EL LIDERAZGO TRASCENDENTE

Fred Kofman en “The meaning revolution. The power of transcedent leadership” plantea que el mayor factor motivador en las organizaciones no es el salario  u otros incentivos económicos sino la oportunidad de servir a un propósito significativo que transciende nuestras carreras y a nosotros mismos.

En una organización normal somos retribuidos no por hacer nuestro trabajo sino por desempeñar un rol. Nuestro trabajo real es, pues, ayudar a nuestra empresa a ganar, esto es a alcanzar su misión de forma rentable y ética. Lo que ocurre es que, con demasiada frecuencia cada individuo y cada parte de la organización persiguen sus propios intereses a expensas de la totalidad de la misma. Edward Deming, padre del concepto de la calidad total obervaba que: “las personas con metas y trabajos que dependían de alcanzarlas probablemente lograrán esos objetivos aunque tengan que destrozar la empresa para conseguirlo”.

Las organizaciones con frecuencia se enfrentan a un dilema que parece irresoluble ya que por un lado los incentivos individuales crean silos y por otro los incentivos colectivos pueden destruir la productividad. La mayor parte se centran en lo malo conocido: los indicadores de desempeño individuales y aceptan el consecuente impacto en la colaboración. Kofman propone para solucionar este problema la utilización del propósito aceptando que el tipo de liderazgo que se necesita para comprometer a las personas con un trabajo que tenga un significado es más complicado de lo que puede parecer.

El autor define liderazgo como el proceso por el que una persona (el líder) obtiene el compromiso interno de otros (los seguidores) para alcanzar una misión que esté alineada con los valores del grupo. El compromiso no se puede conseguir a través de recompensas ni castigos sino que puede ser inspirado sólo a través de la creencia de que dar lo mejor al proyecto realzará sus vidas.

En una organización tenemos que ser conscientes de que somos parte de un equipo y que no podremos ganar si el equipo no gana, por lo que deberemos colaborar con nuestros compañeros.

Los grandes líderes deben hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo puedo inspirar a mi equipo u organización para que trabajen al unísono?

b).- ¿Cómo animo a cada persona a que acepte su responsabilidad por su desempeño individual al tiempo que realiza los sacrificios necesarios para colaborar en la consecución de la meta de la organización?

c).- ¿Cómo integrar la responsabilidad individual y la cooperación?

d).- ¿Cómo inspirar a mi equipo u organización para que alcancen grandes, sorprendentes y duraderas metas?

e).- Cómo lograr que mi vida y las de los que me rodean tengan un sentido trascendente?

Desafortunadamente las técnicas de management convencionales no son capaces de dar respuesta a estas cuestiones de forma eficaz.

Para ser un líder inspirador lo primero que tenemos que hacer es entender que ese tipo de liderazgo no tiene nada que ver con la autoridad formal sino que está relacionado con la autoridad moral. Los corazones y las mentes no pueden  ser comprados o forzados sino que sólo pueden ser merecidos y ganados y por tanto, sólo se conceden a misiones que merecen la pena y a líderes que se lo merecen.

Como líderes no debemos querer  siempre que nuestros seguidores hagan lo que les decimos porque no podemos saber en todas las ocasiones lo que tienen que hacer en cada caso para ayudar a que el equipo gane de forma más efectiva. Y aunque quisiésemos que obedeciesen también queremos que pongan sus esfuerzos y experiencia para ganar, para lo cual deseamos que actúen con iniciativa, inteligencia y entusiasmo y estos comportamientos no se pueden extraer a la fuerza, deben ser inspirados por el amor y el entusiasmo, por lo que debemos conseguir que nuestras vidas y las del resto del equipo tengan un significado.

Un gran líder hace a sus seguidores el siguiente ofrecimiento:

“Además de una compensación y beneficios económicos te facilitaré la oportunidad de impregnar tu vida de un sentido, a través de una plataforma en la que puedas construir un sentimiento de valía personal y social. Esta plataforma te permitirá que prosperes no sólo desde un punto de vista material sino, también, desde una perspectiva:

a).- Emocional porque te relacionarás con nosotros como un miembro más del equipo.

b).- Mental porque tu inteligencia se respetará.

c).- Espiritual porque formarás parte de un proyecto que trasciende nuestros pequeños egos y nos conecta a un propósito más importante.

A cambio espero tu entusiasmo y que pongas toda tu energía al servicio de este gran proyecto, que ejemplifiques nuestros valores y cultura y que impulses el que los demás lo hagan y que te relaciones con tus compañeros de equipo con amabilidad, compasión y solidaridad, subordinando tu agenda personal y colaborando con tus compañeros de equipo para conseguir que éste triunfe. Asimismo te pido que pongas tu corazón y mente en conseguir la noble misión que perseguimos, alineando nuestros esfuerzos con los del resto de la organización”.

Con sus propuestas Kofman pretende dar respuestas a dos preguntas:

1.- ¿Por qué las organizaciones no tienen éxito?

El mayor problema al que se enfrenta una organización consiste en lograr alinear a sus miembros cada uno con sus propios intereses en la consecución de una meta común, lo cual no se alcanza, a largo plazo,  a través de beneficios económicos, según el autor.

El segundo mayor problema es conseguir que la información adecuada llegue a las personas adecuadas en el tiempo y formato adecuados para poder tomar la decisión correcta.

2.- ¿Cómo pueden las organizaciones y las personas que las integran ganar?

A través del liderazgo trasformador se pueden abordar los problemas planteados en la pregunta anterior de forma más eficaz ya que se apoya en el poder inspirador de los incentivos intangibles como, por ejemplo,  el sentimiento individual de colaborar en  un propósito importante, el sentido del logro y la autoestima, así como los valores y ética compartidos y el deseo de formar parte de una comunidad.

Los bienes inmateriales que son los pilares del liderazgo trascendente muestran una peculiar combinación de dos particularidades que permiten a los líderes gestionar dilemas organizacionales en forma que el dinero o las retribuciones en especie no pueden:

a).- Los bienes éticos y morales se pueden ofrecer a todos y no implican como los materiales que si se los das a unos otros pueden quedarse sin nada y generarse rivalidades debido a la escasez de recursos a la hora de repartirlos. Por otro lado los intangibles no tienen límites y crean cohesión porque se basan en normas culturales compartidas.

b).- Los bienes éticos y morales se pueden considerar privados y por tanto exclusivos por lo que si no formas parte de la organización tanto formalmente como emocionalmente no están a tu disposición. De esta forma se origina un sentimiento de comunidad de mentes que piensan de manera similar, que comparten un conjunto de valores éticos  y que tiene  unos límites marcados.  Este propósito común favorece la cohesión entre los miembros de una organización con más eficacia que si empleamos cualquier bien material.

Los bienes morales permiten a los líderes discriminar entre profesionales motivados por la misión (misioneros) y aquellos motivados por el dinero (mercenarios). Si ofrecemos la combinación adecuada entre incentivos tangibles  e intangibles podremos apelar a distintos grupos de empleados potenciales.

El autor plantea que la ansiedad más universal que experimentamos los seres humanos es la del miedo a que nuestra vida se desperdicie y no tenga sentido y de que no dejemos ninguna huella en este mundo. El liderazgo trascendente facilita a aquellos que siguen sus principios una vía para gestionar esta ansiedad existencial.

Se necesita un tipo de persona especial para poder ser un líder trascendente, que sea capaz de mirar intensamente en su interior para entender esta ansiedad clave que existe en todos nosotros. Tiene que estar dispuesto a enfrentarse a su miedo a la muerte para poder crear un proyecto significativo e inmortal  con el que sus profesionales se puedan comprometer, alineando los propósitos individuales con uno de carácter colectivo que les haga crecer. Debe inspirar a sus seguidores apoyándose no en “el palo y la zanahoria” sino apelando a su creencia de que han empleado su tiempo diariamente en hacer algo que sea beneficioso para la sociedad y facilitar el desarrollo de sus colaboradores para que puedan alcanzar la misión

Asimismo, interioriza los pensamientos de Lao Tzu cuando decía:

“El líder malvado es aquel al que la gente desprecia. El buen líder es aquel al que la gente reverencia. El gran líder es aquel del que las personas dicen lo hicimos nosotros.”

Las organizaciones pueden convertirse en hogares de significado apoyados en cimientos de benevolencia, servicio y amor en la que el líder debe ser un ejemplo sincero.

La búsqueda de la felicidad y de un significado son dos motivaciones centrales en la vida de las personas y ambas son esenciales para su bienestar y crecimiento, pero sólo la última es propiamente humana. Ambas, con frecuencia, se apoyan entre sí pero no siempre ocurre porque se puede ser feliz y no llevar una vida que tenga un propósito de índole trascendente.

La diferencia puede estar en que:

1.- La felicidad entendida como placer y sentimientos positivos tiene más que ver con la satisfacción de nuestras necesidades y con alcanzar aquello que queremos.

2.- El propósito entendido como significado e impacto positivo está relacionado con el desarrollo de una identidad personal y con actuaciones que tienen un propósito y unos principios.

Podemos encontrarnos que nos sentimos felices si consideramos que llevamos una vida fácil y hemos logrado un cierto éxito pero sentir que nuestra vida no tiene mucho significado. Los niveles elevados de significado están relacionados con los pensamientos profundos, los que están conectados a niveles más altos de preocupación, estrés y ansiedad, pero tener un propósito está asociado a capacidades de adaptación tales como perseverancia, gratitud y expresión emocional.

El propósito tiene dos componentes fundamentales:

a).- Cognición: hacer que la vida tenga un sentido.

b).- Motivación: tener un sentido.

El componente cognitivo implica integrar las experiencias en una narrativa coherente como si fuese una historia, tomando la perspectiva de una tercera persona de nuestra vida. El componente motivador nos lleva a perseguir de forma activa metas a largo plazo que reflejan nuestra propia identidad y trascienden a unos intereses estrechos y mezquinos.

Mientras sentirnos felices se deriva de sentirnos bien el significado se deriva de ayudar a los demás o de nuestra contribución a la sociedad. De acuerdo con una encuesta Gallup de 2012 el 60% de los estadounidenses se sentían felices sin mucho estrés o preocupaciones, pero otra encuesta del Centro de Control de Enfermedades encontraba que el 40% no habían descubierto un propósito positivo para sus vidas o no sabían qué era lo que podía ayudarles a encontrar éste y de ellos un 20% sufrían desórdenes de ansiedad y depresiones. Diversas investigaciones demuestran que tener un propósito que tenga un significado trascendente en nuestras vidas incrementa nuestro bienestar y satisfacción, mejora nuestra salud física y mental, aumenta nuestra resiliencia y autoestima y disminuye las posibilidades de caer en estados depresivos. Por el contrario la búsqueda exclusiva de la felicidad o del placer hace que las personas sean menos felices.