TALENTO

Tomas Chamorro – Premuzic en “The talent delusion. Why data, not intuition, is the key to unlocking human potential” plantea cómo medir, predecir y gestionar el talento, detectando e inhibiendo a los profesionales tóxicos e identificando y desarrollando a los líderes potenciales.

Todas las organizaciones tienen problemas y en casi todas las ocasiones conciernen a las personas. En este sentido Mc Kinsey, en 1997,  introdujo el concepto de la “guerra por el talento” o la idea de que ya que las personas son el activo crítico para las organizaciones, el éxito de éstas va a depender de su capacidad para atraer, motivar y retener a los mejores profesionales. Pero después de más de veinte años la habilidad para identificar y nutrir al potencial humano parece que sigue siendo limitada y muchos indicadores macroeconómicos sugieren que esta “guerra” se está perdiendo por muchas causas entre las que destacan:

a).- La mayor parte de los profesionales parece que no están contentos con sus trabajos.

b).- La mayor parte de los profesionales parece que son buscadores de trabajo pasivos que esperan tener mejores opciones para desarrollar sus carreras.

c).- Un número creciente de profesionales están optando por el auto-empleo al sentirse insatisfechos con sus trabajos.

El argumento original de Mc Kinsey se basaba en dos hechos principalmente:

1.- En cualquier organización un pequeño porcentaje de sus profesionales  ( los de más talento) son los responsables de casi todo el éxito de la misma.

2.- Al ser estos trabajadores de élite muy escasos la competencia para conseguir sus servicios cada vez es más grande.

Las definiciones de talento han variado a lo largo de los siglos. En el siglo trece la palabra se utilizaba con frecuencia para referirse a una inclinación personal o a una predisposición psicológica general. En el quince el foco estaba en las dotes mentales y en las habilidades innatas excepcionales. Esta idea se mantiene en la actualidad ya que la mayor parte de las definiciones tienden a resaltar algún grado de excepcionalidad o de brillantez innata.

Aunque los parámetros para evaluar el talento han estado centrados históricamente en las cualificaciones formales y en las credenciales educativas la conexión entre el número de personas con título universitario y las personas con talento ha disminuido dramáticamente en el último siglo. El valor de los títulos académicos se ha diluido y los empleadores rara vez consideran que los recién graduados poseen las necesarias habilidades y experiencia para lograr un desempeño bueno.

Por tanto el autor se pregunta que dónde se encuentra la “guerra” por el talento en el momento actual  ya que por un lado las organizaciones están convencidas de que el talento es importante pero por otro no son capaces de gestionar todos los aspectos relacionados con el mismo adecuadamente y parece que lo repelen. Cuatro tendencias macroeconómicas, algunas ya mencionadas,  apoyan esta idea:

a).- La epidemia de la falta de compromiso que se manifiesta por el hecho de que la mayoría de los profesionales se sienten desencantados con su trabajo o hasta alienados por él.

b).- El incremento de los buscadores de trabajo pasivos. En las últimas décadas el mercado de trabajo ya no se ha caracterizado por el empleo de toda la vida sino por los cambios frecuentes y las trayectorias laborales menos claras y definidas.

Al no ser capaces o no querer las organizaciones ofrecer perspectivas de trabajo a largo plazo los profesionales, especialmente los que tienen más talento y por tanto más posibilidades de encontrar otros trabajos no se sienten tan comprometidos con ellas. Como resultado de este hecho las organizaciones desde 1980 se han sentido menos responsables de las carreras futuras de sus empleados y esperan que éstos gestionen de forma proactiva sus propio destino y los profesionales se adaptan considerando sus trabajos como algo efímero en lugar de como una relación de larga duración.

Estos cambios no se deben interpretar como una modificación psicológica en el patrón mental de los profesionales. De hecho el deseo de estabilidad es una necesidad universal lo que significa que las personas siempre queremos que nuestros entornos sean lo más predecibles y familiares posible, ya que la alternativa es muy estresante. Docenas de estudios han documentado los efectos negativos de la inestabilidad laboral en el bienestar físico y psíquico de los individuos. Esto no implica que todas las personas responden igual ante el desconocimiento de lo que el futuro laboral les depara ya que para alguno puede resultarles alienante y aburrido, como suele ocurrir con los creativos y emprendedores, pero son la excepción y no la norma.

Los buscadores de trabajo pasivos que no buscan activamente trabajo pero están abiertos a nuevas oportunidades representan en la actualidad aproximadamente al 75% de la fuerza laboral lo que ocasiona una situación paradójica que consiste que en un momento en el que la mayor parte de las organizaciones están preocupadas en incrementar la productividad de sus profesionales y en liberar su potencial éstos sueñan con encontrar mejores oportunidades en otros lugares.

c).- El incremento del atractivo del auto-empleo aunque las condiciones económicas sean buenas. Las personas se ven empujadas hacia el auto-empleo por numerosos motivos entre los que destacan actualmente (como ponen en evidencia las encuestas de Gallup) los malos jefes. Los meta-análisis realizados sobre el tema muestran que las razones más comunes para abandonar las organizaciones son el estrés, la falta de oportunidades de desarrollo profesional, la ausencia de autonomía y factores ligados al liderazgo, factores todos relacionados con unos malos jefes lo que lleva a los profesionales a no querer tener ningún superior y ser ellos sus propios jefes dada las malas experiencias.

d).- El aumento de los emprendedores. Hace quince años la mayor parte de los estudiantes de un MBA aspiraban a trabajar en compañías como Deloitte o IBM. Hace 10 preferían Google, Apple o Amazon,  pero ahora la mayoría prefieren crear sus propios negocios.

La realidad muestra que la mayor parte de estas iniciativas fracasan entre otros motivos porque se necesitan una amplia gama de habilidades para triunfar ya que sus promotores deben actuar como mínimo  como inventores, inversores, contables, facilitadores, líderes, expertos en cambios organizacionales, tecnólogos, especialistas en marketing y en ventas.  También, las investigaciones han mostrado que el talento emprendedor debe ser multifacético ya que para ser eficaz los emprendedores deben desplegar una serie de rasgos de personalidad tales como una alta necesidad de logro, de autonomía, de creatividad y de tolerancia al estrés que raramente coexisten.

Como en el caso del auto-empleo las personas inician sus propios negocios principalmente para evitar trabajar para otros y la mayor parte de los que tienen éxito han trabajado previamente para grandes empresas antes de crear la propia.

El talento no es un fenómeno simple ya que no se puede observar directamente ( como por ejemplo el color de algo). Como el comediógrafo latino Plauto decía “Los mayores talentos con frecuencia yacen enterrados fuera de la vista”.

Existen muchas definiciones de talento pero muchas de ellas son equivocadas o confusas. La premisa básica es que el talento es un atributo indispensable. En otras palabras cualquier concepto de talento es una construcción social, artificialmente creada para poder hacer una predicción del desempeño futuro de una persona en una tarea, trabajo o rol. Al mismo tiempo , para garantizar la exactitud, esta predicción no puede estra basada en una noción arbitraria de talento sino en diferenciadores clave que son atributos relevantes que nos van a servir para distinguir entre los profesionales que van a tener un mejor o peor desempeño, así como a cuantificar el grado de esfuerzo que ha acompañado a cada desempeño.

Chamorro – Premuzic plantea la necesidad de analizar qué entendemos por talento a través de cuatro enfoques distintos:

1.- LA REGLA DE LOS “POCOS VITALES”

Defiende que en una organización o grupo de individuos una minoría de individuos será responsable de la mayor parte del “output” colectivo.

Desde la perspectiva de la productividad la esencia del talento es fácil de comprender. Existe una regla económica universal que predice que en cualquier organización el 20% de su fuerza laboral será responsable del 80% de los resultados y el 80% restante de los trabajadores serán los responsables del 20% de los “outputs”. Esta ley es la conocida como “efecto Pareto” o de los “pocos vitales” y afirma que un número relativamente pequeño de miembros de un equipo es normalmente responsable de un gran número de consecuencias o de efectos agregados.

Según esta ley los profesionales con talento serán aquellos que formen parte del 20% responsables del 80% de la productividad o la minoría que interviene para lograr la mayor parte de los éxitos de la organización.

2.- LA REGLA DEL MÁXIMO DESEMPEÑO

 Mantiene que el talento de una persona se puede estimar cuando intenta lograr su mejor desempeño.

Esta forma de definir el talento se centra en el mejor desempeño de un individuo. Esto es lo que puede hacer cuando está altamente motivado y esforzándose bajo condiciones óptimas. Esta regla equipara el talento con el máximo desempeño individual. Si la persona está realmente intentando hacer algo lo mejor que puede podemos inducir que su desempeño es indicativo de talento.

3.- LA REGLA DEL DESEMPEÑO SIN ESFUERZO

Afirma que si una persona tiene talento será capaz de lograr el mismo nivel de desempeño  que un individuo con menos talento con menos esfuerzo.

Las dos reglas anteriores se centran en los comportamientos pasados pero en ocasiones las personas todavía no han podido demostrar lo que pueden hacer mejor. De esta forma incluiríamos a aquellos que aunque no son parte del grupo vital tienen potencial para formar parte de él junto a los que todavía no han alcanzado su máximo desempeño pero que pueden tener más talento de lo que parece aunque todavía no hayan podido demostrarlo.

Una forma de superar esta limitación consiste en considerar el esfuerzo que la persona ha empleado para lograr su mejor resultado. Si existen diferencias claras en el desempeño ante el mismo nivel de esfuerzo deben ser el resultado de alguna cualidad personal que explique esta situación ya que podemos preparar y entrenar de forma similar a varias personas y conseguir que su motivación sea similar pero el resultado rara vez va a ser el mismo. Por tanto, cuando dos personas realizan el mismo esfuerzo la que tenga más talento tendrá un mejor nivel y cuando dos personas tengan un desempeño similar el individuo con más talento habrá realizado un menor esfuerzo para alcanzar ese nivel. De esta manera se explican los casos de talento “bruto” por el que personas sin mucha práctica o preparación alcanzan niveles notables de desempeño.

También demuestra que aunque parece que lo correcto es decir que todos podemos conseguir todo lo que queramos si nos esforzamos lo suficiente no es real ya que el hacerlo no garantiza que alcancemos un desempeño excepcional.

4.- LA REGLA DEL CONTEXTO ADECUADO

Defiende que el talento es la personalidad situada en el lugar adecuado y que la persona desplegará su talento si encuentra el entorno adecuado.

La personalidad en este caso se entiende como las tendencias típicas del individuo en relación con sus valores, intereses, habilidades y patrones de comportamiento más frecuentes, en otras palabras todo aquello a lo que nos referimos cuando definimos cómo es una persona. Cuando estos atributos se emparejan con la tarea, contexto o entorno adecuados representarán importantes impulsores del desarrollo profesional para el individuo. Del mismo modo si el emparejamiento es incorrecto el profesional tendrá un desempeño irrelevante o negativo para la organización.

Las personas que tienen éxito se considera que poseen  talento por su habilidad relativa para adaptarse al entorno pero esto ocurre fundamentalmente porque han dado con el entorno adecuado en el que sus personalidades se pueden considerar como un valor y no un obstáculo. Por ejemplo podemos recordar que antes de enrolarse en Cambridge para comenzar su carrera como uno de los científicos más influyentes de todos los tiempos Isaac Newton estuvo al frente de la granja de su familia donde fracasó miserablemente.

Cientos de estudios avalan esta idea y muestran que los profesionales tienen un mejor desempeño cuando sus personalidades son compatibles con las tareas requeridas por sus  trabajos. Por ejemplo las personas estables emocionalmente tienen un buen desempeño en trabajos que implican vivir en entornos estresantes y en tomar decisiones bajo presión y serán buenos banqueros, neurocirujanos, bomberos, etc, mientras que los individuos más ansiosos responden bien en contextos donde el pensamiento pesimista, la atención al detalle y el estado de hiperalerta son un valor como es el caso de los controladores aéreos.

En definitiva el talento es en gran parte función de estar en el lugar correcto. Pero esto no implica que las personas con talento únicamente tienen suerte sino que escogen para su desarrollo profesional entornos en los que sus personalidades son un valor, lo cual demanda un gran conocimiento personal. Por otra parte pone de manifiesto la importancia de identificar y medir el talento propio y de los demás para encontrar el trabajo adecuado para cada uno.