CONVERSACIONES QUE MATAN UNA ORGANIZACIÓN

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

EL SORPRENDENTE PODER DE LAS PREGUNTAS

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran  oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores  interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años,  llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista  o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación,  sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar  información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drasticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los  grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes  desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).-  Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar  el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos  comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

3 CONDUCTAS INTOLERABLES EN UN EQUIPO DIRECTIVO

Ron Carucci en hbr.org del pasado 1 de mayo  plantea que las personas que ocupan los puestos más altos en una organización gozan de un alto nivel de influencia sobre aquellos a quienes lideran. Éstos miran hacia sus líderes buscando pistas sobre lo que es aceptable y lo que no lo es, sobre los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, y sus comportamientos serán reproducidos.

El autor identifica tres hábitos que ejercen la peor influencia sobre la organización y propone recomendaciones para solucionar las situaciones ocasionadas:

1.- PRIORIDADES DISPERSAS

La mayor parte de los líderes utilizan mal el tiempo en que se reúnen entre ellos y dejan sin resolver decisiones y problemas que necesitan una solución, con lo que se desperdician recursos, se pierden esfuerzos y se genera confusión.

Los equipos de liderazgo efectivos tienen sus prioridades claramente definidas y se centran en la que tienen una mayor importancia estratégica sin desviarse de ésta.

2.- RIVALIDADES INSANAS

 La competencia entre equipos de liderazgo no es rara, ya que los líderes se sienten en la obligación de diferenciarse de sus compañeros para obtener los “grandes trabajos”. Pero un equipo de líderes muy individualistas, luchando por los recursos, el estatus, la influencia y con mucha frecuencia por el puesto del “jefe” pueden fracturar la organización que dirigen.

La competencia insana erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas no habladas de sus compañeros de equipo directivo actuarán para autoprotegerse y hasta en su propio interés para evitar caer en fallos personales, y cuando las cosas van mal se acusarán unos  a otros en lugar de asumir sus responsabilidades. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones difíciles o críticas cuando los miembros del equipo no se fían unos de otros y resulta igualmente complicado para el resto de la organización el intentar ejecutar esas decisiones si todos saben que estaban tomadas por personas que no estaban alineadas entre sí.

Los equipos directivos deben operar como una fuerza unida. Las metas compartidas deben estar acompañadas por la responsabilidad compartida. Las rivalidades se deben reservar para la competencia externa.

3.- CONFLICTOS IMPRODUCTIVOS

Cuando el conflicto y la información se gestionan mal entre el equipo directivo el resto de la organización hace lo mismo, el desempeño se ve afectado de forma negativa y el compromiso se desploma.

Hablar negativamente a espaldas de los demás, retener y no compartir perspectivas honestas y sinceras y vetar decisiones una vez se han tomado son ejemplos de conductas que deben considerarse inaceptables. Los equipos directivos deben tener normas escritas para evitar estos comportamientos que deben ser conocidas por toda la organización, para que los directivos sean conscientes de que les están observando y verificando que las cumplen.

LA ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LAS PERSONAS

Andy Swann en “The human workplace. People centred  organizational development”, que estamos comentando, plantea que el reto fundamental para cada organización es decidir cuál debe ser su estructura para que pueda funcionar lo mejor posible en el mundo actual.

El autor destaca una serie de  ideas clave sobre la estructura:

1.- Las organizaciones son comunidades construidas alrededor de las personas que tienen una estructura social única basada en un propósito y, por tanto, en una meta y objetivos comunes.

Debido a su propósito singular cada comunidad es única.  La forma en que se organiza alrededor de sus metas es un reflejo de su combinación especial entre el propósito y las personas. Por tanto cada organización debe ser desarrollada en sus propios términos, con su propia estrategia y de forma individual.

Si las organizaciones son comunidades las que tienen más éxito son aquellas en las que el poder colectivo de las personas se libera y éstas crecen y se desarrollan. Estas personas son fundamentalmente los clientes o usuarios y los profesionales y cada uno de ellos tiene una red personal. En el centro de la comunidad se encuentra el núcleo dónde se encuentran  los miembros más comprometidos y leales, para los cuales la organización y su trabajo es lo más importante. Cercano al núcleo se localizan los usuarios directos. Clientes y trabajadores. Entre ellos el vínculo es fuerte con la organización pero aunque sean defensores apasionados de la misma tienen otros intereses en su vida. Se sienten comprometidos y comparten la misión y las creencias de la organización pero sus relaciones con la comunidad son más flexibles y menos permanentes.

Más lejos tenemos la red más amplia a la que llega la comunidad y corresponde a los lugares en que el mensaje se extiende naturalmente a través de las redes de la comunidad o de sus miembros y de las personas que se alinean con sus creencias.

El objetivo de una organización debe ser, pues, estructurarse de forma que atraiga  a las personas adecuadas  cuantas más mejor)  hacia el núcleo de la misma y cuanto más se acerquen más poderosa será la conexión.

La comunidad es la fuente de inputs y opiniones que son invaluables para su futuro. Proporciona el feedback  que va a permitir a la organización adaptarse y evolucionar. Informa de cuáles son las necesidades de los clientes y de los profesionales para trabajar más eficientemente.

Cuando la comunidad florece la organización también lo hace y al estar integrada por personas, consecuentemente, si estas crecen las organizaciones lo harán también.

Colectivamente las personas son poderosas. En la actualidad debido a la rapidez con la que las organizaciones necesitan innovar y adaptarse para sobrevivir el éxito futuro va a apoyarse en la colaboración. Cualquier persona dentro de una organización es una mina potencial de ideas, reflexiones e inspiración. Su experiencia de la organización, de sus productos o servicios, compañeros, clientes o usuarios y del entorno es única e individual. Para triunfar, por tanto, lo que la organización tiene que hacer es acceder a todo este conocimiento y experiencia al permitir que todos sus profesionales presenten sus aportaciones de forma consistente.

Las personas están dispuestas a contribuir cuando se sienten conectadas o comprometidas con lo que están haciendo. Las personas adecuadas alineadas con una comunidad se sentirán naturalmente inspiradas por el propósito de ésta, por lo que la organización lo que tiene que hacer para obtener lo mejor de dichos profesionales  es dejar que contribuyan bajo el mantra de hacer las cosas correctas por las razones correctas, actuando, por tanto de forma que favorezcan la consecución de la misión.

Todas las comunidades deben tener un núcleo como foco de unión. El problema puede surgir cuando la estructura de la organización se usa para sofocarle en lugar de para mantenerle centrado. Tradicionalmente las jerarquías triangulares aíslan al conceder el mayor poder en la toma de decisiones en pocas personas. La información se transmite directamente de arriba abajo sin posibilidad de conversaciones.

Si el conocimiento necesario para tener éxito depende de todos, éste no va a ser un gran modelo, ya que se reprime y no aflora el que reside en las bases. Por tanto, el problema de la jerarquía consiste en la forma en que se utiliza para reprimir información y evita que todos contribuyan para alcanzar las metas de la organización. Para liberar la creatividad e innovar es necesario facilitar la posibilidad de que todos sus profesionales participen aportando sus ideas.

2.- Las organizaciones son plataformas. Éstas (según Oxford Living Dictionaries, 2017)  son estructuras que permiten que las acciones se puedan llevar a la práctica. La organización como una plataforma es la interfaz entre los usuarios finales y el negocio o servicio. La experiencia que esta interfaz proporciona a sus usuarios va a definir la conexión que va a existir entre las personas y la organización, permitiendo que exista un propósito compartido. Esto implica que las organizaciones son servicios que deben ofrecer alguna posibilidad de elección porque las personas, como individuos tienen sus propias preferencias para interactuar con la comunidad por medio de la plataforma. Necesitan conectar con sus propios términos y tener una experiencia de esa relación que funcione para ellas.  
  

Las organizaciones están diseñadas para facilitar a sus usuarios hacer algo por lo que el facilitarles la óptima experiencia es fundamental y para ello se deben diseñar pensando en las personas y en sus perspectivas.    

3.- La experiencia del cliente conecta a las personas con las organizaciones. La interfaz del usuario lo posibilita para lo cual debe generar confianza y permitir que éstas seleccionan la forma de interactuar para poder lograr la óptima experiencia.

4.- La cultura es resultado de una estrategia. Si la cultura es ineficaz o bloquea será consecuencia de una estructura que lo permite y será señal de que la organización como plataforma no está funcionando.

Si queremos crear una cultura increíble deberemos crear primero una organización centrada en sus profesionales a través de un entorno de trabajo humano.

5.- La simplicidad es fundamental si queremos que las personas entiendan lo que deben hacer. Lo sencillo siempre es más fácil de entender que lo complejo. Las políticas y procedimientos deben estar dirigidas a inspirar o prevenir determinados comportamientos. Los mensajes dentro de la organización deben ser claros y sencillos y servir al propósito de la misma, evitando complicar las cosas.

Como ejemplos el autor menciona al referirnos a:

a).- Salud y seguridad en el trabajo: “ No hacer nada peligroso ni potencialmente dañino”.

b).- Igualdad y diversidad: “tratar a todas las personas como a iguales”.

c).- Código de vestir: “Vestir adecuadamente”.

6.- Diseñar sólo la estructura necesaria para que las personas crezcan. Cuando las organizaciones instauran restricciones en el flujo de información hacia arriba a través de capas y capas de aprobaciones muestran que no confían en sus profesionales y puede  implicar dos cosas:

a).- No cuenta con las personas adecuadas en su comunidad.

b).- La organización no está ofreciendo la plataforma que permite que las personas se desarrollen y aporten lo mejor de ellas.

Si contamos con  las personas correctas tienen a su disposición  la plataforma indicada éstas actuarán correctamente y no necesitarán ser controladas ya que se confía en que hagan un buen trabajo con lo que se reduce la necesidad de contar con numerosos niveles de gestión y aprobación (complejidad) y la información fluirá con facilidad a lo largo de la organización y ésta, a la larga, será más eficiente.

Esto no significa que se deba disolver cualquier estructura pues se generaría el caos y la anarquía. Todas las buenas comunidades tienen una figura responsable y un cierto nivel de decisión que va a recaer en los miembros del núcleo, pero siempre procurando evitar  sofocar las contribuciones de sus profesionales.

La innovación, sea en productos o servicios o en la forma que la plataforma organizacional funciona es la meta fundamental actualmente para conseguir mantener la relevancia en la incertidumbre, aprender de los errores y convertir las ideas en éxitos. Un estudio realizado en 2015 por Schaffer Consulting descubrió que las cuatro condiciones que los líderes necesitaban crear para fomentar la innovación eran:

a).- Energía.

b).- Fricción creativa.

c).- Experimentación.

d).- Una estructura ajustada.

7.- La libertad dentro de unos parámetros constituye el marco universal para liberar la acción.  Aunque queramos ofrecer el mayor grado de libertad siempre van a tener que existir algunos controles que van a ser esenciales, como por ejemplo los legales. El autor les llama “parámetros” dentro de los cuales la organización trabaja. Siguiendo este enfoque de libertad ajustada a unos parámetros se puede diseñar la estructura mínima necesaria que y conceder, después, a los profesionales la libertad de escoger las acciones que estimen adecuadas, ya que cada persona puede  trabajar de distinta forma,  que les van a permitir obtener el resultado acordado.

8.- Una organización mínimamente viable ( MVO)es lo único que se necesita. Ésta sería aquella plataforma organizacional con la estructura estrictamente necesaria para permitir que las personas progresen y se desarrollen. Implica la posibilidad de estar continuamente diseñando, pilotando, probando, evaluando las posibles soluciones y facilita el feedback fluido entre profesionales y con los usuarios. En una MVO conseguir la adopción  de una idea es un proceso circular. Las ideas son probadas (pilotadas) en una parte específica de la comunidad y se revisan a través del feedback , para luego extenderlas al resto de la misma, reevaluándolas en el camino al ir recibiendo más feedback de nuevos usuarios.

9.- La técnica de design thinking facilita las herramientas necesarias. Las organizaciones no pueden ser rígidas. Deben estar en constante evolución por lo que se debe diseñar de forma continua su plataforma para facilitar que las personas que componen su comunidad puedan florecer, para lo que puede utilizar la técnica de design thinking centrada en cinco pasos:

a).- Tener claro qué es lo que queremos crear. Para ello debemos permitir que la comunidad diga lo que necesita.

b).- Pensar. Antes de actuar dedicar tiempo a entender la perspectiva de la  comunidad y lo que puede significar  y los recursos que pueden ser necesarios para hacer frente a la demanda manifestada.

c).- Diseñar. Convertir las ideas en potenciales soluciones para el problema que sean factibles.

d).- Hacer. Crear un prototipo.

e).- Probar y evaluar dentro de la comunidad, para comenzar lo más cerca posible al núcleo de la misma.

10.- Toda organización se encuentra en un proceso inacabado perpetuo. El mundo es cíclico y el final de un ciclo es el comienzo de otro y cada ciclo es parte de uno mayor. La evolución es constante y los cambios en el mundo externo a cada organización son continuos, por lo que para tener éxito debemos estar perpetuamente adaptándonos.

CÓMO DESARROLLAR EMPATÍA HACIA ALGUIEN QUE NOS ENOJA

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 23 de abril plantea que cuando alguien en el trabajo nos molesta sentimos la tentación de evitar a esa persona todo lo que podamos, pero en ocasiones esto no es posible y con frecuencia lo único que conseguimos es empeorar la situación. Lo más recomendable es procurar cultivar cierta empatía hacia ese compañero.

Annie Mc Kee, autora de “Howto be happy at work”, mantiene la idea de que en un momento como el actual en que el trabajo cada vez está más orientado a trabajar en equipo y los proyectos a veces requieren una colaboración intensa tenemos que encontrar formas de conectar y construir puentes hasta con las personas que más nos irritan.

Los expertos proponen una serie de recomendaciones para lograrlo:

1.- Reflexionar. Para empezar tenemos que ser conscientes de que, seguramente, nuestro compañero no pretende molestarnos a propósito y que esté reaccionando a hechos que esté experimentando en su vida, por lo que es conveniente despersonalizar la situación. McKee sugiere, además, mirar dentro de nosotros y preguntarnos, si pensamos que alguien nos está volviendo locos,  por qué estamos reaccionando de esa forma. Nuestra frustración puede no ser debida a esa persona sino a algo referente nosotros mismos, como, por ejemplo que nos está recordando a otro que no nos gusta. Tener conciencia de nosotros mismos fortalece nuestra capacidad para sentir empatía.

2.- Mantener la calma. Apoyarnos en nuestro autocontrol y voluntad para no reaccionar, por ejemplo cuando nuestro compañero llega tarde, nos interrumpe o se muestra ofensivo y odioso. Detectar los signos fisiológicos de alarma como la respiración acelerada, las palmas de las manos sudorosas y controlar nuestra respiración para mantener la serenidad.

3.- Mostrar curiosidad. Existen dos tipos de empatía:

a).- Cognitiva o la habilidad de entender la perspectiva de la otra persona.

b).- Emocional o la habilidad de sentir lo que la otra persona siente.

Ambas se cierran cuando nos sentimos enojados o frustrados, por lo que debemos luchar contra ello.

McKee recomienda para experimentar  empatía cognitiva hacia un compañero molesto que intentemos generar teorías sobre las razones por las que esa persona piensa, dice y actúa de la forma en que lo hace y que nos preguntemos que le motiva o inspira. Debemos ir más allá de nuestra visión del mundo para reflexionar si sus antecedentes culturales, familiares, educativos o las presiones cotidianas intervienen en sus actuaciones. La meta es entender la perspectiva del otro, lo que no implica que tengamos que adoptarla, validarla o estar de acuerdo con ella.

Si queremos desarrollar empatía emocional hacia ese compañero irritante debemos intentar encontrar en él algo que nos guste.

4.- Centrarnos en las similitudes. Utilizando ambos tipos de empatía debemos, también, que procurar llegar a conocer a esa persona y profundizar en la comprensión de su perspectiva y en lugar de pensar en nuestras diferencias buscar puntos comunes. McKee sugiere empezar poco a poco, por ejemplo intentar conversar con ella hablando de los hijos si son de edades similares o del lugar de residencia si es cercano o lo conocemos bien. Si esto falla hablar de algún asunto del trabajo en el que se compartan los puntos de vista.

5.- Ser amables. Es más fácil mostrar  empatía hacia las personas que nos gustan porque les concedemos el beneficio de la duda. Cuando nos relacionamos con alguien que nos disgusta con frecuencia asumimos lo peor  y este patrón mental se manifiesta en nuestro comportamiento hacia ellas. Debemos tratar de cortocircuitar esa reacción y hacer o decir algo agradable, sin que sea forzado. Tiene que ser algo que sintamos de verdad. Por ejemplo si un compañero vuelve a llegar tarde a una reunión no nos quejemos y hagamos un comentario del tipo “que honor que por fin hayas decidido venir ”, que sería la respuesta instintiva. McKee  propone decir algo parecido a: “Bienvenido, coge un café antes de sentarte y te ponemos al día de lo tratado hasta el momento”. Este tipo de generosidad de espíritu es bueno para nosotros y para nuestro compañero.

6.- Mantener una conversación (complicada). Si a pesar de todo no aguantamos a nuestro compañero puede ser recomendable mantener una conversación para analizar la forma en que trabajamos juntos intentando enfocarla a través de la lente de la empatía. Tenemos que ser conscientes de que es posible que al igual que nos está volviendo loco lo mismo puede estar ocurriéndole a él. 

LA TOMA DE DECISIONES EN LA INCERTIDUMBRE

Annie Duke, en “Thinking in bets. Making smart decisions when you don´t have all the facts”, utiliza sus conocimientos como experta jugadora de póker para revelar cómo podemos sentirnos cómodos en situaciones de incertidumbre y adoptar buenas decisiones en cualquier situación.

Los seres humanos tenemos la tendencia a equiparar la calidad de una decisión con la calidad del resultado. Los jugadores de póker avezados por el contrario avisan de los peligros de caer en la tentación de cambiar de estrategia sólo porque unas pocas “manos” no han ido bien.

Si seleccionamos, por ejemplo, la que imaginamos que ha sido la mejor decisión tomada el pasado año y la peor seguramente nos encontraremos con que la mejor ha obtenido un buen resultado y la peor un mal resultado. Establecer una relación demasiado estrecha entre los resultados y la calidad de la decisión afecta nuestras decisiones cotidianas y puede llegar a tener consecuencias catastróficas. Puede facilitar, también que caigamos en el sesgo de la inevitabilidad que consiste en que una vez que conocemos el resultado  considerar que éste era inevitable y decir, por ejemplo. “Debería haber sabido que esto iba a pasar”  o “Debería haberlo visto venir”.

Ligamos las decisiones con los resultados aunque podemos encontrar numerosos ejemplos  donde esa correlación no es tan clara. Por ejemplo nadie puede pensar que llegar a casa sin problemas tras haber conducido borracho es una buena decisión aunque el resultado no haya sido malo. Cambiar decisiones futuras basándonos en ese resultado afortunado es peligroso.

Los estudios de numerosos psicólogos, economistas, neurocientíficos e investigadores cognitivos han mostrado que   los humanos frecuentemente somos víctimas de la irracionalidad a la hora de tomar decisiones. Nuestras mentes han evolucionado para crear certeza y orden por lo que nos sentimos incómodos con la idea de que la suerte juega un papel importante en nuestras vidas. Reconocemos su existencia pero nos resistimos a la idea de que independientemente de todo el esfuerzo que dediquemos las cosas pueden no salir como queremos. Nos sentimos mejor imaginando que el mundo es un lugar ordenado en el que la,aleatoriedad  no siembra el caos y las cosas son perfectamente predecibles. Hemos evolucionado para poder ver las cosas así. Crear el orden dentro del caos ha sido imprescindible para nuestra supervivencia.

Por ejemplo, cuando nuestros antepasados escuchaban crujidos en la sabana y de repente aparecía un león el establecer la conexión entre crujidos  y león podía ser vital para sobrevivir. Michael Shermer en “The believing brain”explica por qué históricamente buscamos conexiones aunque éstas puedan ser falsas o dudosas. Interpretar incorrectamente que el sonido ocasionado por el viento significaba que un león se acercaba se llama error tipo I o falso positivo y sus consecuencias son mucho menos graves que cometer un error tipo II, un falso negativo, que consistiría en escuchar el sonido y asumir que se debía exclusivamente al viento con lo que podía llegar a ser comido.

La búsqueda de la certidumbre nos ha ayudado a nuestra supervivencia como especie  pero puede ocasionar el caos en nuestra toma de decisiones en un mundo incierto. Si analizamos los resultados de las decisiones para ver lo que ha ocurrido podemos caer en una variedad de trampas cognitivas como asumir una relación de causa efecto cuando sólo existe una correlación o seleccionar exclusivamente los datos que confirmen la narrativa que preferimos.

Diferentes funciones cerebrales compiten para controlar nuestras decisiones. Daniel Kahneman popularizó en “Thinking fast and slow” la existencia del Sistema 1 o de pensamiento rápido que incluye a los reflejos, impulsos, intuiciones y las respuestas automáticas y el Sistema 2 o de pensamiento lento, responsable de la concentración y la reflexión. Un enfoque similar es el que defiende Gary Marcus en “Kluge: the haphazard evolution of the human mind” , en el que plantea que nuestro pensamiento se puede dividir en dos corrientes, la mente refleja que es rápida, automática y en gran parte inconsciente y la mente deliberativa que es lenta y juiciosa.

La diferencia entre los dos sistemas se observa también en su origen, ya que el procesamiento automático se origina en las partes más antiguas del cerebro, como el cerebelo, los ganglios basales y la amígdala y la mente operativa opera desde la corteza prefrontal. Ambas mentes son necesarias para nuestra supervivencia y desarrollo. Las grandes decisiones sobre qué queremos alcanzar implican a la mente deliberativa, pero muchas de las decisiones que tomaremos para actuar con el fin de lograr esas metas ocurren en la mente refleja.

La mayor parte de las cosas que hacemos cotidianamente son realizadas de forma automática. Tenemos hábitos y estándares que rara vez examinamos y cuestionamos. El desafío no se encuentra en cambiar la forma en la que el cerebro opera sino en ver cómo trabajar dentro de las limitaciones que tiene.  

Nuestra meta consistiría, pues, en reconciliar los dos sistemas  y alinearlos. Los jugadores de póker, por ejemplo, tienen que tomar múltiples decisiones que van a tener consecuencias financieras significativas en un corto periodo de tiempo y para ello su mente refleja se tiene que alinearse con la deliberativa y sus metas a largo plazo. Esto hace que el juego del póker sea un laboratorio  excelente para estudiar el proceso de toma de decisiones.

Cada mano de póker requiere al menos tomar una decisión y en algunos casos se necesitan veinte o más. Durante un juego de póker en una mesa de un casino los jugadores pueden llegar a jugar hasta 30 manos por hora por lo que  cada una de ellas suele durar aproximadamente dos minutos. Las sesiones de póker suelen durar varias horas lo cual significa que un jugador  toma cientos de decisiones por sesión todas ellas a gran velocidad.  Los mejores jugadores deben encontrar formas de armonizar conflictos que parecen irresolubles.

Además, una vez que el juego ha finalizado deben aprender de esa mezcla confusa de decisiones y resultados para lo cual deben separar lo que es fruto del azar de lo que es consecuencia de la habilidad. Esta es la única forma que tienen para mejorar.

Resolver el problema de cómo actuar es más importante que el talento innato en el póker. Todo el talento del mundo no va a   ser de utilidad si un jugador no evita las trampas más frecuentes de la toma de decisiones, aprende de los resultados de forma racional y mantiene sus emociones fuera del proceso.

John von Neumann es el padre de la teoría de juegos, que constituye la base para el estudio de la toma de decisiones, ya que reconoce los retos que plantean las condiciones cambiantes, la información oculta, la casualidad y el hecho de que muchas personas estén involucradas en las decisiones y se inspiró para formularla en el juego del póker.

Las decisiones que tomamos en nuestra vida se ajustan con facilidad a la definición de von Neumann sobre “juegos reales” ya que implican incertidumbre, riesgo y algún  engaño ocasional que son elementos destacables del póker. El problema surge si tratamos estas decisiones sobre nuestra vida como si estuviésemos jugando al ajedrez.

El ajedrez se caracteriza por no basarse  información escondida y por dejar poco o nulo espacio al azar. Las piezas están a la vista para que los jugadores las puedan ver. Si perdemos un juego de ajedrez será porque nuestro contrincante ha movido mejor las piezas que nosotros. Teóricamente podemos volver hacia atrás para averiguar dónde cometimos los errores. Si uno de los jugadores es un poco mejor que el otro casi inevitablemente ganará siempre. El ajedrez, pues, a pesar de toda su complejidad estratégica no es un buen modelo para la toma de decisiones en nuestra vida, donde la mayor parte de las decisiones implican información que no tenemos y una mayor influencia de la  suerte, lo que origina un desafío que no existe en el ajedrez que es el de identificar las contribuciones relativas de las decisiones que hacemos versus la suerte en la forma en que las cosas resultan.

El póker, por el contrario es un juego en el que la información que posee el jugador es incompleta. Es un juego de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, en el que información valiosa puede mantenerse oculta y en el que la suerte juega un papel. Puedes tomar la mejor decisión posible con las cartas que tienes en tu poder pero perder la mano porque no sabes lo que nuevas cartas o las de los demás revelarán. Una vez que el juego termina y tratamos de aprender de los resultados diferenciar la influencia que ha tenido sobre los mismos  la calidad de nuestras decisiones del azar es complicado. En el ajedrez los resultados muestran una conexión más estrecha con la calidad de las decisiones.

La vida se parece, como hemos comentado, más al póker. Si queremos mejorar en cualquier juego, igual que en cualquier aspecto de nuestras vidas, tenemos que aprender del resultado de nuestras decisiones, teniendo en cuenta que la incertidumbre a la que nos enfrentamos normalmente da pie a que nos engañemos y malinterpretemos los datos. Por tanto, debemos ser conscientes de que el asumir que nuestra toma de decisiones es buena o mala en función de un pequeño número de resultados no es la estrategia adecuada.

Von Neumann entendió que la vida no nos revela con frecuencia esta realidad por lo que basó la teoría de los juegos en el póker ya que comprendió que tomar mejores decisiones comienza con la comprensión de que la incertidumbre puede ocasionar muchas jugarretas.

Otro problema con el que nos podemos encontrar cuando tomamos decisiones exclusivamente fijándonos en los resultados es que como frecuentemente sólo tenemos una oportunidad de tomar una decisión esta situación nos pone bajo una gran presión de acertar y sentimos que debemos estar seguros antes de actuar por lo que no queremos considerar que existe el azar o la información oculta o inaccesible. No queremos aceptar que no estamos seguros o no sabemos.

Si queremos ser buenos tomando decisiones debemos sentirnos cómodos al decir: “no estoy seguro” o “no sé”. Admitir que no sabemos no tiene buen cartel pero si queremos aprender debemos comenzar por reconocer nuestra ignorancia. Stuart Firestein en su libro “Ignorance:how it drives science” defiende la idea de reconocer los límites de nuestro conocimiento diciendo que en el mundo científico decir “no lo sé” no es un fracaso sino un paso necesario hacia la iluminación.

Lo que hace que una decisión sea buena no es que tenga un gran resultado. Una gran decisión es el fruto de un buen proceso y éste debe incluir el intento de representar con exactitud nuestro conocimiento real en el momento, que va a ser una variación de “no estoy seguro”. De esta forma estamos reconociendo que aunque podemos tener alguna idea sobre las posibilidades de que un hecho ocurra no estamos seguros de cómo pueden desenvolverse las cosas en una situación determinada. Intentamos adivinar cuáles son las posibilidades de que ocurra cada posible resultado. La exactitud de nuestras suposiciones dependerá de la cantidad de información que poseamos y de la experiencia que tengamos en este tipo de adivinanzas. Esta es la base de cualquier apuesta.

En ocasiones nuestra mejor elección no tiene siquiera muchas posibilidades de tener éxito. Un abogado defensor, por ejemplo, ante un caso complicado puede tener que elegir entre estrategias que no tienen ninguna seguridad de triunfar. Su meta, en estas situaciones, será identificar las posibles alternativas y seleccionar la que parece menos mala para el cliente.

Existen varias razones por las que aceptar la incertidumbre nos puede ayudar a tomar mejores decisiones, siendo una de las más importantes la siguiente: al reconocer que no estamos seguros nos sentiremos menos tentados de caer en la trampa del “blanco o negro”. Ésta hace que representemos el mundo en términos de correcto e incorrecto, sin dejar posibilidades a la gama de los grises.

Las decisiones son apuestas sobre el futuro y no son correctas o incorrectas en función del resultado. Si éste no es el deseado no significa que la decisión fuese la equivocada si hemos estudiado adecuadamente las alternativas y posibilidades previamente y asignado los recursos en función de ese análisis. Cuando pensamos en términos de probabilidades no vamos sólo a utilizar un resultado adverso como prueba de que hemos cometido un error a la hora de tomar una decisión porque reconocemos que ésta ha podido ser buena pero que:

a).- La suerte o la información incompleta han intervenido.

b).- Era la mejor de una serie de elecciones poco atractivas.

c).-Los posibles beneficios compensaban el riesgo pero no salió bien.

d).- No era la mejor opción, pero era la segunda mejor posibilidad.

El póker nos enseña una lección: un buen jugador que tome mejores decisiones estratégicas que el resto perderá aproximadamente en un 40% de las ocasiones a lo largo de una partida de 8 horas. No siempre se puede ganar.