domingo, 12 de enero de 2014

JUGANDO PARA GANAR. CÓMO FUNCIONA REALMENTE LA ESTRATEGIA II





La segunda elección que plantean A.G.Lafley y Roger L. Martin en  “Playing to win. How strategy really works”, que venimos comentando, para desarrollar una estrategia eficaz es:

II.- ¿DÓNDE JUGAR?

Para que una estrategia resulte atractiva debe tener sus raíces en el deseo de dar respuesta a las necesidades de los consumidores de una forma que cree valor tanto para estos como para la organización. Es fundamental preguntarse quién es nuestro consumidor. La elección de dónde jugar define el campo de juego y es crucial porque va a ser el lugar en el que vamos a tener que encontrar formas de ganar. Incluye diversos dominios:

1.- Geografía: ¿En qué países o regiones vamos a trabajar y competir, cuando sea necesario? ¿Ámbito local o global?

2.- Tipo de producto: ¿Qué tipo de productos o servicios vamos a ofrecer?

3.- Población diana: ¿A qué grupo de consumidores nos vamos a dirigir? ¿En qué escala de precios? ¿Qué tipo de necesidades vamos a satisfacer?

4.- Canales de distribución: ¿Cómo vamos a llegar a nuestros consumidores? ¿Qué canales vamos a utilizar?

5.- Etapa de producción: ¿En qué fases de un servicio o producto nos vamos a involucrar? ¿En qué lugar de la cadena de valor? 

La importancia de cada dimensión varía según el contexto y tendrá un peso diferente en situaciones distintas. 

La elección de dónde jugar implica también la de dónde no jugar. Una consideración importante es tener la competencia siempre en mente. Si esta es fuerte tenemos que ofrecer un valor distintivo.

Los autores recomiendan EVITAR TRES TENTACIONES en el momento de seleccionar el lugar de juego:

a).- No elegir y pretender jugar en todos los campos al mismo tiempo. Centrarse es un atributo crucial para ganar. Intentar ofrecer todo todos los consumidores tiende a ocasionar un servicio deficitario a todos. Hasta las compañías o marcas más potentes  están posicionadas para dar una mejor prestación a un segmento determinado de consumidores. Un ejemplo es Apple que en 2009 sólo obtenía un 2% de sus ingresos del mercado chino. 

b).- Intentar pasar de  un juego poco atractivo a uno más atrayente a través de adquisiciones. Rara vez funciona. Una organización que es incapaz de diseñar una estrategia para abandonar un juego retador difícilmente  destacará en uno nuevo. Con frecuencia una adquisición lo que va a hacer es añadir complejidad a una estrategia dispersa y fragmentada, haciendo que sea más complicado ganar. 

En lugar de intentar introducirnos en una posición más atractiva a través de adquisiciones es más adecuado marcar una meta más sugerente para la organización, que debe consistir en crear una disciplina interna de pensamiento estratégico que permita un enfoque más reflexionado a la situación actual y que conecte con distintos futuros y oportunidades posibles.

c).- Aceptar una elección existente como inmutable. Puede ser tentador considerar que la opción viene dada, pero siempre existe la posibilidad de elegir dónde jugar. Si caemos en esta tentación podemos intentar justificar un desempeño mediocre. No es fácil cambiar de campo de juego, pero es posible y puede marcar una gran diferencia. En ocasiones la clave de encontrar un nuevo campo donde jugar se encuentra simplemente en creer que es posible y buscar. 

Lafley y Martin proponen las siguientes sugerencias sobre dónde jugar y dónde no hacerlo:

1.- Reflexionar de forma exhaustiva antes de descartar un sector como poco atractivo. Buscar segmentos atrayentes en los que podamos competir y ganar.

2.- No embarcarnos en una estrategia sin tomar la decisión de dónde vamos a jugar. Si todo es una prioridad, nada lo es. No tiene sentido intentar capturar todos los segmentos. No podemos por lo que no debemos intentarlo.

3.- Buscar lugares donde jugar que nos permitan atacar desde direcciones inesperadas, a través de las líneas de menor resistencia. No enfrentarnos a  “ciudades amuralladas” o a los competidores más fuertes directamente si podemos evitarlo.

4.- No comenzar “guerras” en múltiples frentes a la vez. Planificar cuáles pueden ser las respuestas de nuestros competidores ante nuestras elecciones iniciales y tener preparados los pasos que vamos a dar. Una elección no tiene que servir indefinidamente, pero debe mantenerse el tiempo suficiente para que nos conceda la ventaja que buscamos.

5.- No deslumbrarnos por los posibles “espacios en blanco”. Es tentador ser los primeros que nos movemos en un espacio que parece que no está ocupado, pero con frecuencia lo que ocurre es que ya está ocupado por un competidor fuerte al que no hemos sido capaces de ver o entender. 

III.- ¿CÓMO GANAR?

Es la tercera elección. Ganar significa ofrecer al cliente y al consumidor una mayor valor que la competencia de forma sostenida. Como Michael Porter propuso hace más de tres décadas, sólo existen dos formas generales para lograrlo: 

a).- Liderando en costes. Implica que tenemos una estructura de costes inferior a la de los competidores. Esto no significa que los precios sean siempre los más bajos, sino que aprovechan el ahorro en estrategias que los convierten en ganadores. Los autores ponen como ejemplo el caso de las barras de chocolate y caramelo Mars en Estados Unidos. Su producción es más barata porque utilizan peores ingredientes que sus competidores más directos y su sistema de producción es más sencillo, pero en lugar de bajar precios lo que hacen es comprar los mejores espacios dedicados a este tipo de dulces en las grandes cadenas de supermercados norteamericanos, con lo que dada su mejor accesibilidad se venden mejor que las demás marcas, aunque éstas sean de mejor calidad. 

b).- Liderando en diferenciación. Es la alternativa a la estrategia anterior. Si contamos con una estrategia diferenciadora de éxito la organización estará ofreciendo productos o servicios que pueden ser considerados por los consumidores como claramente más valiosos que los de los competidores y será capaz de hacerlo con una estructura de costes bastante similar a la de éstos. Por ejemplo: las compañías A, B y C producen un servicio que les cuesta a todas 60 dólares. Pero mientras los consumidores están dispuestos a pagar 100 dólares si el servicio lo prestan las compañías A o B, por el que ofrece la compañía C pueden pagar 115 dólares porque perciben que es de mayor calidad o tiene unas características más atractivas. 

Este tipo de estrategia las distintas ofertas tienen diferentes valor para los consumidores y distintos precios asociados a ellas. Cada marca o producto ofrece una proposición de valor específica que atrae a un grupo determinado de consumidores. La lealtad surge cuando existe armonía entre lo que la marca propone y el consumidor individualmente valora. Cuanto más diferenciado es un producto en una dimensión que los consumidores valoran más alto es el precio que puede llegar a demandar. El ejemplo lo tenemos en los objetos de lujo. 

Se pueden utilizar estos dos tipos de estrategias simultáneamente pero resulta complicado ya que cada una requiere un enfoque distinto hacia el mercado.

Los directivos inmersos en la primera estrategia deben estar enfocados permanentemente a comprender los factores que intervienen en los costes y modificando sus operaciones de acuerdo a éstos. Mientras que en el ámbito de la diferenciación los directivos deben estar constantemente profundizando en el conocimiento holístico de los consumidores para poder servirlos de forma más distintiva. 

El trato que se da a los clientes o consumidores también es distinto. En el primer caso los que buscan algo distinto y no se conforman con lo que les ofrecen son sacrificados para garantizar la estandarización del producto o servicio. En el segundo este tipo de clientes o consumidores son celosamente protegidos. Si sugieren su deseo de algo distinto la organización tratará de diseñar un nuevo producto o servicio que éstos puedan adorar. Si el cliente abandona se vive como un fracaso de la estrategia con respecto a ese consumidor. 

Ambas estrategias requieren algún factor distintivo. No se consigue llegar a ser un líder en costes o en diferenciación ofreciendo el mismo producto o servicio que los competidores. Para tener éxito a largo plazo se deben tomar decisiones reflexionadas y creativas sobre cómo ganar al facilitar un mayor valor a los consumidores que los competidores mientras creamos una ventaja competitiva. Esta última  es la única protección que puede tener una organización ya que va a permitir que exista un mayor margen entre ingresos y gastos que los competidores. Ese margen extra lo puede utilizar para luchar contra los contrincantes que no van a contar, posiblemente, con  los recursos necesarios para defenderse.

No existe una estrategia perfecta que vaya a ser la mejor siempre. Hay muchas formas de ganar en cada sector, por lo que es fundamental generar y fomentar competencias de pensamiento estratégico en los profesionales de la organización. Cada línea de producto o servicio debe tener una estrategia que esté alineada con la global de la institución o compañía. 

Dónde jugar y cómo ganar son dos elecciones que no pueden funcionar independientemente. La elección de dónde jugar para que sea consistente se tiene que apoyar en una elección de cómo jugar factible y sólida. Las dos elecciones deben reforzarse mutuamente para crear una combinación distintiva. 

Las recomendaciones de los autores en este apartado sobre lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer son las siguientes:

1.- Trabajar para crear elecciones de cómo ganar en aspectos en los que no existen en la actualidad en la organización. Se puede adaptar la estructura de la misma para hacerlo posible, si consideramos que el premio lo merece. 

2.- Aceptar que si, después de intentarlo,  vemos que no podemos crear una elección de cómo ganar que sea creíble y posible debemos buscar un nuevo terreno de juego o abandonar el juego.

3.- No asumir que las dinámicas de una organización son fijas e inmutables. La elección de los jugadores dentro de la misma puede estar determinando esa dinámica. Se puede cambiar.

4.- No limitar las preguntas de dónde jugar y cómo ganar para funciones dirigidas directamente a los consumidores. Las internas y de apoyo deben contar con esas elecciones  también. 

5.- Marcar las reglas del juego y procurar  jugar mejor si estamos ganado. Cambiar las reglas del mismo si no lo estamos haciendo.



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