domingo, 26 de octubre de 2014

CÓMO DIRIGIR REUNIONES I



Alan Barker, experto en comunicación, en la segunda edición de su libro “How to manage meetings” analiza todos los aspectos relacionados con las reuniones, tanto desde la perspectiva del que las dirige como del que participa en ellas.

Una investigación reciente mostraba que se realizan aproximadamente 11 millones de reuniones diariamente en los Estados Unidos. Otra que la mayoría de los profesionales empleaban cerca de seis horas semanales en reuniones y que esta cifra aumenta al ascender en el escalafón.

Las reuniones presentan dos importantes dimensiones en relación con:

a).- La tarea. Ayudan a que la organización avance, ya que en ellas compartimos ideas y generamos otras nuevas, evaluamos opciones y las convertimos en opciones posibles.

b).- Las relaciones sociales. Nos permiten mantener verdaderas conversaciones, mostrar nuestra visión a los demás y colaborar, así como facilitan las vías para establecer conexiones y relaciones sociales.

Barker define las reuniones como:

“Un grupo de personas con un objetivo pensando juntas”.

Los dos elementos claves son:

1.- Un grupo de personas. Asistimos a las reuniones como individuos, pero también actuamos como miembros de un grupo. Lo que hagamos en una reunión va a venir condicionado por nuestra relación con el grupo: si nos sentimos cómodos en él o no, si sentimos que pertenecemos a él o estamos ajenos, si creemos que tenemos el control o que dependemos de las agendas de los demás,….. El grupo, a su vez, en cualquier reunión tiene su propio comportamiento regido por los principios de la dinámica de grupos e ignorarlo  puede hacer que peligren los resultados de la reunión.

2.- Los miembros del grupo piensan juntos. No quiere decir que piensen lo mismo, ya que es enriquecedor conocer distintas opiniones y perspectivas. El grupo necesita disciplina que implica que sus miembros deben conocer la razón de la reunión, el tipo de pensamiento que debemos realizar en cada momento y lo que esperamos alcanzar. Cada miembro debe tener la responsabilidad de pensar para lograr cumplir los objetivos de la reunión.

Entre las razones que justifican la celebración de reuniones el autor destaca:

a).- Compartir y evaluar información. Las reuniones nos ayudan a conocer lo que otros miembros del equipo están haciendo y cómo encaja con lo que nosotros hacemos. Evitan duplicidades y sirven para que  situemos nuestro trabajo dentro de un contexto más amplio.

Un grupo, también, puede evaluar la información de una manera más eficaz que un individuo solo. En grupo podemos contemplar distintas perspectivas de la misma información con lo que podemos llegar a entenderla mejor.

b).- Solucionar problemas. Prácticamente todas las reuniones tratan de resolver algún tipo de problema. El éxito de un grupo para hacerlo dependerá no tanto de la cantidad de tiempo dedicada a la reflexión, sino a la calidad de los pensamientos e ideas que surjan.

Los problemas se pueden encuadrar en dos categorías generales:

1.- Situaciones que de alguna manera no son satisfactorias.

2.- Desafíos que aparecen tras un cambio de las circunstancias. 

El grupo deberá comenzar,  en la reunión, por definir bien el problema para poder elegir correctamente las herramientas que le van a ayudar a solucionarlo de forma más eficaz.

c).- Resolver conflictos. Las reuniones pueden ayudar a localizar el origen del conflicto y a explorar distintas formas de abordarlo (por ejemplo una negociación).

d).- Inspirar. Los humanos somos gregarios y necesitamos interactuar con los demás. Las reuniones ayudan a dar sentido a nuestro trabajo, al relacionarlo con el de los demás. También son útiles para superar dificultades al permitirnos compartir nuestros problemas. El apoyo del grupo motiva a los individuos a lograr un mejor desempeño.

Barker plantea que  entre  las principales razones por las que las reuniones fracasan nos encontramos con las siguientes:

1.- La reunión es innecesaria. Existen otras formas más sencillas de realizar el trabajo. Éste es rutinario y no necesita ser comentado, la información puede ser intercambiada por otro medio (papel o electrónico), necesita la atención de un solo experto,…

2.- La reunión se celebra por motivos equivocados: discutir, decretar o destrozar. Los directivos con frecuencia convocan reuniones con el objetivo exclusivo de demostrar su poder sobre los demás o para conseguir algún beneficio individual.

En otras ocasiones tienen lugar porque se han convertido en un hábito que nadie osa cuestionar. Se han podido convertir en eventos sociales, una ocasión para “abandonar la mesa del despacho” y ser una terapia grupal disfrazada para evitar el sentimiento de  soledad.

3.- El objetivo de la reunión no es claro.  Nadie se pregunta por qué la reunión tiene lugar. En ocasiones ninguno de los participantes tiene la autoridad necesaria para tomar decisiones, puede ser porque se envían sustitutos a última hora que no están bien informados y no tienen la responsabilidad necesaria para decidir.

4.- Falta de control en el desarrollo de la reunión. El procedimiento no está claro, el control del tiempo es desastroso, la discusión vaga de un tema a otro, las agendas ocultan boicotean  su avance, si surge el conflicto no se maneja adecuadamente,…. Todos estos problemas pueden aflorar si el que dirige la reunión adopta una actitud débil, pero también puede ser igual de dañino el contar con un director de reunión dictatorial.

5.- Localización inadecuada. La falta de comodidad y de tranquilidad en el entorno destruye la concentración y afecta negativamente al resultado de la reunión.

6.- Momento incorrecto para convocar la reunión. No es el momento adecuado para tomar una decisión o el horario es inapropiado y dificulta la asistencia.

Alan Barker propone tres reglas de oro para conseguir reuniones eficientes:

a).- Convocar exclusivamente las reuniones que sean necesarias.

b).- Conseguir que todos se sientan responsables del éxito de la reunión. Evidentemente el director de la reunión tiene la responsabilidad principal sobre el desarrollo de la misma, pero todos los participantes tienen que tener un rol. Si no lo tienen no deben asistir.

c).- Redactar unas conclusiones que incluyan las acciones a tomar una vez finalice la reunión y el seguimiento de las mismas.

Un aspecto que  Barker considera como el corazón de cualquier reunión es el de las conversaciones. Una reunión es una conversación en la que expresamos nuestras ideas. Ésta consiste en  una dinámica de hablar y escuchar. Estas dos actividades pueden ser secuenciales, sino que simultáneamente cada participante habla y escucha durante el desarrollo de la conversación, por lo que nuestra eficacia como conversadores dependerá de lo bien que sepamos hablar y escuchar.

Max Atkinson en su libro “Lend me your ears” plantea que las reglas principales de cualquier conversación son las siguientes:

1.- Respetar el turno de palabra. Si la otra persona nos interrumpe mientras estamos hablando nos sentiremos molestos.

2.- Responder. No mantenernos callados cuando es nuestro turno de palabra, aunque sea para decir que no tenemos nada que decir.

3.- Mostrar que estamos escuchando.

4.- Estar preparados para decir cosas relevantes y que tengan relación con lo que nuestro interlocutor acaba de decir. Si queremos cambiar de tema lo debemos expresar de forma explícita.

Barker expone que entre las causas que favorece que las conversaciones sean infructuosas durante el desarrollo de una reunión tenemos:

a).- Falta de implicación de los participantes. La dinámica de las conversaciones varía dependiendo del número de personas que toman parte en las mismas. Si es entre dos personas el nivel de intensidad es mayor. Entre tres personas la intensidad se relaja ya que una de las que no está hablando puede optar por competir por hablar el siguiente u optar por ceder la palabra a la otra persona. Con cuatro personas se pueden producir dos conversaciones simultáneas, aunque, todavía, se puede mantener una sola conversación. Si intervienen más de siete personas las oportunidades de hablar disminuyen drásticamente por lo que se pueden formar grupos y surgirán múltiples conversaciones. Atkinson sugiere que el punto crítico son cinco participantes, más allá de ese número las personas pueden sentir que sus posibilidades de participar en una conversación conjunta son mínimas.

b).- Falta de sinceridad. Lo que decimos en una reunión es público y somos responsables de decirlo, por lo que en ocasiones lo que expresamos tiene sólo una vaga relación con lo que sentimos realmente.

c).- Falta de comodidad por un exceso de formalidad. Los participantes pueden sentirse incómodos, sobre todo los miembros de la Generación Y.

d).- Sensación de pérdida de tiempo. Cuando no se alcanzan conclusiones útiles los participantes abandonarán la misma sintiéndose frustrados. 

e).- Aparición de confrontación. Surge cuando las reglas básicas de una conversación se rompen y afloran conductas agresivas y defensivas. En nuestra cultura nuestra educación defiende el valor de la argumentación: adoptar una posición, mantenerla, defenderla, convencer a los demás de sus bondades y atacar a cualquier opinión que la amenace. Edward de Bono distingue cuatro tipos de forma de aparición de estos comportamientos:

1.- Pensamiento crítico. Para la mayoría de las personas  el pensar en algo automáticamente significa el buscar algo que éste mal, nuestro primer pensamiento suele ser crítico.  El razonamiento que está detrás de esta reacción es que al buscar los fallos de una idea estamos buscando cómo fortalecerla. Pero raramente respondemos ante las críticas de esta forma, por el contrario solemos tratar de defender nuestras ideas ante las críticas, o atacar a éstas en un esfuerzo de desacreditarlas.

2.- Pensamiento egocéntrico. Nos identificamos con nuestras ideas y cualquier ataque a las mismas lo vivimos como un ataque a nuestra persona con lo que la razón se ve desbordada por la emoción. En las  reuniones con frecuencia dedicamos mucha energía a procurar prevenir que las emociones anulen los debates.

3.- Pensamiento rígido. Todo pensamiento parte de presunciones. Como las asumimos no tendemos a cuestionarlas y nuestro pensamiento se vuelve rígido. Éste suele surgir por conformidad con la autoridad ( “si los jefes piensan de esta forma debe ser la correcta”), la influencia de la costumbre ( “nuestros profesionales han pensado de esta forma en los últimos 200 años”), hábito (“es la forma en que pensamos por aquí”) o ignorancia o comodidad (“ pensar de esta forma nos evita tener que abordar detalles incómodos o indagar más”).

4.- Pensamiento político. Todo pensamiento grupal suele convertirse en político. Éste conecta las ideas con las personas que las mantienen. Una vez que hemos identificado una idea con un individuo tomamos conciencia de que ganar el debate supone aliarnos con la persona, además de con la idea. El problema es que significa que en lugar de conversar podemos empezar a crear “bases de poder” para minar la influencia de los oponentes y a utilizar tácticas manipuladoras detrás de bastidores.

Todas estas formas de pensamiento favorecen los conflictos y la retroalimentación de los mismos. Para intentar contrarrestarlas surge el debate. En él dos ideas se enfrentan entre sí. Cada una trata de desacreditar a la otra, con lo que teniendo en cuenta que puede que ninguna de las dos sea completamente correcta se dejan sin explorar alternativas que pueden ser más valiosas. Estamos demasiado ocupados defendiendo nuestra idea y tratando de demostrar que la otra es errónea.

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada