LIDERAZGO ÁGIL

Debora Ancona, Elaine Backman y Kate Isaacs en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque últimamente nadie recomienda el liderazgo de ordeno y mando no ha surgido ninguna alternativa que se haya consolidado en su totalidad. Esto está ocurriendo en parte porque los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Son conscientes de que las organizaciones necesitan ser más innovadoras y sospechan que esto no pasará si no están dispuestos a trasladar parte del poder, la toma de decisiones, la asignación de recursos en niveles más bajos de las mismas, pero se sienten aterrorizados ante la posibilidad de que surja el caos y ellos pierdan el control como consecuencia.

En sus investigaciones desde el MIT las autoras buscan comprender cómo estas tensiones se gestionan  en organizaciones que tienen un historial consistente de innovación continua. Para ello analizan en profundidad dos organizaciones que existen desde hace varios años y que por tanto se han tenido que ir adaptando a condiciones cambiantes manteniendo una gran capacidad de innovación. Éstas son PARC, la empresa de XEROX dedicada a la investigación y el desarrollo ubicada en Silicon Valley y W. L. Gore & Associates .

En el estudio han identificado tres tipos de líderes:

I.- EMPRENDEDORES

Se suelen concentrar en los niveles más bajos de la organización, crean valor para los clientes por medio de nuevos productos y servicios y colectivamente hacen que la organización avance por territorios inexplorados.

Buscan y captan las oportunidades de crecimiento. Suelen mostrar tres características:

1.- Confianza en sí mismos y disposición a actuar

Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan y se muestran resilientes al enfrentarse a los fracasos.

2.- Un patrón mental estratégico

Comprenden las metas de su organización, unidad de negocio y equipo en un nivel muy profundo y cuando actúan lo hacen para conseguir alcanzar dichos objetivos. Buscan muevas oportunidades y perfeccionan y redefinen las ideas sobre los productos y servicios para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes.

La incorporación de  las normas culturales ( “cómo se hacen las cosas aquí” ) es una parte en el desarrollo de un patrón mental estratégico tan importante como la comprensión e interiorización del modelo de negocio.

3.- La habilidad de atraer a los demás

Los líderes de ambas compañías no “reciben” seguidores, tienen que ganárselos. Muchos nuevos proyectos de desarrollo de productos o servicios no comienzan por la sugerencia del directivo de más alto nivel sino que lo hacen porque un individuo o grupo se interesa ante una oportunidad, profundiza en el tema y valora si merece realizar alguna inversión posterior. En este punto los emprendedores deben ser capaces de captar personas para formar un equipo y los recursos financieros necesarios. Para ello necesitan ser persuasivos, tener seguridad en sí mismos y con frecuencia un buen historial en relación con la innovación en productos.

Una vez que los voluntarios han formado un equipo el líder emprendedor toma inicialmente las riendas, Pero esto no significa que los profesionalmente le sigan ciegamente ya que en las dos organizaciones existe un gran compromiso con la toma de decisiones colectiva. Por tanto, los líderes emprendedores deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para atraer a las personas a un proyecto pero deben estar abiertos a cambiar el rumbo si se les presentan argumentos basados en la evidencia.

Las tres cualidades mencionadas permiten el desarrollo de ideas innovadoras sobre el desarrollo de productos y servicios que están alineadas con los objetivos estratégicos y que surgen de abajo a arriba dentro de las organizaciones. Las tres florecen, en parte, gracias a la intervención de tres pilares culturales:

a).- La autonomía en el trabajo. La libertad de cambiar de compromisos de trabajo permite la asignación rápida y voluntaria de los profesionales a nuevos proyectos cuando las necesidades aparecen.

b).- La práctica de hacer muchas pequeñas apuestas y facilitar recursos “just in time”. Es imposible saber qué ideas van a funcionar por lo que muchas iniciativas son necesarias. En ambas organizaciones existen procesos de revisión colectivos para determinar qué ideas se van a seleccionar, asegurando de esta forma que son escogidas las mejores y que los fondos son asignados sin necesidad de largas esperas para la aprobación del equipo más senior.

c).- Liderazgo de “subir y bajar”. En las dos empresas se defiende la idea de que cualquiera y no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de autoridad pueden liderar. En Gore, por ejemplo, todos los participantes en el desarrollo de nuevos productos deben mostrar el deseo de saber cuándo van a tener que liderar, lo que implica el ser capaces de discernir, también, cuando deben ser seguidores. Este proceso demanda humildad, respeto y el poner el éxito del equipo y de la compañía por encima de los logros propios.

II.- FACILITADORES

Son los que se suelen encontrar en niveles medios de la organización y se aseguran de que los emprendedores cuentan con los recursos  e información que necesitan.

Tienen más experiencia que sus compañeros emprendedores y suelen estar en un nivel superior jerárquico se centran en ayudar a los líderes de los proyectos para su desarrollo individual, para afrontar y superar los obstáculos organizacionales, a conectar unos con otros fundamentalmente. Determinadas habilidades son claves para ello:

1.- Capacidad como coaches y mentores

Este tipo de líderes deben actuar más como coaches o mentores que los jefes tradicionales. Tienden a hacer preguntas más que a ofrecer directrices explícitas, evitando caer en la tentación de solucionar los problemas para evitar que los líderes emprendedores caigan en la dependencia.

Una parte importante de la labor de coaching consiste en ayudar a los  equipos durante el proceso de desarrollo de producto.

Estos líderes también ayudan a los profesionales a pensar en su propio desarrollo procurando encajar las necesidades de los mismos con las de la organización de cara a afrontar roles cada vez más complejos.

2.- Capacidad para ayudar a establecer conexiones

Mientras el coaching apoya a los líderes emprendedores en su crecimiento  individual el ayudarles a conectar entre si facilita que éstos experimenten “colisiones creativas”.

Los líderes facilitadores normalmente tienen una visión más amplia  que los líderes de equipo de  lo que está pasando dentro y fuera de la organización por lo que pueden detectar oportunidades para crear valor y “huecos estructurales” que deben llenarse  corregirse. En ocasiones conectan  a los emprendedores con los usuarios finales y en otras promuevan las conexiones entre proyectos similares o complementarios dentro de la organización. También se aseguran que los distintos departamentos conozcan lo que están haciendo los demás.

3.- Capacidad de comunicación

Los líderes facilitadores se esfuerzan en conseguir que todos los profesionales de su organización conozcan y comprendan su modelo de negocio y procuran mantenerles actualizados compartiendo la información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo.

También se centran en asegurar que todos sepan lo que hacen sus compañeros dentro de la empresa.

Otros pilares culturales que favorecen el trabajo de este tipo de líderes son el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad dentro de las compañías así como la utilización de la visión, los valores y las reglas como sistemas de contención a la hora de tomar decisiones.

III.- ARQUITECTOS

Se encuentran cerca de la cúpula de las organizaciones, cuentan con la visión global de las mismas y monitorizan la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

No sólo son capaces de responder ante las amenazas y oportunidades externas sino que actúan como supervisores de operaciones internas y como tales pueden ampliar una acción surgida desde un nivel inferior y detectar y solucionar problema s no detectados en las unidades.

Las autoras observaron, también, que ambas empresas integran normas culturales, muchas desde sus comienzos, que apoyan la innovación y la resiliencia. Las más importantes de éstas pueden ser la creencia compartida de que el “liderazgo” se debe apoyar en aquel profesional que esté mejor posicionado para ejercerlo independientemente del puesto.  

Estos tres roles de liderazgo junto a las normas culturales han permitido a las dos organizaciones a convertirse en autogestionadas a un nivel elevado. Muchos profesionales definen y escogen sus asignaciones de tareas, los nuevos productos y servicios son propuestos por los equipos de trabajadores que pueden abandonarlos si el proyecto pierde “fuelle”. Se reserva financiación para los proyectos que atraen más a los profesionales y si van demostrando sus posibilidades y van teniendo éxito reciben más recursos. De esta forma se ponen en marcha numerosos proyectos y los trabajadores van eligiendo aquellos que quieren apoyar y el talento se va agrupando alrededor de las buenas ideas y alejándose de las malas que se dejan extinguir. Al contar los profesionales con mucha autonomía las personas con talento siempre están disponibles para empezar y unirse a nuevos proyectos y al estar distribuido el poder en toda la organización  las personas pueden proponer y defender nuevos proyectos y al facilitar las “colusiones creativas” los proyectos aislados o en silos se convierten en colaborativos.

Las autoras destacan tres aspectos de estas organizaciones como fundamentales:

1.- El liderazgo distribuido. En ambas empresas un elevado número de sus profesionales se consideran líderes ya que su cultura es lo que espera de ellos. Como resultado tienen un colectivo de líderes disponibles y las riendas pueden pasar de unas manos a otras según lo vaya necesitando la situación.

Los diferentes tipos de líderes descritos interactúan unos con otros todo el tiempo y los roles pueden ser fluidos. Por ejemplo los líderes facilitadores si la ocasión lo requiere pueden ser capaces de abordar campañas de cambio que en otros casos serían asumidas por los líderes arquitectos.

2.- El poder de muchos. Las estrategias de crowdsourcing van a determinar que se vayan asignando más recursos al irse incorporando más personas a los proyectos y al contar con muchos profesionales analizando el entorno, hablando con los clientes y actuando de acuerdo con lo que ven toda la organización es ágil y capaz de moverse en nuevas direcciones.

3.- Los procesos equilibran la libertad y el control. El gran temor que surge ante este tipo de organizaciones es que puedan caer en el caos. Pero ambas empresas muestran cómo es posible construir procesos que puedan mantener el orden mejor que otras regulaciones burocráticas mientras apoyan al mismo tiempo la innovación. Tenemos que tener en cuenta que:

a).- Como los individuos tienen que ser persuadidos para que se unan a un proyecto su feedback y dudas se incorporan desde etapas muy iniciales al desarrollo del proyecto con lo que el talento se va a alejar de los proyectos menos prometedores.

b).- Como los líderes facilitadores dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nuevas informaciones ningún patrón mental estratégico es inflexible.

c).- Como los valores culturales y las reglas sencillas relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y procesos de decisión cotidianos los profesionales no van cada uno a su aire en múltiples direcciones.

d).- El abordaje colectivo impide que las decisiones de inversión se determinen por los proyectos “protegidos” del jefe.

e).- Como los proyectos comienzan con pequeñas “apuestas” si nos equivocamos con uno de ellos no afecta en gran medida a la organización.