos fuera del horario laboral.

i).- Demostrar gratitud sincera y específica. Agradecer a alguien por algo que hace nuestra vida mejor. Ser específico sobre la acción y sus efectos y cómo su decisión ha marcado una diferencia.

j).- Utilizar menos “yo”  y más “nosotros”. El lenguaje importa de forma que puede moldear realidades. Para comenzar debemos contar el número de “yo” y “mi” afirmaciones que hacemos en el día. Reemplazarlas por un número adecuado de “nosotros”.

 

 

 

CLAVES PARA QUE LOS LÍDERES DESARROLLEN A SUS DIRECTIVOS

 

Art Petty, coach y autor de Management Excellence Blog , en SmartBrief on Leadershipdel pasado 30 de noviembre, plantea que los directivos y mandos intermedios deben conjuntar la visión y estrategia con la ejecución y los resultados, conseguir que las ideas cobren vida con y a través de los demás, promover el aprendizaje, guiar el desarrollo de los demás. Por tanto resulta imperativo gestionar adecuadamente el desarrollo de este colectivo y la responsabilidad de ello recae en la alta dirección.

El autor propone una serie de recomendaciones a los altos ejecutivos para apoyar mejor a sus directivos. Entre ellas tenemos:

 I.- REFORMULAR LA OPINIÓN SOBRE EL VALOR DE LOS DIRECTIVOS

 El éxito de una organización tiene lugar en la primera línea no en los despachos de los altos directivos. La estrategia tiene dos dimensiones y no se materializa hasta que los directivos intermedios la transforman en acciones con y a través de sus profesionales.

 El aprendizaje organizacional tiene lugar porque estos directivos consiguen que las ideas tomen vida, observan los resultados y adaptan las acciones y comportamientos para perseguir la mejora continua.

 La cultura se fortalece cuando los buenos directivos consiguen comprometer a us profesionales a través del respeto en cada interacción.

 La innovación tiene lugar porque los directivos intermedios trabajan duro para crear un entorno en el que los demás se sientan cómodos asumiendo riesgos al perseguir el éxito.

 Los resultados esperados y adecuados se obtienen porque ese mismo entorno que promueve la experimentación motiva a los individuos a ofrecer lo mejor de sí mismos todos los días.

 Considerar a estos directivos como facilitadores del éxito y del crecimiento supone un cambio radical de pensar en ellos como unos optimizadores de la productividad y controladores de los costes.

 II.- MANTENER CONVERSACIONES DE COACHING DIARIAMENTE

 Muchos de estos directivos manifiestan que nos suelen tener conversaciones significativas con la alta dirección de forma regular. Si las mantienen sobre temas operativos pero no sobre desarrollo o coaching. Petty recomienda a los altos directivos que:

a).- Afronten cada encuentro con sus managers con el patrón mental de identificar oportunidades y reconocer y promover el crecimiento.

 b).- Dejen de responder a preguntas y comiencen a hacer preguntas. Si se utilizan adecuadamente éstas pueden actuar como potentes maestros.

 c).- Escuchen con atención a lo que nos intentan transmitir.

 d).- Aprendan a ofrecer un feedback positivo y constructivo.

 e).- Hagan estas tres preguntas:

 1.- ¿Qué es lo que está funcionando muy bien y te gustaría seguir haciendo con tu equipo?

 2.- ¿Qué es lo que no está funcionando y te gustaría cambiar?

 3.- ¿Qué necesitas de mí para ayudarte a que tú y tu equipo tengáis éxito?

III.- AYUDAR AL DESARROLLO DE LOS DIRECTIVOS EN ESTAS ÁREAS FUNDAMENTALES

 a).- Capacidad de adaptar  su  comunicación a la situación para comprometer, persuadir, inspirar y compartir ideas con claridad y para descubrir otras opiniones.

 b).- Agilidad para liderar mediante la habilidad de sintonizar con las necesidades d los individuos y equipos y de ajustar los enfoques y comportamientos para lograr el éxito.

 c).- Agudeza operacional para convertir las ideas, procesos y programas en resultados que apoyen la estrategia.

 d).- Pensamiento crítico para convertir la ambigüedad en oportunidades, para navegar a través de situaciones complicadas y complejas, para pensar de forma diferente al enfocar los problemas y para tomar decisiones apropiadas y efectivas.

 

LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guideto empowering everyone around you” plantean que los modelos de liderazgo existentes hasta la fecha no abordan todos los desafíos que están surgiendo en la actualidad. El problema, sugieren, está en que el liderazgo se ha centrado demasiado en la figura del líder, sus talentos y debilidades, su seguridad o falta de ella y su coraje e instinto en los momentos complicados.

Las autoras proponen una orientación diferente y que el núcleo del liderazgo está en la capacidad del líder de “empoderar” a los que le rodean y facilitar que liberen todo su potencial. Liderazgo sería pues, el desarrollo de los demás debido a nuestra presencia y la seguridad de que el impacto va a continuar en nuestra ausencia. Nuestro trabajo como líderes consiste en crear las condiciones para que las personas que nos rodean sean más eficientes, ayudándoles a ser conscientes de sus capacidades y de su poder.

El liderazgo requiere que conozcamos las necesidades, habilidades y potencial de nuestros profesionales y que seamos capaces de darles el cauce adecuado. Si solo pensamos en nosotros mismos será imposible que actuemos así por lo que debemos estar alerta a las siguientes señales de que esto nos está ocurriendo:

1.- No nos interesan las experiencias de los demás. El camino para “empoderar” a los demás comienza por sentir curiosidad por lo que piensan, sienten y hacen.

2.- No hacemos muchas preguntas. Un indicador medible de nuestro interés por los demás es el número de preguntas que les hacemos o al menos que desearíamos hacerles. Si no es un impulso que sintamos con frecuencia puede ser que estemos atascados en nosotros mismos. Si lo hacemos descubriremos que las personas tienden a ser más interesantes cuando vamos conociéndolas mejor.

3.- Lo que más nos interesa de los demás es lo que piensen de nosotros. A todos nos preocupa lo que los otros piensen de nosotros  pero esto es distinto de que sea lo único que nos importe y que no nos interese cualquier otro pensamiento que puedan tener. Si no somos capaces de sentir un interés genuino en las ideas de los demás, incluidas aquellas que no tienen nada que ver con nosotros no habremos ganado todavía el derecho a liderar.

4.- Continuamente estamos actualizando un catálogo de nuestras debilidades, limitaciones e imperfecciones. Un crítico interno muy activo supone una gran distracción en la práctica del liderazgo.

5.- Las capacidades de los demás nos asustan. Cuando somos buenos líderes las fortalezas y potencial de nuestros colaboradores se convierten en nuestros mayores activos. Si nuestra respuesta primaria a las capacidades de los demás es que nos sintamos mal con respecto a las nuestras probablemente necesitemos nos apartemos del  liderazgo durante un tiempo hasta que recuperemos nuestra confianza en nosotros mismos.

6.- Nuestra situación es de crisis permanente. La experiencia humana está llena de momentos de crisis, pero si su número es excesivo seguramente no estamos actuando como líderes adecuadamente.

7.- El pesimismo sobre el futuro nos domina. El liderazgo se apoya en la creencia de que el futuro puede ser mejor que el presente. Si nos cuesta aceptar esta idea seguramente no debemos ser líderes ya que el desánimo es lo opuesto al liderazgo.

8.- La realidad se ha convertido en tedio. Si consideramos que no existen posibilidades de progreso y que nuestras posibilidades son diversas tendremos un problema como líderes.

9.- La apatía y la falta de fuerza son las emociones dominantes. El líder debe tener fuerza para influir en su entorno y para ello debe sentir interés por el mismo.

10.- Somos “las estrellas de nuestro propio show”. Si esta frase puede servir para describir cómo nos movemos por el mundo no podemos ser líderes.

Un liderazgo “empoderador” debe comenzar y basarse en la confianza. Ésta crea las condiciones para que las personas acepten ser guiadas por el líder. El primer paso en el camino consistirá en generar un contexto en el que las personas que le rodean puedan progresar. Consideramos con frecuencia que la confianza es algo raro y valioso cuando en realidad es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas.

Es, también, el input que hace que el liderazgo funcione. Si éste se basa en “empoderar” a los demás, tanto en nuestra presencia como en nuestra ausencia, entonces la confianza es el marco emocional que lo hace posible: “Yo estoy dispuesto a ser liderado por ti porque confío en ti, estoy dispuesto a ceder parte de mi autonomía y bienestar en tus manos porque confío en ti. Al mismo tiempo tu estás dispuesto a apoyarte en mí porque confías en mí y confías en que tomaré decisiones que servirán para avanzar en nuestra misión compartida aunque no estés presente”.

Si queremos generar este capital esencia para el liderazgo las autoras proponen que utilicemos esta fórmula básica que se centra en:

1.- La autenticidad. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando piensan que están interactuando con nuestro “yo” verdadero.

2.- La lógica. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando tienen fe en nuestro juicio y competencia.

3.- La empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando creen que nos preocupamos por ellas.

Cuando la confianza se pierde suele ser debido a un fallo en alguno de estos tres “motores” de ésta. Así tenemos que en relación con:

a).- La empatía, la confianza se debilita cuando las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por ellas. Es un error común en las personas que son analíticas y muy motivadas por el aprendizaje ya que, con frecuencia se aburren y los demás lo perciben.

Es recomendable prestar especial atención a nuestro comportamiento en reuniones, especialmente cuando son otros los que tienen que intervenir más que nosotros. Con frecuencia al comienzo de la reunión el compromiso de las personas que tienen esta debilidad es grande porque piensan que pueden aprender algo, pero cuando ya entienden todos los conceptos nuevos y ya han contribuido con sus aportaciones su compromiso disminuye y lo manifiestan de múltiples maneras como por ejemplo, demostrando su aburrimiento, mirando al móvil, etc. Desgraciadamente el coste de estas pequeñas indulgencias es la confianza ya que se está transmitiendo que importamos más que los demás pero que confiar en nosotros como líderes no es una de ellas.

Para evitar caer en este comportamiento, como líderes,  debemos cambiar nuestro objetivo para la reunión y que éste se centre en lugar de conseguir lo que queremos de esa reunión el que los demás consigan lo que necesitan.

El antídoto para la ausencia de empatía es la presencia.

b).- La lógica. Puede ser nuestra debilidad en relación con la confianza si las personas no siempre creen en el rigor de nuestras ideas. Con frecuencia es más un problema de percepción más que de realidad  va asociado a nuestra creencia de que nuestro juicio puede no ser el adecuado para gestionar una situación o resultado de fallos en la comunicación eficaz de las ideas.

En los casos en que si es el problema debemos centrarnos en los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias y con lo que sabemos que es verdad sin añadir nada más, aprovechando para conocer lo que piensan los demás. Las ideas de otras personas son unos de los recursos más valiosos, y con frecuencia olvidados, en el entorno laboral, pero acceder a ellos requiere que el líder esté dispuesto a reconocer que no posee todas las respuestas.

c).- La autenticidad. Podemos tener deficiencias en este aspecto cuando las personas sienten que no tienen acceso a nuestro “yo” real, a lo que verdaderamente conocemos, pensamos y sentimos. Si la versión de nosotros mismos que presentamos es demasiado estratégica o pulida una barrera invisible se puede formar entre nosotros y aquellos que nos rodean.

La autenticidad del líder puede ser particularmente complicada cuando parece que todos le están vigilando, a través, por ejemplo de las redes sociales o de internet. Este contexto genera un poderoso incentivo para que el líder procure ocultar partes vulnerables y honestas de sí mismo.

Las autoras plantean estas recomendaciones para poder revelar cómo somos en un mundo en que todas las personas parecen ser un crítico:

1.- Controlar a nuestro cerebro reptiliano. Esta parte del cerebro ligada a la supervivencia no es muy fiable a la hora de evaluar riesgos y amenazas  no ligados a la supervivencia, por ejemplo una presentación difícil o problemas asociados al liderazgo. El budismo lleva muchos años intentando domesticar esta parte del cerebro desde hace siglos y las técnicas de mindfulness también pueden ser útiles.

2.- Encontrar los “desencadenantes”de nuestra autenticidad y naturalidad. Pueden ser personas, actividades o aficiones: equipo deportivo, juegos,….

3.- Asegurarnos de que no estamos enfatizando la lógica a costa de nuestra autenticidad. Evidentemente los líderes deben estar bien informados pero también deben ser sinceros y creíbles. Una forma de comenzar a hacerlo es buscar entornos de bajo riesgo como pueden ser reuniones con aliados.

4.- Comunicar la razón que nos hace hacer lo que hacemos diariamente, el porqué queremos ser líderes.

5.- Aprender en público. Debemos concedernos la libertad de actualizar nuestros puntos de vista basándonos en nueva información o experiencias. Hacerlo abiertamente demostrando que tenemos el coraje de evolucionar.

5.- Construir un equipo de amigos y compañeros de trabajo que nos ayuden a mantenernos conectados con nuestro “yo” real.

6.- Centrarnos en desarrollar el potencial de los que nos rodean. Cuanto menos tiempo dediquemos en nuestra agenda a nosotros más emplearemos en los demás y una versión más auténtica de nosotros se mostrará.

 

 

¿QUÉ HACER SI MI JEFE MINA Y ANULA MI AUTOESTIMA?

 

Mary Abbajay en hbr.org del pasado 6 de noviembre plantea que nadie debe sufrir por tener un jefe tóxico, pero que desgraciadamente es una situación más común de lo que debería ser. Diversos estudios muestran que cerca de un 30% de los jefes son moderadamente o altamente tóxicos.

Mientras es sencillo detectar a los líderes tóxicos que gritan y abusan de los demás en público existen otras formas más sutiles y difíciles de visibilizar. Son los jefes que hacen “luz de gas” y minan la autoestima de sus colaboradores de manera difícil de probar y con frecuencia es nuestra palabra contra la de ellos que son los que mandan. Para empeorar la situación estos comportamientos manipuladores, aunque destructivos y despreciables no suelen romper normas específicas de las organizaciones.

Resulta casi imposible progresar si tenemos un jefe que activamente desprecia nuestros logros, disminuye nuestra autoestima y bloquea nuestras oportunidades. En un mundo perfecto la solución sería marcharnos pero esto no es posible en múltiples ocasiones.

La autora propone una serie de sugerencias para procurar sobrevivir hasta que tengamos otra alternativa. Éstas son:

1.- Asegurarnos de que realmente no están sometiendo a “luz de gas” y que la situación no es fruto de la incapacidad del jefe, de sus pobres dotes de comunicación o de que no le gusta nuestro trabajo. Los expertos en esta conducta buscan activamente controlar y manipular a los demás haciendo que la víctima se cuestione su propia realidad y valía. Mienten, niegan las cosas que han dicho aunque las hayan puesto por escrito, proyectan sus fallos en los demás, que tienen que estar siempre en una actitud defensiva. Promueven la confusión, insinúan que los demás son los incompetentes y en definitiva tratan de debilitar al otro para controlarle. Su necesidad de control puede proceder de diversas patologías como incompetencia, inseguridad, narcisismo, envidia o simplemente mezquindad. Si llegamos a la conclusión que nuestro jefe es así debemos tomar las siguientes medidas:

2.- Documentar nuestras interacciones. Intentar tener testigos durante nuestras reuniones y utilizar e- mails u otro tipo de documentación escrita que recoja las conversaciones y acuerdos.

3.- Proteger nuestra salud mental. Es fundamental porque los jefes tóxicos son emocionalmente venenosos, por lo que debemos crear una distancia entre nuestra salud mental  sus conductas abusivas. Tenemos que centrarnos en reafirmar nuestra valía recordándonos que nuestro jefe es el disfuncional no nosotros realizando actividades que nos ayuden a ello. Hacer ejercicio, meditar y hacer las cosas que nos gusten y que nos recuerden quiénes somos y lo que valoramos.

4.- Activar nuestra red de apoyo. Debemos procurar rodearnos de amigos y de personas que nos apoyen y animen. Dedicar tiempo fuera del trabajo para socializar y reducir el estrés. Podemos considerar el contar con un coach, terapeuta o cualquier otro profesional cualificado.

5.- Minimizar los contactos directos todo lo que podamos y procurar establecer relaciones con otros líderes. Buscar mentores y de forma activa ver cómo construir nuestra red de relaciones con aquellas personas que valoren y puedan defender nuestros talentos y habilidades.

6.- Evitar los enfrentamientos. Los jefes tóxicos no llevan los enfrentamientos bien. Los que recurren a la “luz de gas” suelen sufrir de trastornos asociados a la personalidad narcisista por lo que enfrentarnos a ellos o pensar que van a cambiar es inútil puesto que su objetivo es mantener su ego intacto y su control sobre los demás. Pueden reaccionar castigándonos más aún y el denunciar la situación a un nivel superior suele ser difícil puesto que su comportamiento va a ser complicado de probar y un jefe manipulador suele haber cuidado mucho su relación con su jefe.

Si decidimos hacerlo tenemos primero que ver cuál es la reputación de nuestra organización en relación con el abordaje de situaciones similares. Para ello podemos indagar preguntando a compañeros si conocen casos parecidos y también buscar en lugares donde los empleados exponen sus opiniones sobre sus jefes. Una compañía con muchas opiniones negativas normalmente no nos va a ofrecer mucho apoyo.

Si al final lo hacemos tenemos que tener una idea clara sobre lo que queremos conseguir con la conversación. Tenemos que estar preparados para hacer peticiones específicas de lo que queremos y necesitamos para realizar nuestro trabajo y para explicar nuestras razones, articulando cómo lo que planteamos no solo nos va a beneficiar a nosotros sino, también, a él y a la organización.

7.- Explorar oportunidades dentro de la organización. Pueden existir formas de escapar de un jefe tóxico sin tener que dejar la compañía. Podemos buscar otros puestos que nos puedan interesar y en los que podamos utilizar nuestras competencias e intentar realizar esa transición.

La autora termina recordando que tenemos que tener en cuenta que trabajar con un jefe tóxico puede hacernos enfermar, que cuanto más estemos expuestos a esta situación más nos va a costar recuperarnos posteriormente y que la toxicidad se va a casa con nosotros. Por tanto, en algún momento podremos tener que determinar que la única forma de progresar consiste en movernos y aceptar que marcharnos, siempre que sea posible, es la mejor solución ya que si nuestro horrible jefe no va a cambiar debemos recuperar nosotros nuestro poder.

CÓMO RESOLVER PROBLEMAS ANTES DE QUE SURJAN

Dan Heath, en “Upstream.How to solve problems before they happen”, plantea que cuando llevamos años respondiendo ante los problemas podemos obviar el hecho de que podíamos actuar para prevenirlos y evitar que surjan.  

Mark Okerstrom mantiene que: “Cuando creamos organizaciones, con frecuencia, lo hacemos dando a las personas la licencia para actuar con miopía. Les decimos: este es vuestro problema y tenéis que definir una misión y establecer una estrategia y alinear vuestros recursos para solucionar ese problema. Esto es lo que ocurre frecuentemente en nuestras vidas ya que nos quedamos atascados en un bucle de respuestas que nos lleva a actuar apagando fuegos, gestionando emergencias, reaccionando ante los sucesivos problemas sin dedicar tiempo a solucionar las causas que originaron dichos problemas. Nuestros esfuerzos son reactivos en lugar de preventivos.

Tendemos a actuar de esta forma porque la reacción es más tangible, es más fácil de ver y de medir. Por ejemplo si una familia se salva de tener un accidente de coche porque la presencia de un oficial de policía hace que sean más cautos ni la familia ni el policía son conscientes de lo que no ha llegado a pasar. Con el tiempo lo que se puede llegar a visualizar es que, en general, han disminuido los accidentes si existe un control policial.

El autor a las actuaciones preventivas las llama “trabajo a contracorriente” y una de sus señales distintivas es que involucra al pensamiento sistémico. Por ejemplo al ser conscientes las autoridades del riesgo de ahogamiento establecen la obligación de contar con socorristas y de material de salvamento. Por el contrario un padre sumergiéndose rápidamente en una piscina para ayudar a su hijo que se está ahogando es una acción reactiva.

Por tanto, Heath defiende la idea de debemos dejar de dedicar nuestros esfuerzos a gestionar los síntomas de los problemas una y otra vez y comenzar a solucionarlos, al tiempo que tenemos que estar alertas ante los  retos que estos cambios implican. Por ejemplo en Mexico DF en 1989 las autoridades prohibieron a la población en general que sacasen el coche un día a la semana basándose en el último dígito de sus matrículas. El objetivo era fomentar el uso del transporte público y disminuir la contaminación atmosférica. Era un esfuerzo para mejorar la calidad del aire. No funciono ya que muchos mejicanos compraron un segundo coche, con frecuencia muy viejo y en mal estado, para poder conducir todos los días con lo que la calidad del aire no mejoró. Por tanto tenemos que ser conscientes de que las buenas intenciones no garantizan nada.

Los líderes que quieren adoptar una actitud preventiva ante los problemas deben hacerse las siguientes preguntas.

a).- ¿Cómo podemos detectar los problemas antes de que se presenten?

b).- ¿Cómo se puede medir el éxito si éste se define por cosas que no pasan?

c).- ¿Quién va a financiar el evitar que las cosas pasen?

Heath describe tres BARRERAS que interfieren y dificultan este pensamiento “preventivo a contracorriente”. Éstas son:

I.- LA CEGUERA ANTE LOS PROBLEMAS

Cuando no podemos ver un problema no podremos resolverlo. Esta ceguera puede generar pasividad hasta cuando nos enfrentamos a daños enormes. Un ejemplo de esta ceguera se manifiesta cuando decimos que las cosas son así y por tanto no debemos cuestionarlas.

Para triunfar los líderes proactivos deben ser capaces de detectar tempranamente los problemas, encontrar formas adecuadas para medir el éxito, fomentar nuevas formas de trabajar juntos y para ello lo primero que tienen que hacer es ser conscientes de la ceguera ante los problemas ya que no podemos solucionar algo que no vemos.

Esta ceguera se produce en ocasiones porque somos víctimas del fenómeno conocido como de la “ceguera por falta de atención o descuido” que se produce porque al estar muy centrados en una tarea nos perdemos informaciones muy interesantes que no están relacionadas con la misma. Conduce a una falta de visión periférica y si se une con presiones de tiempo puede conducir a falta de curiosidad ( “tengo que mantenerme centrado en lo que estoy haciendo”). Un ejemplo famoso es el del gorila que se pasea por una cancha de baloncesto entre los jugadores y la mayoría de las personas no lo detectamos porque nos han dicho que nos fijemos en el número de canastas encestadas.

Otro fenómeno que conduce a la ceguera es el de la “Habituación”. Nos acostumbramos a estímulos que son consistentes, como por ejemplo entramos en una habitación e inmediatamente percibimos el ruido causado por el aire acondicionado, pero cuando llevamos cinco minutos ya no nos molesta porque se ha convertido en algo normal.

En nuestras vidas, las personas, participamos en una negociación perpetua sobre lo que vamos a considerar como un problema. Este debate es importante porque una vez que codificamos algo como problema nos obliga a buscar una solución, lo que genera una obligación implícita. En ocasiones estas negociaciones son con nosotros mismos como en el caso del bebedor  que niega que tenga un problema y otras con las personas con las que nos relacionamos.

Escapar de la ceguera ante los problemas suele pasar por una serie de pasos:

1.- Ser conscientes y aceptar la dura realidad de que hemos estado considerando lo anormal como normal.

2.- Buscar una comunidad: “¿Otras personas piensan como yo?” El reconocimiento de que un determinado hecho es un problema y que otras personas lo consideran también así nos da fuerza.

II.- LA FALTA DE  UN SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD

El trabajo preventivo o proactivo con frecuencia es opcional. En  los enfoques reactivos las respuestas nos son demandadas, mientras que en los “contracorriente”  elegimos responsabilizarnos aunque no nos lo demanden. Un corolario de este hecho es que si nadie escoge realizar ese trabajo el problema que subyace no será resuelto.

Cuando se presenta esta segunda barrera el problema no consiste en no haber identificado y saber que existe sino en que las personas que podrían gestionarlo dicen que no es su responsabilidad hacerlo.

Las causas por las que determinados problemas carecen de “propietarios” pueden ser diversas. Entre ellas tenemos:

a).- Una actitud interesada. Por ejemplo las tabacaleras podrían evitar muchas muertes causadas por sus productos pero ello iría en contra de sus intereses económicos.

b).- Responsabilidades fragmentadas o divididas. Muchos grupos pueden estar involucrados en el problema pero ninguno se siente responsable de gestionar la solución.

c).- El sentimiento de que no debemos ser nosotros los que debemos solucionarlo porque no estamos legitimados para hacerlo. En este sentido los investigadores de la Universidad de Stanford Daniel Effron y Sonia Zak, en relación con esta reticencia han escrito que: "Lo que con frecuencia previene que las personas protesten no es su falta de motivación para hacerlo sino su sentimiento de que no están legitimados para hacerlo”.

Es similar a lo que ocurre en el mundo legal: no podemos presentar un caso ante la justicia simplemente porque algo ha ofendido a nuestra sensibilidad, tenemos que demostrar que realmente nos ha afectado. Solo la evidencia de que hemos sido dañados nos da la justificación para presentar un caso.

Por ejemplo en un estudio realizado por Dale T. Miller y Rebecca K. Ratner se les presentaba a los participantes, estudiantes de Princeton una propuesta que se llamaba Proposición 174, dirigida a ofender su sentido de la justicia. Proponía reasignar fondos gubernamentales de una causa justa a una que no merecía la pena. A algunos de los estudiantes se les dijo que la propuesta perjudicaría a las mujeres y a otros que a los hombres.

Tanto los hombres como las mujeres participantes se oponían fuertemente a la propuesta pero lo que interesaba a los investigadores es si les motivaba a actuar. Para ello se les ofrecía la posibilidad de firmar una petición contra la propuesta. Vieron que cuando los estudiantes tenían un interés especial en el resultado, esto es si a los estudiantes masculinos se les decía que iba a perjudicar a los hombres o a las estudiantes femeninas que lo iba a hacer a las mujeres el 94% la firmaban y hasta en un 50% redactaban un escrito en el que manifestaban su oposición. Pero estas cifras descendían a un 78% y a un 22% respectivamente cuando no se sentían directamente afectados. Los investigadores achacaron este descenso no a una actitud egoísta sino a que los hombres no se sentían cómodos luchando por un tema de “mujeres” y viceversa.

La postura a adoptar para evitar esta barrera es decirnos a nosotros mismos que: “ Elijo solucionar este problema no porque me lo demande nadie sino porque puedo hacerlo y merece la pena hacerlo”.

III.- EL EFECTO “TÚNEL”

Diversos investigadores han encontrado que cuando las personas experimentamos escasez, sea de dinero, de tiempo o de “ancho de banda” mental, el efecto negativo que se produce no es que los grandes problemas dejen fuera a los pequeños sino que éstos últimos se ponen por delante de los grandes. A este efecto los psicólogos Eldar Shafir y Sendhil Mullainathan en su libro “Scarcity” lo llaman “efecto túnel o tunelar”. Consiste en que cuando las personas se enfrentan a muchos problemas a la vez dejan de intentar solucionarlos todos y adoptan una visión de túnel, no realizando planes a largo plazo ni una priorización estratégica de los problemas. Nos confina al pensamiento reactivo y a corto plazo.

Las personas que se encuentran en esta situación no pueden utilizar el pensamiento sistémico, no pueden prevenir los problemas, solo reaccionar ante ellos. Con frecuencia nos lleva a apartar las cosas importantes pero no urgentes, pensando en abordarlas cuando no exista ninguna urgencia pero siempre nos vamos a encontrar con cosas urgentes, con lo que nos vemos inmersos en un ciclo interminable de reacción. No solo es un efecto que se perpetua sino que puede ser emocionalmente gratificante ya que con frecuencia nos sentimos bien después de que hemos resuelto un problema en el último segundo, como por ejemplo cuando nos quedamos despiertos toda la noche trabajando para cumplir el plazo de entrega de un proyecto.

La forma de vencer esta barrera consiste en reservar tiempo o recursos para dedicarlos a resolver problemas. Escapar al túnel puede ser difícil porque la estructura de las organizaciones se resiste a hacerlo. Si el énfasis es siempre el ir hacia delante sin parar no nos detenemos a preguntarnos si lo estamos haciendo en la dirección correcta.

Daniel Gilbert argumenta que el foco en lo inmediato y urgente es una característica estándar de nuestro pensamiento. Parece ser que solo existen dos áreas de preocupaciones que nos despiertan espontáneamente nuestros instintos de prevención y son nuestros hijos y nuestra dentadura. En relación con nuestros hijos somos capaces de pensar con anticipación y plantearnos si tienen una dieta saludable o si serán capaces de ingresar en una buena facultad universitaria, por ejemplo.

Existe una paradoja inherente a los esfuerzos preventivos y es que tenemos que crear una demanda urgente para solucionar un problema que puede que no aparezca hasta dentro de un tiempo. Esta creación de una urgencia supone la utilización del efecto túnel para un buen fin, ya que en lugar de intentar escapar dicho efecto podemos utilizar para nuestro provecho la profundidad de concentración que produce. Por ejemplo quién no ha sido muy productivo y no se ha sentido muy motivado cuando se enfrenta al límite de un plazo. Una fecha límite proporciona una urgencia artificial a una tarea.

LA ARROGANCIA Y EL EXCESO DE CONFIANZA SON CONTAGIOSOS

 

Joey T. Cheng, Elizabeth R. Tenney, Don A. Moore y Jennifer M. Logg, en hbr.org del pasado 17 de noviembre , plantean que cuando una cultura de arrogancia permea toda una organización sus profesionales, como ocurrió por ejemplo en el caso de Enron sienten que son parte de un grupo de élite y que son más listos que todos los demás, con lo que pueden tomar decisiones muy arriesgadas bajo la ilusión de su propia invencibilidad.

Los autores  han realizado recientemente una investigación para analizar las razones por las que emergen y arraigan estas culturas de exceso de confianza y sus hallazgos revelan que el contagio social puede jugar un papel crucial pero escondido.

Los equipos y las organizaciones poseen distintas culturas y exhiben valores y normas algunas de las cuales son producto de la selección de los profesionales y de los mecanismos de reconocimiento. Por ejemplo este es el caso de las compañías que ofrecen grandes incentivos a los empleados que muestren un comportamiento muy competitivo o tomen muchos riesgos, con lo que fomentan los sentimientos de invencibilidad. Pero otra fuerza igual de importante ( y menos obvia) es el entorno social de la organización. Los humanos somos seres muy sociales y aprendemos de los demás, desde el lenguaje y los rituales religiosos hasta nuestras preferencias  alimentarias o valores morales. Cuando entramos en un entorno social en el que la arrogancia es la norma tendemos a adquirir este patrón mental.

En su investigación los autores han encontrado que las personas tendemos a volvernos arrogantes cuando los que nos rodean expresan un exceso de confianza en sí mismos, con la consecuencia final de que la cultura y las normas de la compañía terminaran fomentando esta conducta.

En uno de los 6 estudios realizados los autores han examinado si este fenómeno de contagio se manifestaba fuera de los límites de los grupos y han hallado que el exceso de confianza es contagiosos cuando proviene de un miembro de nuestro propio grupo y no cuando procede de alguien externo ya que as personas tendemos a adaptarnos selectivamente a las prácticas, estrategias y creencias de aquellos que son similares y con los que compartimos una identidad social o la adscripción a un equipo. Por tanto, los hallazgos sugieren que los profesionales sienten una mayor propensión a que se les “pegue” la arrogancia de sus supervisores directos o compañeros de equipo.

Gran cantidad de investigaciones ponen de manifiesto que los líderes que muestran un exceso de confianza ponen en situación de riesgo a sus compañías. Pero como parecen mostrar los estudios de Cheng y colaboradores el caos que pueden originar se extiende más allá de su temeraria toma de decisiones ya que pueden ser la primera pieza de domino en caer arrastrando a su empleados que a su vez influyen en sus compañeros.  Inspirar una cultura de exceso de confianza de esta forma es muy peligroso. Una de las lecciones a prender de Enron es que el éxito de una organización depende de cultivar las normas y clima social adecuados, que estén enraizadas en la realidad y no en delirios de grandeza. Comprender el peligro de contar con un grupo de profesionales que muestren un exceso de optimismo que nos hacen  olvidar las cautelas e inhiben nuestra capacidad de tomar decisiones informadas y correctas nos puede ayudar a identificar las raíces de las disfunciones y a cultivar un proceso de toma de decisiones más prudente y diseñar, de esta forma,  organizaciones pujantes.