domingo, 19 de enero de 2014

MODELO DE LIDERAZGO DE ALTO IMPACTO DEL INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT




El Institute for Healhtcare Improvement  (IHI) ha elaborado un informe sobre liderazgo de alto impacto dirigido a mejorar la asistencia, incrementar la salud de la población y reducir costes. Éste se fundamenta en la existencia de evidencias sólidas que muestran que el compromiso y liderazgo de los directivos de los centros sanitarios conduce a importantes mejoras en la calidad de la asistencia sanitaria, permite ahorros  y reduce los daños a los pacientes. 

El informe se centra en presentar TRES DIMENSIONES INTERDEPENDIENTES DE LIDERAZGO que juegan un papel fundamental para la consecución de la “Triple Meta” (“Triple aim”) del IHI: mejor salud, mejor asistencia, menos costes. Éstas son:

I.- NUEVOS MODELOS MENTALES PARA EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS.

Los modelos mentales: cómo los líderes piensan y ven el mundo, tiene una importancia crítica porque modela sus comportamientos de liderazgo y facilita las directrices para centrar sus esfuerzos en transformar los sistemas de prestación de servicios de estar basados en el volumen a hacerlo en el valor que ofrecen.

El liderazgo de alto impacto requiere que los líderes adopten cuatro nuevos modelos mentales:

1.- Los pacientes y sus familias deben ser considerados como socios para la prestación de los cuidados que requieren los primeros. Requiere que los líderes piensen más allá de la satisfacción y el compromiso del paciente. Implica cambiar el enfoque tradicional de la interacción clínica en la que se pregunta al paciente qué es lo que le pasa a indagar sobre lo que le preocupa, tanto a él como a su familia.

2.- Hay que competir en valor con una reducción continua de los costes operativos. Significa la mejora simultánea de los resultados, de los servicios y de la seguridad del paciente al tiempo que se busca la eliminación de lo superfluo y se reducen los costes de la prestación de la asistencia sanitaria.
3.- El líder tiene que reorganizar los servicios para alinearlos con la forma de pago.

4.- Todos los profesionales deben estar implicados en la mejora continua. Supone que todos los profesionales de la organización sientan que tienen dos trabajos: hacer su trabajo y mejorar su trabajo. 

II.- COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO DE ALTO IMPACTO. 

Dirigidos, fundamentalmente, a alcanzar resultados coherentes con la triple meta. El líder a través de sus acciones moldea la cultura y fomenta una organización centrada en las personas y en la comunidad.  Un líder que comparte con transparencia los datos sobre los errores tanto como sobre los logros con los pacientes y la comunidad construye propósito y confianza, transmite seriedad, moldea una cultura abierta y de indagación y estimula las relaciones en todos los niveles y entornos.
Los comportamientos son  los siguientes:

1.- ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS. Estar centrado en ellas por medio de las palabras y los actos, buscando las ocasiones para interaccionar con los pacientes y sus familias. Entre las acciones que apoyan este tipo de comportamiento tenemos:

a).- Realizar de forma habitual rondas por los centros para hablar con los pacientes y con sus familias.

b).- Fomentar  y apoyar la participación de los pacientes y familiares en reuniones de mejora.

c).- Analizar los resultados en términos de personas y comunidades y no exclusivamente en términos económicos o de patologías.

d).- Declarar la prevención de riesgos como una prioridad en la organización.

2.- COMPROMISO CON LA PRIMERA LÍNEA. Estar presente en la misma siendo un promotor visible de las medidas de mejora. Los líderes más eficientes generan confianza y adquieren un conocimiento profundo del trabajo en las primeras líneas de asistencia por medio de las reuniones frecuentes con los profesionales que prestan estos servicios. Entre los comportamientos asociados tenemos:

a).- Hacer preguntas y solicitar ideas para introducir mejoras.

b).- Compartir preocupaciones.

c).- Tomar decisiones y comprometerse con proyectos de mejora.

d).- Discutir de forma transparente los resultados, tanto positivos como negativos.

3.- FOCO CONSTANTE EN LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA. Es una responsabilidad del líder el centrarse en las prioridades, comenzando por establecer una visión estratégica para la organización para, posteriormente convertir la misma en un plan operativo, al tiempo que se crea un sentido de urgencia, en todos los niveles,  sobre la necesidad de cambiar para lograr alcanzarla. Comportamientos de liderazgo que ejemplifican estos esfuerzos son:

a).- Hablar sobre la visión todos los días, destacando los logros medibles obtenidos.

b).- Alinear las agendas semanales de los directivos de la organización con el fomento y ejecución de iniciativas altamente prioritarias.

c).- Dedicar recursos a los esfuerzos de alta prioridad y no desviar recursos a proyectos que no se encuentran incluidos en el plan estratégico.

d).- Revisar los resultados  de las iniciativas más críticas semanalmente, removiendo las barreras que puedan aparecer.

e).- Nombrar a los directivos más eficientes para liderar las iniciativas de mayor prioridad e identificar y formar a los líderes de alto potencial.

4.- TRANSPARENCIA. Requerir transparencia sobre los resultados, progresos, metas y defectos. Implica reconocer los grandes problemas y buscar las acciones para encontrar soluciones. Investigar de forma constante para encontrar los fallos y actuar deliberadamente para rediseñar los procesos asistenciales y de apoyo. 

Los líderes no pueden ser transparentes si no cuentan con un sistema de información capaz de facilitar los datos necesarios para conocer la utilización de servicios, la actividad realizada, los costes y los resultados y de identificar los fallos que se puedan producir. 

El empleo deliberado de la transparencia permite el desarrollo del sentido de la responsabilidad, así como promueve el aprendizaje. La transparencia activa engendra humildad y ésta a su vez genera confianza moneda fundamental para el liderazgo.

La transparencia de los líderes tienen muchos efectos beneficiosos ya que ayuda a:

a).- Construir el propósito de mejorar la asistencia.

b).- Moldear la cultura para que sea abierta y centrada en eliminar los defectos.

c).- Incrementar la capacidad de mejora a través del acceso a datos en tiempo real.

d).- Monitorizar el progreso para facilitar las correcciones a medio camino.

e).- Comprometer y potenciar a los equipos a todos los niveles.

f).- Ofrecer a los pacientes y a los miembros de la comunidad la oportunidad de participar en mejoras y de estimular cambios.

5.- ACTITUD MENTAL ABIERTA Y  PENSAMIENTO SISTÉMICO. Dos comportamientos de liderazgo están relacionados: El primero es la receptividad genuina y actitud abierta ante todo tipo de ideas o “actitud mental sin límites” y puede ser aplicada para buscar fuera de nuestros confines mejores prácticas para abordar nuestros problemas. Está muy relacionada con la innovación. El segundo  se refleja en la disposición del líder para cruzar las fronteras tradicionales, tanto internas como externas para intentar alcanzar la triple meta. 

La colaboración es un comportamiento asociado a esta actitud abierta y sin fronteras. Reunir  a profesionales  en equipos multidisciplinarios y de distintos departamentos de la organización o externos a la misma es fundamental para obtener los resultados esperados.

Los líderes pueden demostrar este comportamiento abierto.

a).- Haciendo preguntas abiertas.

b).- Visitando equipos de mejora, departamentos y otras organizaciones.

c).- Cosechando ideas procedentes tanto del interior como del exterior de la organización y de otros líderes.

d).- Buscando propósitos compartidos con otros proveedores de servicios asistenciales y comunitarios.

e).- Siendo generosos al dedicar atención a  sus relaciones.

f).- Compartiendo recursos.

g).- Utilizando el pensamiento sistémico para enmarcar los problemas y retos.

Cuando las fronteras se eliminan, surge un propósito y una visión compartida, una cultura abierta y receptiva a las ideas es posible y nuevas ideas, competencias y recursos aparecen disponibles.

III.- EL MARCO DE LIDERAZGO DE ALTO IMPACTO DE IHI.

Es un método práctico de centrar y organizar los esfuerzos de liderazgo para guiar las mejoras y la innovación en las organizaciones sanitarias. Los seis dominios que lo componen representan las áreas críticas en las que los líderes en todos los niveles de la prestación de la asistencia sanitaria deben centrar sus esfuerzos y acciones  y dedicar  recursos para fomentar las mejoras y la innovación. Son los siguientes:

1.- ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS Y A LA COMUNIDAD. Se encuentra en el centro del marco para recalcar el papel fundamental que juega en el desarrollo del liderazgo de alto impacto. En esencia nada debe ser diseñado, implementado o mejorado, si va dirigido a los pacientes o a los miembros de la comunidad sin que éstos tomen  parte en el proceso. Los líderes deben describir de forma concisa y clara y demostrar con su ejemplo a sus profesionales que significa la orientación y el compromiso con el paciente y cómo encaja con  la estrategia de la organización. Como comportamientos que potencien estas ideas tenemos:

a).- Incluir a los pacientes en los grupos de mejora.

b).- Comenzar reuniones con historias de pacientes.

c).- Utilizar las rondas para dar ejemplo de compromiso con los pacientes y sus familiares.

2.- CREACIÓN DE UNA VISIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL DESEO DE ALCANZARLA. Conseguir alcanzar resultados a nivel organizacional requiere construir un propósito a todos los niveles. El compromiso de los líderes senior es indispensable para que la nueva forma de trabajar resulte atractiva y el status quo incómodo. Éstos deben crear un sentido de urgencia alrededor de la necesidad y aceptación del cambio.  Mantener la  dependencia en normas y prácticas  pasadas debe ser considerada inaceptable. 

Comportamientos que facilitan la creación de una visión común son:

a).- Repetir la visión frecuentemente de forma clara y atractiva para que los profesionales puedan ligar esta visión de futuro con los objetivos estratégicos de la organización. La falta de claridad incrementa el miedo, desalineación de los esfuerzos y la aparición de barreras al cambio.

b).- Actuar de forma transparente, tanto interna como externamente,  con respecto a los resultados obtenidos. Presentar los datos públicamente, facilitando el acceso  a los mismos a los pacientes y a la comunidad. Demuestra sentido de responsabilidad y actitud abierta a nuevas ideas. 

c).- Conectar emocionalmente con los profesionales. 

3.- DESARROLLO DE COMPETENCIAS QUE FACILITEN LA MEJORA Y EL CAMBIO. Para poder ejecutar de forma eficiente proyectos de mejora a todos los niveles de la organización los líderes deben: 

a).- Dedicar recursos para contar con líderes con las competencias necesarias para abordar mejoras en todos los microsistemas.

b).- Formar a todos los profesionales para que adquieran conocimientos sobre métodos y herramientas para la mejora. En la primera línea tienen más posibilidades de identificar posibles riesgos de errores, los despilfarros y las oportunidades potenciales de mejora. Cualquier cambio será muy difícil sin su compromiso.

c).- Integrar las actividades de mejora con el trabajo diario a todos los niveles. 

d).- Desarrollar y mantener una infraestructura de apoyo para lograr hacer realidad las mejoras y los cambios que éstas conllevan.

e).- Fomentar la diversidad, para facilitar que surjan nuevas ideas.

f).- Potenciar y desarrollar el talento  de sus líderes. 

g).- Procurar alinear los talentos con los trabajo. 

4.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS. El objetivo de los líderes debe ser asegurar que los recursos se encuentran en los lugares adecuados para poder ofrecer los resultados deseados a nivel de los pacientes, de la asistencia sanitaria prestada y de los costes. Es la labor de los líderes:

a).- Ordenar las prioridades.

b).- Dirigir el ritmo del cambio.

c).- Asegurar que las prioridades principales cuentan con los recursos necesarios. 

d).- Establecer metas de desempeño avanzadas, estimulantes y retadoras.

e).- Desarrollar un portfolio de proyectos de alta prioridad para apoyar a esas metas.

f).- Diseñar y establecer un sistema de aprendizaje que aumente las posibilidades de alcanzar los resultados deseados.

5.- ADAPTACIÓN DE LA CULTURA. Los líderes deben establecer una cultura en la organización que refleje la visión y metas a través de las acciones de todos los profesionales y especialmente del comportamiento de sus líderes de todos los niveles.

Entre las acciones de liderazgo que ayudan a moldear la cultura tenemos:

a).- Definir una visión de cómo se comporta la organización. Por ejemplo: “En esta organización escuchamos cuidadosamente y damos respuesta a lo que es más importante para los pacientes y sus familiares”.

b).- Identificar las acciones que tienen un mayor peso para ejemplificar la cultura deseada. Como ejemplo: “Los profesionales de primera línea deben notificar a un supervisor y pedir ayuda siempre que tengan dudas sobre su capacidad de poder atender adecuadamente y sin riesgos a un paciente.

c).- Crear la infraestructura que haga posible que los profesionales puedan actuar de acuerdo con la cultura deseada. Por ejemplo a través de coaching, entrenamiento, supervisión,…

d).- Dar ejemplo, adoptando los comportamientos que se recomiendan.

e).- Pasar de una cultura donde “el médico nunca se equivoca” a una donde  “no ocasionar daño” sea fundamental. 

f).- Fomentar las nuevas ideas y la incorporación de metodologías de trabajo innovadoras.

g).- Promover la transparencia en el análisis de los problemas. 

6.- COMPROMISO A TRAVÉS DE LAS FRONTERAS. Los líderes en este sentido deben procurar:

a).- Implicar a los pacientes, familiares y a la comunidad para rediseñar la asistencia para que sea más eficiente y eficaz. 

b).- Establecer alianzas con otros proveedores y organizaciones comunitarias.

c).- Fomentar el pensamiento sistémico.

d).- Promover el benchmarking, tanto a nivel de la organización como fuera de ella.

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