CONTROLAR LA NEGOCIACIÓN ANTES DE SU COMIENZO

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration, en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, que numerosos libros y artículos ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores para evitar que cometan errores durante la negociación, pero algunos de los fallos más notorios ocurren antes de que los participantes en la misma hayan comenzado a reunirse para tratar sobre los temas y posibles acuerdos.

Esto ocurre porque los negociadores  piensan que si aportan suficiente valor en la mesa de negociación y se centran en las ofertas, contraofertas y concesiones, pueden  conseguir un gran acuerdo, desdeñando todo el proceso.

El autor propone  para no caer en este error las siguientes recomendaciones:

I.- NEGOCIAR EL PROCESO ANTES QUE EL CONTENIDO

El proceso comprende todos los pasos que se van a dar desde el momento que se decide negociar hasta que se llega a un acuerdo. Cuanta más claridad y compromiso se tenga con respecto al proceso menos errores cometeremos en cuanto al contenido.  Debemos evitar, por ejemplo, que  después de una negociación de meses de duración y cuando estamos dispuestos a hacer unas concesiones finales para llegar a un acuerdo y las presentamos nos encontremos con que la parte contraria nos conteste que aprecia nuestra flexibilidad pero que debe comentarlas con su jefe para ver qué opina. En ese momento descubrimos que existe un jefe y que nuestro interlocutor no tiene la capacidad de tomar decisiones como creíamos. Hemos cometido un error ya que la negociación no ha concluido y ya no nos queda más que ofrecer.

Negociar un proceso supone discutir sobre un gran número de factores que van a influir en los resultados. Tenemos que preguntar a la parte contraria:

a).- El tiempo que necesita y tiene prevista su organización dedicar para llegar a un acuerdo.

b).- Los profesionales que tienen que intervenir en la negociación, directa o indirectamente y la capacidad de decisión que tienen.

c).- La agenda de cada una de las reuniones y quiénes van a participar en ellas. Si no se van a discutir cuestiones que son de importancia para nosotros en una reunión, cuándo se van a abordar.

II.- NORMALIZAR EL PROCESO

Es importante porque si todas las partes implicadas no están de acuerdo y comprenden lo que se considera “normal” en un determinado contexto o cultura pueden no entender o reaccionar en exceso ante efectos adversos. Esto ocurre con frecuencia en conflictos que han necesitado mediación para su resolución. Por ejemplo cuando un buen mediador se sienta con dos partes que discuten abiertamente puede decir: “Pensaís que os odiaís hoy, pero os puedo asegurar que dentro de tres días os vaís a odiar aún más y cuando esto ocurra quiero que recordeís que eso es normal que ocurra”. Si el mediador no les advierte las partes en conflicto están más dispuestas a abandonar el proceso de negociación cuando las emociones son muy intensas y parece que todo se está viniendo abajo. Pero si al principio explica que es normal que las cosas empeoren antes de empezar a mejorar los negociadores continuarán hasta llegar a un acuerdo. Al normalizar el proceso se están gestionando las expectativas de forma eficaz.

El mismo principio se aplica cuando en una negociación existe el riesgo de que le proceso no se desarrolle con suavidad y sin incidencias. Si pensamos que pueden existir demoras o disrupciones por nuestra parte debemos comunicarlo a la parte contraria. De esta forma podemos observar cómo podrían interpretar un evento negativo, en el caso en que se produjese y asegurarnos de que no le dan un significado exagerado. Resulta mucho más complicado intentar influir en sus percepciones o recobrar su confianza si algo va mal y no lo esperaban.

Normalizar el proceso implica discutir antes de que se produzcan cualquier factor que pueda hacer que la otra parte cuestione nuestras intenciones o nuestra  habilidad para alcanzar un acuerdo satisfactorio también  ellos. Podemos explicar cuáles son las barreras que necesitan ser derribadas, los momentos durante el proceso en que es normal que las partes se sientan pesimistas o ansiosas, los hechos que se pueden presentar que  pueden retrasar el proceso y la diferencia entre interrupciones que son frecuentes y fáciles de resolver y aquellas que pueden ser más serias.

Tenemos que intentar que la otra parte haga lo mismo con nosotros. Las personas sienten reticencias a discutir “lo que puede ir mal” porque se centran en presentarse a sí mismas y a los méritos del acuerdo que proponen desde la mejor perspectiva posible. Esto es especialmente cierto en determinadas culturas y contextos donde la competencia es severa intensa. La otra parte puede estar pensando “Por qué tengo que hablar de problemas si mis rivales están pretendiendo que todo va a ir bien. Esto es comprensible porque si una de las partes cree que si menciona una posible interferencia le puede costar la negociación o que la otra parte lo puede utilizar para obtener mayores concesiones, es difícil que sea sincera.

Si queremos que las personas hablen abiertamente de sus problemas debemos hacer que se sientan seguros al hacerlo. Para ello podemos explicar que tenemos la suficiente experiencia para saber que cada acuerdo o relación es normal que se encuentre en su desarrollo con interrupciones y dificultades, por lo que nos gustaría saber con antelación los factores de riesgo específicos que pueden jugar un papel en este caso concreto.  Posteriormente deberemos demostrarles que esta información no la  vamos a utilizar en su contra.

III.- DEFINIR EL ESPACIO DE LA NEGOCIACIÓN

Consiste en tener claro cuáles son cada una de las partes que ver se pueden intervenir en el resultado de la negociación y todas las partes que se pueden ver afectadas por el mismo. Es importante evaluar los intereses, restricciones, alternativas y perspectivas de todas las partes relevantes.

En el mundo real nunca vamos a tener una visión completa de todas las partes, pero si nos centramos exclusivamente en la parte que tenemos al otro lado de la mesa estaremos en una situación de desventaja. Tenemos que  intentar conocer la perspectiva de todas las partes que influyen o van a ser influidas por el acuerdo. Debemos hacernos, entre otras,  las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién tiene la posibilidad de influir en la persona que tengo al otro lado de la mesa negociadora?

b).- ¿Cómo pueden la estrategia o las acciones de otras partes cambiar nuestras alternativas, para bien o para mal?

c).- ¿Cómo afectará el acuerdo a los intereses de los que no participan directamente en la mesa negociadora?

d).- ¿Cómo esta negociación afectará nuestras relaciones y posibilidades con futuros socios?

e).- ¿Debemos negociar con todas las partes implicadas conjuntamente o por separado, si son muchas? ¿Simultáneamente o secuencialmente?

Este análisis  puede sugerirnos un cambio de estrategia: que negociemos primero con una parte diferente, que retrasemos o aceleremos el acuerdo, que introduzcamos  nuevos negociadores, que aumentemos el alcance del acuerdo, etc.

IV.- CONTROLAR EL MARCO PSICOLÓGICO

El resultado de una negociación depende en gran parte del equilibrio que existe entre las partes. Cuanto mejores son las opciones externas podremos presionar más a la otra parte.

El autor comenta que según su experiencia el marco o la lente psicológica a través de la cual las partes contemplan la negociación tienen un efecto importante en el resultado. Por ejemplo: ¿Están las partes tratando su interacción como un ejercicio de resolución de problemas o como una batalla para ganar?, ¿la negociación es una batalla entre iguales o perciben la existencia de una diferencia de estatus?, ¿Están enfocados en el corto o en el largo plazo?, ¿Se esperan concesiones o éstas son un signo de debilidad?

Malhotra recomienda tres elementos que los negociadores deben considerar:

1.- Valor o precio. En cualquier tipo de negociación cuanto antes podamos desviar la discusión del tema del coste de nuestra propuesta para la otra parte y centrarla en el valor que aporta, mejores resultados tendremos.

2.- Nuestra alternativa o la del contrario. Las investigaciones y la experiencia nos dicen que las personas que van a una negociación preocupadas por lo que les puede pasar si no llegan a un acuerdo obtienen peores resultados que aquellas que se centran en lo que le puede ocurrir a la otra parte si no se produce un acuerdo. Si estamos demasiado centrados en nuestras alternativas, especialmente cuando nuestras opciones externas son débiles, pensamos en términos de qué tenemos que hacer para conseguir que nos digan que si, pero si pensamos en lo que le puede pasar a la parte contraria nos centraremos en defender el valor único y especial de nuestra oferta y será más sencillo justificar el que nos merecemos un buen acuerdo.

3.-  Igualdad o dominancia. Es importante en una negociación garantizar que la otra parte nos trate como a un igual, ya que independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto al tamaño y la importancia de las organizaciones o de las personas debemos defender que lo que ofrecemos es especial y tiene un tremendo valor.