miércoles, 20 de noviembre de 2013

CÓMO EVITAR PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES



En el boletín de Mindtools se analizan distintos tipos de prejuicios y se plantean estrategias para tratar de evitarlos:

Los psicólogos Daniel Kahneman, Paul Slovic, y  Amos Tversky introdujeron el concepto de prejuicio psicológico a principios de los años setenta y publicaron sus hallazgos en 1982 en el libro “Judgment Under Uncertainty.” En él explicaban que un prejuicio psicológico, también conocido como prejuicio cognitivo, es la tendencia a tomar decisiones o a actuar de forma ilógica. Es lo opuesto al sentido común y al juicio claro y puede conducir a una toma de decisiones deficiente y a la pérdida de oportunidades. 
 
En el artículo destacan 5 de los prejuicios más comunes que afectan a la toma de decisiones a nivel profesional.

1.- PREJUICIO DE LA CONFIRMACIÓN. Se produce cuando buscamos información que apoye nuestras creencias y descartamos las contrarias, con la consecuencias  negativas que conlleva el no valorar toda la información relevante.

Un estudio,  realizado en 2013("Motivated Numeracy and Enlightened Self-Governement"), encontró que este prejuicio puede hasta llegar a afectar la forma en la que las personas interpretan las estadísticas. Los autores del mismo señalan que éstas tienden a inferir información derivada de las estadísticas que apoya sus creencias existentes, aunque los datos ratifiquen perspectivas contrarias.

Para evitar su aparición debemos buscar formas de contrastar lo que creemos que vemos. Podemos buscar información de diversas fuentes y utilizar enfoques como el de la técnica  los “seis sombreros para pensar” de  Edward de Bono ( que nos obliga a contemplar una situación desde seis perspectivas distintas) para considerar las situaciones de distintas formas. 


Otra alternativa consiste en discutir nuestras ideas con otros. Para ello debemos intentar rodearnos de un grupo diverso de personas y no temer escuchar opiniones contrarias a las nuestras. Podemos, también, buscar personas e información que no coincidan con nuestras ideas o designar  a una persona del grupo para que actúe como “abogado del diablo” en el caso de la necesidad de tomar decisiones importantes.
 2.- EL PREJUICIO DEL ANCLAJE. Consiste en la tendencia desaltar” a conclusiones, es decir de basar nuestra decisión final en información recogida en las fases iniciales del proceso de toma de decisiones. Se podría llamar el “prejuicio de la primera impresión”. Una vez que hemos formado una visión  inicial de la situación es difícil analizar otras posibilidades.
 Se puede producir cuando actuamos la bajo presión de tener que tomar una decisión rápida o si tenemos la tendencia de actuar de forma impulsiva. 
 Para intentar evitar este prejuicio debemos reflexionar sobre nuestro historial de toma de decisiones y pensar sobre si nos hemos precipitado en nuestros juicios en el pasado. Posteriormente tenemos que dedicar tiempo para tomar las decisiones y estar dispuestos a pedir más tiempo si nos sentimos agobiados ante la presión para tomar una decisión con rapidez. En ocasiones la excesiva presión es signo de que la persona que la realiza lo está haciendo para que tomemos una decisión que puede ir en contra de nuestros intereses.
 3.- EL PREJUICIO DEL EXCESO DE CONFIANZA. Se presenta cuando tenemos demasiada fe en nuestro conocimiento y opiniones, pudiendo llegar a creer que nuestra contribución en una decisión es más valiosa de lo que realmente es. 
 Se puede combinar con el anterior cuando actuamos por impulsos porque tenemos una visión poco realista de nuestra propia habilidad para tomar decisiones.
 Podemos intentar que no se produzca si nos hacemos las siguientes preguntas:
 “¿ En qué fuentes de información me suelo apoyar para tomar decisiones? ¿Son de confianza o me baso en intuiciones?”
 “¿A quién más implico para recoger información?”
 “¿La información se ha recogido de forma sistemática?”
 Si sospechamos que podemos estar dependiendo de información potencialmente poco fiable, pensar qué tenemos que hacer para buscar y encontrar datos objetivos.
 4.- LA FALACIA DEL JUGADOR. Surge cuando esperamos que sucesos pasados influyan en el futuro. Un ejemplo clásico es el de lanzar una moneda y si sale cara siete veces consecutivas pensar que existe una mayor probabilidad de que salga cara. Es peligrosa en el mundo de las organizaciones porque el número de éxitos que hemos tenido en el pasado no tiene por qué tener una gran influencia en el futuro.
 
Una táctica, derivada de un estudio de la Universidad de Harvard ( "Making the Gambler’s Fallacy disappear: The role of experience"),  para intentar que no se produzca consiste en intentar evitar mirar la información de forma cronológica y contemplar las tendencias desde distintos ángulos y utilizar herramientas como la apreciación situacional, que nos va a servir para dejar al descubierto factores que de otra forma habrían quedado ocultos. Se comienza por un hecho y se plantean  las siquientes preguntas: "¿Cuáles son las implicaciones de este hecho?", ¿Por qué es importante?", de forma ininterrumpida hasta que hemos extraído todas las posibles conclusiones.
 
5.- EL ERROR DE LA ATRIBUCIÓN FUNDAMENTAL. Es la tendencia a culpabilizar a los demás cuando las cosas van mal, en lugar de mirar con objetividad a la situación. Es frecuente que culpemos o juzguemos a alguien basándonos en un estereotipo o en algún fallo de la personalidad que percibamos (por ejemplo en un accidente en el que la otra parte es la responsable,  la tendencia es asumir que el conductor es un mal conductor en lugar de pensar que algún otro factor como el mal tiempo haya podido influir.
 Para evitarlo debemos contemplar las situaciones y las personas involucradas en ellas sin juzgarlas y utilizar la empatía y la inteligencia emocional para intentar comprender las razones por las cuales las personas reaccionan y se comportan de la manera en que lo hacen y para actuar nosotros adecuadamente.

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