EL EFECTO "BOLA DE NIEVE". TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN PARA TRIUNFAR

Andy Bounds, consultor, experto en comunicación , en su nuevo libro "The snowball effect" (el efecto bola de nieve") presenta una serie de técnicas para conseguir ser unos excelentes comunicadores. El término "bola de nieve" se refiere a la idea de que si queremos hacer cambios que sean permanentes la metodología es similar a la construcción de una bola de nieve: debemos comenzar por construir un núcleo sólido, para poder , después, ir añadiendo capas sucesivas. 

Bounds plantea que normalmente tenemos problemas al comunicarnos por:

a).- Nos comunicamos en el orden en el que pensamos. Esto significa que los puntos principales, los que necesitan una mayor reflexión, los dejamos para el final cuando la concentración de nuestra audiencia ha disminuido y puede haberse desconectado de nuestras palabras.

b).- Nos preparamos para comunicar pensando en lo que queremos decir y no en lo que queremos que los demás hagan después de habernos escuchado. Pero el propósito de la comunicación es tener algún efecto, conseguir algo, por lo que primero tenemos que tener claro el objetivo y después pensar lo que tenemos que decir para lograrlo.

c).- Esperamos que los demás sigan nuestros procesos de pensamiento y que de un punto determinado lleguen a la conclusión que deseamos, pero con frecuencia nuestra audiencia sigue otros caminos y piensa de forma alternativa. 

El autor divide la obra en distintas secciones que, dado su interés,  vamos a ir conociendo brevemente.

I.- LOS PILARES DE LA BUENA COMUNICACIÓN:

1.- PREPARAR UNA COMUNICACIÓN QUE FUNCIONE. Esto significa que para que sea eficaz debemos conseguir que por medio de la comunicación los demás hagan cosas. 

El primer paso para lograrlo es la preparación en la que tenemos que tener en cuenta que  la comunicación está compuesta por tres elementos: el principio o introducción, el contenido y el final. Normalmente este es el enfoque que escogemos cuando vamos a prepararla, pero con frecuencia no es el más adecuado. Bounds propone las siguientes etapas:

a).- Comenzar por el final creando un objetivo claro que debe ser muy específico,  responder a "qué, cuándo y cómo", ser planteado de manera respetuosa y dentro de un contexto en el que expliquemos qué pretendemos hacer.   Por ejemplo: "te agradecería  que me envíes los datos del mes al final de esta semana por correo electrónico, para poder plantear la estrategia que vamos a seguir en el futuro".

b).- Buscar una introducción o título que capte la atención del auditorio o destinatarios, para que quieran asistir, si es una reunión o leer nuestros comunicados si elegimos esa vía. Para crear títulos/introducciones intrigantes  el autor sugiere que introduzcamos los beneficios que la audiencia  va  a obtener tras  escucharnos o leernos si el mensaje es escrito o en el título de la presentación o añadiendo un subtítulo. Posteriormente se puede reforzar el efecto con una frase introductoria del tipo: “Esta comunicación nos va a ayudar a ……”. Es conveniente recordar que debe atraer y motivar a las personas a las que va dirigida. 

c).- Redactar/preparar el contenido: mínima extensión, máximo interés. En las dos primeras etapas hemos mostrado qué queremos que hagan los receptores de nuestro mensaje y qué beneficios van a obtener al hacerlo. En esta fase debemos preparar el contenido teniendo en cuenta dos principios:

c1).- Mínima extensión: debemos preguntarnos constantemente si lo que vamos a incluir sirve realmente para lo que hemos establecido que queremos obtener en una fase previa.

C2).- Máximo interés, procurando que sea interesante a través de la utilización del humor, de buenas historias, interactividad,…

2.- COMPROBAR QUE LA COMUNICACIÓN HA FUNCIONADO.  Bounds propone los siguientes 4 criterios para verificar si hemos tenido  éxito:

a).- Hemos alcanzado nuestro objetivo y nuestros interlocutores han hecho lo que deseábamos. Para ello debemos recordar la necesidad de ser muy claros en lo que pretendemos y eliminar contenido de relleno que no aporte nada pero enmaraña el mensaje. Podemos hacernos la siguiente pregunta para suprimir lo innecesario: “¿Qué contenidos puedo quitar sin dañar las posibilidades de que funcione?”

b).- Hemos disfrutado en el proceso. Cuando nos divertimos haciendo algo es más fácil que transmitamos el mensaje con pasión, positividad y persuasión. Debemos, por tanto, procurar incluir elementos con los que disfrutemos. La siguiente pregunta resulta de utilidad:”¿Cómo puedo hacer que este proceso me resulte más atractivo?”

c).- A los destinatarios del mensaje les ha gustado recibirlo y, por lo tanto, es más fácil que estén de acuerdo con él. Lo conseguiremos procurando incluir elementos con los que puedan disfrutar. La pregunta que tenemos que hacernos en este caso es: “¿Cómo puedo hacer que mi mensaje les resulte más atractivo y les enganche?”

d).- El mensaje ha sido lo más breve posible, ya que hemos eliminado todo lo superfluo. 

II.- COMUNICACIÓN EFICAZ:

En esta segunda sección de su libro Bounds propone distintas estrategias para conseguir gestionar de forma eficaz el tiempo que dedicamos a comunicarnos, eliminando todos los aspectos superfluos, analizando distintas situaciones, entre las que destacan:

1.- IMPRESIONAR A LA AUDIENCIA CUANDO NO DISPONEMOS DE MUCHO TIEMPO. La técnica que presenta el autor consta de cuatro pasos:

a).- Comenzar de forma impactante mostrando los efectos negativos de no cambiar. De esta forma se capta la atención al ser imposible que la audiencia ignore el mensaje.

b).- Resaltar los impactos negativos futuros , con datos que los avalen.

c).- Presentar nuestra alternativa para mejorar la situación y evitar los impactos negativos planteados. 

d).- Pedir a nuestros interlocutores que actúen según nuestras recomendaciones. 

2.- ASEGURAR QUE LA AUDIENCIA RECUERDE MIS MENSAJES CLAVE. Cuando comunicamos, en ocasiones, tenemos un mensaje clave que queremos que los demás recuerden y actúen de acuerdo a él. Queremos que sobresalga sobre los demás para que tenga un impacto instantáneo y duradero en todos aquellos que lo escuchan. Existen numerosas técnicas que nos pueden ayudar:

a).- Centrarnos en el mensaje clave, eliminando cualquier referencia a otro tema.

b).- Comenzar nuestra intervención con el mensaje clave y mencionarlo siempre que podamos a lo largo de la misma. La concentración de las personas se pierde durante la comunicación  por lo que no es conveniente dejarlo para el final cuando la audiencia ha podido ya desconectar.

c).- Introducir el mensaje con palabras que les hagan ser conscientes de  la importancia que éste tiene para nosotros: "Sólo hay un tema en el que quiero  que nos centremos en el presente año, que es....."

d).- Reforzar nuestro mensaje clave recalcando los problemas que pueden surgir si no lo consideramos.

e).- Plantear de forma clara los cambios de actuación que se derivan de nuestro mensaje clave. 

Resulta útil empezar comentando lo que se hacen en la actualidad para describir posteriormente  cómo se debe actuar.: "Aunque ahora hacemos las cosas de esta manera, vamos a empezar a hacerles de la siguiente forma,....."

f).- Repetir el mensaje a lo largo de la comunicación, reforzándolo con historias, analogías, datos, ..., utilizando distintos enfoques.

g).-Reforzar el mensaje con comunicaciones posteriores o pidiendo a los colaboradores que lo mencionen siempre que sea posible. 

3.- CREAR PRESENTACIONES DE IMPACTO CON RAPIDEZ. Para preparar una presentación eficaz tenemos que tener en cuenta que hay que:

a).-Seleccionar un  título interesante que capte la atención. El propósito de la primera frase que pronunciamos es lograr que quieran continuar escuchándonos.

b).- Mantener la atención de la audiencia por medio de preguntas provocadoras, el humor, una nueva opinión, un hecho interesante,...

c).- Ofrecer un contenido interesante y que tenga la extensión adecuada, nunca excesiva. Los pasos a seguir para hacerlo con rapidez son:

•  Escribir el esqueleto que incluye los puntos principales y que pueden ser los epígrafes de los distintos capítulos.

• Redactar el contenido recordando que debe tener el máximo interés con la mínima extensión.

d).- Recordar a la audiencia los puntos clave al final de la presentación. 

e).- Finalizar con una llamada a la acción, en la que se exponga la necesidad de la misma y la dirección en que hay que caminar. Se pueden plantear dos opciones:

• Las actuaciones a seguir por la audiencia y las que vamos a adoptar nosotros.

• Diversas alternativas para que la audiencia pueda elegir el siguiente paso.

Bounds recomienda que la última fase se prepare en primer lugar y que luego en función de sus objetivos se redacten las demás.

4.- PREPARAR REUNIONES EFICACES. Si queremos que  el proceso de comunicación en el desarrollo de una reunión sea eficaz y no suponga una pérdida de tiempo un aspecto fundamental es la preparación de la agenda de la misma. Bounds propone que al redactar el orden del día tengamos en cuenta el método PALM:

PROPÓSITO	Los resultados que esperamos obtener de la reunión
AGENDA	Las decisiones que se tienen que tomar en la reunión para asegurarnos de que alcanzamos nuestro propósito
LÍMITE	El tiempo máximo que vamos a conceder a la agenda
MÍNIMO NÚMERO DE ASISTENTES	El número de personas necesario para optimizar el resultado.

En el caso de que sean reuniones de seguimiento o de actualización se puede incluir en el orden del día la presentación, por cada uno de los asistentes de la siguiente información:

a).- El progreso de las actividades que en la última reunión se decidió que eran  de su responsabilidad y se iban a desarrollar en el plazo entre ambos encuentros.

b).- Un hecho favorable que haya acontecido en el desarrollo de dichas actividades.

c).- Un obstáculo que haya surgido y para el que necesitan ayuda para superarlo.

d).- Las actuaciones clave a abordar antes de la siguiente reunión.

De esta forma se consigue una visión más ajustada de la realidad al presentar no sólo los aspectos positivos, sino los negativos, facilitando la aportación de soluciones y consiguiendo el compromiso de los participantes.

EL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

 Behnam Tabrizi, director de Rapid Transformation y profesor en el departamento de Ciencias del Management de la Universidad de  Stanford y autor de varios libros entre los que destacan “ Rapid Transformation” y “ The Inside-Out Effect “ , en el HBR Blog Network del pasado 8 de mayo, expone los resultados de una investigación realizada en la que se analizaba  el papel de los mandos intermedios en las organizaciones  y su intervención como agentes del cambio y la innovación.

Tabrizi plantea que en los últimos años el colectivo que ha sufrido más humillaciones y agravios en las organizaciones es el de los mandos intermedios. Antes de que se produjese la revolución en las tecnologías de la información tenían auténtico poder dentro de sus empresas ya que actuaban como poseedores de  conocimientos cruciales, pero actualmente la alta dirección tiene fácil acceso a la información y al contacto todos los niveles de profesionales.

En un estudio realizado por el autor en 56 compañías de diversos sectores, incluido el sanitario, en el que analizaba el éxito en iniciativas de cambio e innovación, observó que los dos factores más importantes eran, por un lado el apoyo de los líderes y por otro el papel de los mandos intermedios y su influencia tanto en los niveles jerárquicos superiores como inferiores. En estos casos este colectivo previamente había podido alinear sus aspiraciones profesionales y personales con las iniciativas a abordar, eran los autores de la mayoría de éstas y se ocuparon de lograr la contribución y participación de los profesionales. 

El cambio fallaba cuando se sentían alienados y utilizados por la alta dirección como herramientas tácticas y cuando sentían que tenían que dedicar sus esfuerzos a agradar a éstos en lugar de a realizar su trabajo, con lo que procrastinaban en la toma de decisiones por temor a equivocarse, culpaban a los demás por sus errores y evitaban los riesgos.  

Tabrizi plantea, como resultado de su investigación, que los mandos intermedios tienen un papel central en la gestión del cambio en sus organizaciones pero se encuentran en una situación, en muchos casos, de cautela, temor e inseguridad fruto de las situaciones anteriormente experimentadas durante la revolución de las tecnologías de la información.

El autor propone como alternativa la reinvención del rol de este colectivo a través de un modelo que llama de “Liderazgo triple A”:

1.- Alineación. En una primera etapa los valores de estos profesionales se alinean con los de las iniciativas de cambio, a través de reuniones con la alta dirección y en sesiones formativas. Cuando sus valores principales concuerdan con el trabajo a realizar querrán  desarrollar todo su potencial y la organización se beneficiará.

2.- Autoría. Posteriormente se constituyen grupos de mandos intermedios para transformar las visiones de los líderes en planes de acción concretos. De esta forma se logra el compromiso de este colectivo ya que son autores de las iniciativas y ponen toda su creatividad en juego para desarrollar propuestas con innovadoras  y que tengan impacto.

3.- Acción. Los mandos intermedios deben ser los responsables de la ejecución y del éxito de las iniciativas de las que son autores. Deben ser capaces de remover los obstáculos que se presenten en el camino.

Tabrizi finaliza su artículo con la idea de que los mandos intermedios no deben esperar a que la alta dirección comience las iniciativas de liderazgo triple A, sino que  ellos deben ser los campeones del cambio.

        

¿CÓMO TRATAR CON PERSONAS A LAS QUE NO SOPORTAMOS? VII

Rick  Brinkman y Rick  Kirschner finalizan su recorrido por las tipologías de personas complicadas, recogidas en su libro "Dealing with people you can´t stand", con "el juez", "el entrometido" y  " el mártir", que aunque según los autores se presentan con más frecuencia en nuestra vida extralaboral, también están presentes, si reflexionamos un poco, en el mundo de las organizaciones.

XI.- EL JUEZ:

Los jueces marcan un estándar que resulta imposible de alcanzar, juzgan y critican para posteriormente declarar a los demás culpables y condenarles a su desaprobación.

Su comportamiento de acuerdo con la lente del entendimiento se origina de la intención positiva de hacer las cosas bien. Existen dos caminos por los que esta intención puede conducir a este complicado comportamiento:

a).- Intención amenazada: miedo a estar equivocado.

b).- Intención proyectada: identificar lo que los demás hacen mal.

En general los jueces se convierten en personas excesivamente dadas a la crítica, que encuentran fallos en todo y en todos por lo que pueden ser percibidos por los demás como perfeccionistas insatisfechos, cínicos imposibles o implacables criticones, a los que nunca se va a poder contentar por lo que no merece la pena intentarlo.

La actitud que debemos intentar tener con este tipo de personas es la de contrarrestar a nivel interno los comentarios negativos. Por ejemplo si el juez dice que lo hemos hecho todo mal podemos decirnos a nosotros mismos que sabemos que lo hicimos lo mejor que pudimos. El actuar de esta manera nos ayuda a mantener la perspectiva y es como un rayo de luz que nos permite ser positivos en medio de la crítica constante.

Nuestra conducta ante ellos debe mostrar que no tenemos nada de lo que defendernos y presentar nuestros argumentos de forma lógica, metódica y serena, sin cuestionar su juicio o mostrar sus posibles errores (no lo aceptaría), sino reconociendo que lo que dice refleja sus opiniones que no vamos a contradecir ya que nuestra intención es presentar nueva evidencia e interpretar los hechos de manera distinta.

Cuando el juez nos acusa de que no hemos estado a la altura de sus expectativas perfeccionistas debemos preparar nuestra defensa sin estar a la defensiva ya que nuestro objetivo es que éste desestime sus juicios previos. El PLAN DE ACCIÓN que proponen los autores es el siguiente: 

1ª opción: Admitir el juicio y seguir adelante. En ocasiones no tiene sentido dedicar tiempo y energía a intentar cambiar el juicio del juez. Si escogemos esta alternativa debemos agradecer al juez sus buenas intenciones y seguir adelante: “te agradezco que hayas sido honesto conmigo y me hayas dicho lo que sientes”, “agradezco tus interesantes sugerencias”, …

2ª opción: Pedir aclaración de los comentarios. Solicitar que fundamente sus comentarios con evidencias sólidas: “¿Cuándo afirmas que hay que hacer las cosas de este modo, en qué te basas? ¿Quién mantiene qué eso es lo correcto? ¿Qué evidencias existen?”,… Si el juez responde con generalizaciones pedir que concrete hasta que con frecuencia tenga que reconocer que la opinión es exclusivamente personal.

3ª opción: Recurrir la “sentencia”. Se debe utilizar sólo en el caso de que haya surgido nueva evidencia específica  o que no se haya examinado previamente que contradiga la opinión del juez. Es conveniente que vaya acompañada de sugerencias constructivas.  

Si el juicio es público y estás afectando a personas a las que apreciamos podemos hacer comentarios positivos para contrarrestar el efecto de las palabras del juez.

4ª opción: Juzgar al juez. Un error común que cometemos es intentar cambiar las ideas del juez, pero podemos cambiar de estrategia para forzar al juez a que de atacar tenga que pasar a defenderse y conseguir que se retracten. A las personas que juzgan a los demás les desagrada que les juzguen a ellos. 

5º opción: Reconocer sus buenas intenciones y exponer las consecuencias nocivas  de su actitud proponiendo alternativas. En ocasiones tenemos que decir al juez la verdad sobre su conducta desmoralizante y plantear otras formas de lograr mejores resultados. Los pasos a seguir pueden ser:

a).-  Apreciar  su intención positiva al demostrar que se preocupan por nosotros y por hacer las cosas bien. Podemos decir: que apreciamos que quiera que hagamos las cosas correctamente o que me desea que tenga una vida mejor o que todo salga bien. 

b).- Concretar el problema de comportamiento. En ocasiones los jueces pueden estar centrándose en un solo aspecto y no contemplan otros que pueden tener importancia. 

c).- Mostrar las consecuencias desmotivadoras que origina su conducta en los demás. Por ejemplo podemos preguntar: “¿Cuando hiciste esto qué  ocurrió?” y responderles: ”Estás  perdiendo a las personas que te importan porque cuando les hablas mal de los demás piensan que harás lo mismo con ellos en cuanto se den la vuelta y procuran evitarte”.

d).- Sugerir nuevas opciones o comportamientos que van a funcionar mejor.

e).- Reforzar el cambio de actitud para que sean conscientes de que con las críticas constantes no van a obtener ningún resultado y que en cambio con comportamientos positivos si pueden lograr lo que desean.

XII.-  EL “ENTROMETIDO”:

Este tipo de persona piensa que sabe lo que es mejor para los demás  por tanto tratan de controlarles su vida a través de preguntas y consejos no solicitados. 

Su comportamiento comienza cuando la intención de hacer las cosas se combina  con la intención de hacer las cosas bien y se proyecta en otras personas. Siente, entonces, la necesidad de intervenir y busca que los demás cambien lo que están haciendo y cómo lo están haciendo señalando lo que tiene que ser evitado y marcando la dirección hacia lo que tiene que ser hecho, según su opinión. Demuestran que no tienen confianza en que los demás tengan la capacidad de hacer las cosas de forma autónoma por lo que tienen que decirles lo que tienen que hacer para garantizar la obtención de los resultados correctos. Al interferir en lugar de persuadir su intentos de ser influyentes se interpretan como un incordio.

Existen distintos grados en este comportamiento:

a).- Básico: en este nivel los entrometidos intentan conocer lo que hacemos aunque no sea de su incumbencia.

b).- Controlador: su objetivo es saber lo que hacemos para asegurarse de que hacemos exactamente lo que ellos quieren que hagamos. Pueden decir: “No hagas esto, haz esto otro”, “Haz lo que te digo que hagas o serás considerado un fracasado”,…

c).- Indiscreto e invasivo: dicen que hacen las cosas por nosotros, contra nuestros deseos, pero por nuestro bien, ya que ellos saben lo que es bueno para nosotros y nosotros no vamos a ser capaces de asumir plenamente nuestras responsabilidades.

d).- Manipulador: se meten en detalles concretos de nuestras vidas, sin que lo sepamos y al descubrirlo tenemos que cargar con las consecuencias. 

Es una conducta complicada de afrontar porque las intenciones de los entrometidos suelen ser buenas y es casi imposible lograr que modifiquen su comportamiento, ya que están convencidos de que están actuando correctamente.

Los autores recomiendan que adaptemos nuestra actitud para:

1.- Abordar a los entrometidos con cautela y un fuerte sentido de responsabilidad. Dialogar con ellos con determinación aceptando que ellos van a hacer lo que consideren correcto. Intentar no tomarles demasiado en serio aunque se muestren muy invasivos.

2.- Mantener la calma y la reflexión en presencia de preguntas invasivas u hostiles. Recordar que no tenemos que responder a todas sus preguntas y podemos preguntarles a ellos también: si indagan sobre nuestras finanzas, por ejemplo, podemos preguntarles sobre las suyas. Hablar con seguridad para transmitirles el mensaje de que somos responsables de nuestros actos y de que estamos alerta para seleccionar la mejor opción. Nuestro comportamiento no verbal debe reflejar,  también, que somos responsables y queremos hacer lo que es correcto.

3.- No contestar preguntas que no nos hayan hecho de forma específica. Si no preguntan no debemos decir nada. Si hacen preguntas específicas recordar, como ya hemos comentado previamente, que no hay que responder.

4.- No facilitar detalles ni revelarles nada que no queramos que sepan para que no se entrometan en ello. 

5.- No implicarlos en algo salvo que sepamos que tienen algo concreto que ofrecer. 

El objetivo al tratar con este tipo de personas es conseguir que no invadan y controlen nuestras vidas y para ello hay que hacerles saber que existen unos límites que no se pueden cruzar. El PLAN DE ACCIÓN que proponen Brinkman y Kirschner es el siguiente:

1ª Opción: Reconocer y apreciar sus intenciones. Este comportamiento en ocasiones va asociado a un sentimiento de soledad y se suele presentar en personas de cierta edad con tiempo libre que pueden estar sintiendo que no son necesarias y que para paliar esta sensación creen que pueden ser útiles ofreciendo sus experiencias o para compensar sus propios errores, que no pudieron evitar quieren que no les suceda lo mismo a los demás.

Si les decimos que lo que están haciendo no es correcto pueden desencadenar una oleada de autojustificaciones y comunicación defensiva que puede dañar las relaciones posteriores. Debemos agradecerles sus buenas intenciones y transmitirles que respetamos y compartimos su deseo de hacer las cosas y hacerlas bien.

2º Opción: Darles un espacio para que se entrometan. Podemos preguntar su opinión sobre temas en los que su actuación no vaya a ser dañina y pueda ser constructiva. Al pedirles su colaboración les damos la posibilidad de sentirse apreciados y pueden saciar su necesidad de interferir en otros aspectos de nuestras vidas. 

3ª Opción: Entrometernos con el entrometido. Existen distintas posibilidades:

a).- Tomar el control. Podemos dejar de ser las víctimas del entrometido si asumimos nosotros el control. Para ello debemos indagar para llegar a conocer sus intereses y demostrarles que puede ser que no sepan tanto de un tema como creen. 

b).-  Tener respuestas preparadas. Si los entrometidos se entrometen de forma previsible podemos anticipar lo que les vamos a decir para desbaratar sus intenciones y así poder reaccionar de forma adecuada.

c).- Crear una distracción. Por ejemplo:

Pregunta del entrometido:“Esta chaqueta no le va a calentar lo suficiente. ¿Por qué no le has comprado otra?

Respuesta: “Te agradezco que menciones el invierno. Por cierto el otro día  encontré unos escaparates que te podrían gustar mucho,…..” 

Una vez que hemos empezado a hablar hay que continuar con el nuevo tema durante al menos 30 segundos más. Esta táctica puede servir para distraerles y que abandones sus intenciones de entrometerse en nuestras vidas. Se puede emplear, también una distracción visual, llamando la atención sobre algo que ocurre a nuestro alrededor. 

4ª Opción: Negociar los límites. Para ello podemos:

a).- Planificar una reunión para hablar del papel que el entrometido está jugando en nuestras vidas. Tenemos que acordar una fecha y lugar para hablar, preferentemente en un lugar neutral donde ambas partes puedan sentirse cómodas y relajadas.

b).- Preparar la reunión. Debemos establecer previamente cuáles son los límites que podemos soportar y que vamos a marcar. 

Tenemos que empezar por examinar el problema y determinar sus causas: ¿Me siento avasallado y saturado por su presencia constante?, ¿Me abruma con sus consejos no solicitados?,  ¿Me trata como a un niño? , ¿Interfiere y hace cosas en contra de mi voluntad?,…

Posteriormente ya estamos en situación de analizar cuáles son nuestros intereses y cómo queremos que cambie la situación para después poder transmitir esta información de forma adecuada.

Es conveniente considerar, también, cuáles pueden ser las necesidades e intereses del entrometido para ayudarnos en la negociación que vamos a tener que tener con él.

c).- Actuar con inteligencia. Ser agradable durante el encuentro y si vemos que nos sentimos frustrados y atascados hacer una pausa para reflexionar y volver luego con nuevos ánimos. Mantener la conversación centrada en aspectos específicos e intereses  y  buscar una solución que deje bien al entrometido cuando éste acepte cambiar de actitud.

La reunión la debemos enfocar de la siguiente forma:

1.- Comenzar con una frase positiva que reconozca una supuesta intención positiva del entrometido: “Te agradezco que,…”

2.- Describir el problema. 

3.- Hablar de los efectos que nos ocasiona el comportamiento del entrometido, sin comentar la opinión que éste nos merece con su actitud y de las consecuencias negativas que puede tener para él si continúa con su  conducta. Es la parte más complicada de la conversación.

4.- Ceder la palabra al entrometido para que se explique, defienda y se justifica. Demostrar interés por sus palabras y procurar descubrir los intereses que subyacen a su comportamiento que puedan dar ideas para posibles opciones posteriores. 

5.- Fijar los límites. Si hemos escuchado correctamente seguramente estaremos en condiciones de hacerlo de forma que sea bien aceptada por la otra parte. Podemos también, pedirle su opinión sobre cuál puede ser la alternativa a elegir. Tenemos que ser muy específicos en esta fase y dejar claro cuáles son nuestros deseos con respecto a la relación posterior que queremos mantener con el entrometido. 

6.- Establecer una señal que se va a emplear cada vez que el entrometido traspase los límites. Puede ser un gesto o una palabra o frase que sirva para recordarle que no queremos que actúe de ese modo.

7.- Reforzar los límites. Cuando veamos que el entrometido actúa como deseamos reconocer el cambio de comportamiento y felicitarle por el mismo.

XIII.- EL “MÁRTIR”:

Se caracterizan por hacer favores, deseados o no, que vienen con una obligación posterior para el que los recibe. 

a).- Suave. Comienzan por hacer lo que tienen que hacer para pasar posteriormente a lo que no tienen que hacer sin preguntar. Interpretan o detectan que existe  una necesidad y la satisfacen mientras piensan que nos están haciendo un favor. 

b).- Con quejas. El mártir hace las cosas pero al mismo tiempo se va quejando en voz alta  y expresando que le vamos a deber favores por lo que está haciendo.

c).- Con auto-compasión. Tras un mal día el mártir puede reclamar atención a gritos y caer en un estado de autocompasión y desesperanza, al ver que no recibe de los demás lo que espera. 

El mártir daña sus intereses, con su comportamiento, de al menos dos maneras:

1.- Sus regalos y servicios no solicitados no son apreciados y los demás no sienten compasión  ante personas que parece que se dan lastima a sí mismas.

2.- Sus regalos se consideran como algo asumido y no se valoran. Los demás pueden llegar a considerar que si quieren hacerlo están en su derecho y no les conceden ninguna importancia. Cuanto más falla el mártir lo intenta con más intensidad  y cuanto menos apreciado es más da. Se meten en un círculo vicioso porque con su comportamiento resulta poco atractivo .

Los mártires buscan detectar cualquier signo de vulnerabilidad en los demás para utilizarlo, por lo que es conveniente mantener una actitud alerta ante ellos e intentar conseguir  una cierta distancia emocional en nuestro interior para evitar el sentimiento de culpabilidad al no responder a sus expectativas.

Nuestra conducta se debe centrar en mostrarles algo de reconocimiento por algo que hacen o por lo que no hace. Los autores recomiendan que en nuestro trato con ellos no debemos:

a).- Llamarles mártires. Si hacemos esto crearemos una situación conflictiva ya que ellos buscan nuestra gratitud y empatía no que etiquetemos su comportamiento.

b).- Adoptar una actitud de defensa ya que el problema es suyo, no nuestro. Si lo hacemos parecerá que nos estamos excusando. 

c).- Tratar de arreglar el problema, ya que sólo existe en la mente del mártir y cualquier intento sólo servirá para reforzar sus ideas.

d).- Dejar que hagan todo el trabajo. Si vemos que el mártir se está encargando de todo tipo de tareas, para luego poder quejarse, intentar descargarle de parte de ellas y si insisten en asumirlas informarles de que la responsabilidad de hacerlo es exclusivamente suya y por lo tanto no van a poder protestar posteriormente. 

Nuestro objetivo al tratar con este tipo de personas debe ser cortar las ataduras, mientras conservamos la relación. Brinkman y Kirschner proponen el siguiente PLAN DE ACCIÓN:

1ª Opción.- Buscar ocasiones de apreciar. Si actuamos de manera preventiva podemos evitar las quejas posteriores. 

a).- Decirles lo que nos gusta. Cuando hacen o dicen cosas que no apreciamos debemos decirles que agradecemos su buena intención pero que nos gustaría más que hiciesen otras cosas que valoramos más. al dirigirles hacia un área que ellos saben que nos importa aprenden a jugar un papel en nuestras vidas que realmente puede tener un significado para nosotros.

b).- Ponernos de su lado. Si hacemos algo que les molesta y nos culpabilizan por haber herido sus sentimientos podemos pedir disculpas y reconocer su visión de la situación.

2ª Opción: Interrumpir los intentos de culpabilizar. 

a).-  Reconociéndolos  e interpretándolos de forma correcta. No cayendo en la trampa.

b).- Dando la vuelta a la situación y si el mártir pretende que nos sintamos culpables por algo hacerles que se sientan mal por intentarlo. Por ejemplo si el mártir nos dice que no hemos apreciado lo que han hecho por nosotros responder que nosotros si lo hacemos pero que es él el que no lo reconoce. 

c).- Cortando la situación y actuando como queremos sin caer en sentimientos de culpa. La mejor respuesta es cortar la conexión entre lo que deseamos hacer y los motivos que les asignan los mártires. Por ejemplo:

Mártir: "Adelante , evidentemente te importa más esa persona que yo".

Respuesta: "Realmente me estoy haciendo cargo de esta persona porque di mi palabra, como seguro que tu hubieses hecho de estar en mi lugar, así que te agradezco tu comprensión".

d).- Analizando si realmente podemos tener una deuda con ellos y preparar un plan para saldar la deuda para que el mártir no tenga una justificación para quejarse. 

Opción 3:  Ayudar a que manejen  sus inseguridades. Muchas veces actúan sí porque retroalimentan sus percepciones, por lo que tenemos que intentar reafirmar su autoestima. Podemos.

a).- En muchas ocasiones los mártires se dedican a recordar las cosas malas que han podido experimentar  analizando minuciosamente cada detalle  o aumentan la importancia de un pequeño aspecto. Por ejemplo si falta algún tipo de bebida en una reunión, que por todo lo demás se está desarrollando perfectamente pueden decir que la velada se ha arruinado. El problema estriba realmente en su respuesta  a la situación. Nuestra actitud puede ser:

Mártir: "Nada puede ir peor".

Respuesta: "¿Nada? ¿No puedes pensar en algo que pueda ser peor?

b).- Contrarrestar su frustración. Los mártires tienden a expresar ésta con un sentimiento de aurocompasión aunque se estén refiriendo a sucesos ajeos a su control. Suelen decir: siempre, nunca, todos o nada. Podemos intentar paliar su frustración con ejemplos específicos:

Mártir: "Nunca vienes a visitarme".

Respuesta:" ¿Nunca? ¿No recuerdas que la semana pasada vinimos a vete?"

c).-  Intentar que cambien sus demandas por preferencias. Las personas con demandas rígidas, como suelen ser los mártires , tratan de controlar los hechos y a las personas y cuando sus demandas no se ven satisfechas suelen sentirse mal. Pueden evitarlo si en lugar de considerar sus deseos como demandas los cambian a preferencias con lo que en lugar de centrarse en cómo deben ser las cosas  lo hacen en cómo preferirían que fuesen teniendo en cuenta la realidad.

Mártir: "Habría hecho cualquier cosa por tí si hubieses preguntado?"

Respuesta. "¿Hubieses preferido hacer cualquier cosa que te pidiese?"

Opción 4: Rechazar  las peticiones irrazonables. Decir que no con calma y sencillez, sin buscar excusas. "te lo agradezco pero tengo que rechazar tu ofrecimiento" o " te lo agradezco pero quizás en otro momento",  son ejemplos de respuestas. 

Opción 5: Plantear la necesidad de un cambio de conducta.  En ocasiones no queda más remedio que decirle al mártir cómo le está perjudicando su comportamiento y cómo pensamos que obtendría mejores resultados. Para ello:

a).- Proyectar una intención positiva. Comenzar por agradecerles sus esfuerzos.

b).- Ser específico sobre el problema de comportamiento.

c).- Demostrar cómo esa conducta es nociva.

d).- Sugerir alternativas de mejora.

e).- Reforzar los posibles cambios. Reconociéndolos y destacándolos  siempre que se produzcan.