REUNIONES, EL TAMAÑO ES IMPORTANTE

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea que el potencial de una reunión procede de los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas que toman parte en la misma.

Por tanto podíamos pensar que si el número de participantes se incrementa más recursos y perspectivas se aportarán para alcanzar los objetivos de la reunión, con lo que aumentaría su efectividad. Desgraciadamente este no parece ser lo que ocurre como muestran diversos estudios como por ejemplo los realizados por Marcia Blenko, Michael Mankins  y Paul Rogers que encontraron que si tenemos un grupo formado por siete miembros por cada participante adicional la eficacia de las decisiones se reduce en un 10% aproximadamente. Otro estudio publicado recientemente en Group Dynamics; Theory research and practice examinaba la relación entre el tamaño del equipo y la calidad de la experiencia grupal: en un análisis  de 97 equipos de trabajo  los equipos más grandes se comprobó que referían experiencias de trabajo peores y un mayor número de comportamientos nocivos, tales como agresiones interpersonales, conductas egoístas y mala utilización de recursos que los de menor tamaño.

Otro efecto negativo que se produce al crecer el tamaño de los asistentes a una reunión es que se incrementa la probabilidad de que aparezca el fenómeno conocido como de “holgazanería social”. Consiste en la tendencia humana a reducir el esfuerzo y la motivación cuando trabajamos en una colectividad; es similar al hecho de esconderse entre la masa. Max Ringelmann, profesor de ingeniería agrícola, descubrió este fenómeno de forma casual al realizar un experimento utilizando el juego de la soga. Los voluntarios debían tirar de la soga lo máximo posible pero lo hacían en grupos de distintos tamaños.  La cuerda estaba atada a un mecanismo para medir la fuerza y el esfuerzo para que los investigadores supiesen la fuerza con la que tiraban los individuos y los grupos. Los resultados mostraron que al incrementarse el tamaño del grupo el desempeño colectivo era sensiblemente inferior de lo que se podía esperar de la adición simple de desempeños individuales. Los individuos formando parejas mostraban un desempeño que suponía un 93% de sus capacidades, en tríos alcanzaban un 85% y en grupos de 8 personas no superaban el 49% de media. Estos hallazgos se han replicado en una variedad de diferentes contextos lo que parece demostrar que está claro que nos esforzamos menos cuando sabemos que hay otros para “tirar”.

Al incrementarse el número de participantes en una reunión las ineficiencias y problemas en el proceso de la misma se elevan debido entre otras causas a las dificultades de coordinación, por lo que la clave está en convocar al número adecuado de personas, ni muchos, ni pocos. Esto no es sólo bueno para los resultados de la misma sino también para el profesional ya que investigaciones muestran que cuando una persona asiste a una reunión que no es relevante para su trabajo su compromiso se va erosionando.

Definir el tamaño adecuado comienza por considerar los objetivos de la reunión. Para cada uno de ellos el líder debe plantearse las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién tiene la información y conocimiento sobre el tema en particular?

b).- ¿Quiénes son las personas clave para tomar una decisión y los grupos de interés relevantes en el tema?

c).- ¿Quiénes son las personas que necesitan la información que va a ser discutida en la reunión?

d).- ¿Quiénes son las personas que deben implementar cada una de las decisiones o actuar en el tema?

Estas preguntas nos pueden ayudar a identificar las partes necesarias y relevantes que deben asistir pero pueden implicar todavía a un número excesivo de personas. Para solucionar este problema Google, por ejemplo, procura que sus reuniones no superen los diez participantes o Amazon utiliza lo que llama la “regla de las dos  pizzas”: las reuniones no pueden incluir más personas que las que puedan ser alimentadas por dos pizzas. Otra regla que se menciona en la literatura sobre el tema es la de 8-18-1800 que sugiere que si queremos resolver un problema no debemos convocar a más de 8 personas o menos, si es para realizar un brainstorming puede llegar a 18 y si es de tipo meramente  informativo no importa que asistan 1800 personas o más.

El autor propone 7 o menos asistentes si se trata de tomar decisiones o resolver problemas que pueden llegar a 12 si el líder tiene una capacidad extraordinaria para dirigir reuniones y si queremos generar ideas o fijar agendas el número ideal no debe superar los 15 individuos.

Las quejas sobre el exceso de reuniones son habituales en la mayoría de los entornos laborales. Pero peor que sentir que tenemos que  asistir a un número excesivo de reuniones es el sentimiento de que somos excluidos de las mismas. No recibir la convocatoria para una reunión cuando creemos que el contenido nos atañe aunque sea superficialmente nos provoca preocupaciones sobre una posible marginación, aislamiento e impotencia. Por mucho que nos duela reconocerlo el ser invitado a una reunión con frecuencia se contempla como un indicador de nuestra importancia dentro de la organización y nos hace sentirnos valorados.

Muchos líderes de reuniones quieren evitar que se produzcan estos sentimientos de exclusión, especialmente si quieren defender valores organizacionales que reflejen altos niveles de colaboración, participación e inclusión, por lo que piensan que deben invitar a muchos profesionales para demostrar que lo están haciendo. Más aún reconocen la importancia política que rodea a las reuniones invitando a determinadas personas pensando que es lo políticamente correcto desde un punto de vista estratégico.

Los líderes, por tanto, se enfrentan al problema de que son conscientes de que reuniones con muchos participantes no son óptimas ya que conducen a disfunciones e insatisfacciones, pero si excluyen  a individuos aunque solo sean tangencialmente relevantes para las mismas pueden crear recelos, miedos y la posibilidad de “quemar puentes” con esas personas. El desafío se encuentra en saber cómo se pueden evitar los espectadores en las reuniones sin generar problemas.

Para incluir solo a aquellas personas que son fundamentales para una reunión el autor sugiere emplear alguna de las siguientes técnicas:

I.- Examinar la agenda y los objetivos  y ver si se puede dividir la reunión, de forma justificada,  en dos más pequeñas en lugar de celebrar una más amplia. De esta forma podremos controlar el tamaño de cada reunión incluyendo a todos los interesados.

II.- Los límites de la reunión son porosos lo que permite que unos individuos se incorporen en determinados momentos y abandonen la reunión en otros. Esta es una opción ideal para ser muy inclusivos sin sentir el peso de demasiados asistentes. Para que esta técnica funciones se debe controlar muy bien los tiempos de participación y ser muy rigurosos en mantener rigurosamente el horario establecido en el orden del día.

Una variante consiste en ordenar los puntos en el orden del día de forma que los primeros asuntos a tratar sean relevantes para un gran número de personas, pero cuando ya se hayan discutido parte de los asistentes abandonen la reunión permaneciendo sólo los individuos que tengan relación con el resto de los temas.

Diversas investigaciones han mostrado que pedir su opinión a los demás aunque no faciliten ninguna engendra sentimientos de compromiso e inclusión. En esta idea se apoyan las tres técnicas siguientes:

III.- Recabar ideas y sugerencias de profesionales antes de la reunión en lugar de requerir su asistencia. Por ejemplo en el caso de que existan determinados individuos cuyos conocimientos y experiencia pueden ser relevantes para una reunión en particular pero que no son de extrema importancia. Si queremos que sientan que tienen voz podemos de manera formal o informal podemos pedir que nos den sus opiniones con antelación para luego discutirlas o no en la reunión. Pueden ser sus ideas sobre los temas a tratar, sus reacciones ante un tema o propuestas de ideas a abordar en la reunión posterior. En estos casos no se debe requerir una respuesta ya que la clave se encuentra en la oportunidad de expresar sus ideas. En el curso de la reunión cuando surja el tema el líder comentará las ideas recibidas de los profesionales que no han sido convocados para su discusión y posteriormente comentará a éstos cuál ha sido el resultado de la reunión.

IV.- Recoger minuciosamente por escrito todo lo que se dice en la reunión y enviarlas a los asistentes y a los que no lo han hecho pero pueden verse afectados por lo planteado en la misma. Esta técnica complementa la anterior  y es útil, sobre todo, para:

a).- Ayudar a que los asistentes recuerden todo lo que se ha tratado en la reunión.

b).- Confirmar que lo que los asistentes han expuesto es lo que se  ha entendido y recogido y que no se han malinterpretado sus intervenciones.

c).- Promover actuaciones tras la reunión acordadas en la misma.

d).- Facilitar los sentimientos de inclusión entre los que no han asistido a la reunión.  En este caso la invitación a que revisen las notas sobre la reunión es muy apreciada por los que pueden verse afectados por lo tratado en la misma pero son considerados grupos de interés secundarios y evita que se sientan aislados y marginados.

El autor propone la siguiente guía para redactar las notas:

1.- Incluir los hechos importantes (quién, qué, cuándo y dónde).

2.- Recoger las decisiones clave y los planes de acción que se aprueben en la reunión.

3.- Registrar las preguntas planteadas y sus respuestas, así como las ideas facilitadas por el equipo.

4.- Centrarse en los puntos importantes. No incluir los comentarios o información que no beneficien a alguien.

5.- Considerar la posibilidad de establecer un turno rotatorio para los responsables de tomar notas.

6.- Excluir de la toma de notas al director de la reunión.

7.- Incluir la fecha, la lista de asistentes y los principales objetivos de la reunión en las notas.

8.- Revisar tras la reunión inmediatamente las notas tomadas para clarificar errores y comprobar que no hemos olvidado incluir algo.

9.- Distribuir las notas con premura mientras la reunión está fresca en las mentes de los asistentes. De esta forma les recordaremos las tareas que tienen asignadas cada uno tras la misma.

10.- Almacenar las notas en un lugar accesible ( como por ejemplo Dropbox).

V.- La última técnica que recomienda Rogelberg para disminuir el tamaño de las reuniones es la que se conoce como de “las voces representativas”. En ella el líder de la reunión pide a determinadas personas que representen de forma explícita a un conjunto de miembros de los grupos de interés, como un rol adicional que el individuo asume. Por ejemplo, una persona además de su propia perspectiva, representa las voces de aquellos que trabajan en marketing o ventas. Para poder adoptar este rol se espera que el que va a representar a otros primero comience por conectar con los que realizan las funciones antes de la reunión para conocer su opinión, que les mantenga informados posteriormente y que vaya pidiendo el input que vaya necesitando. Esta técnica sirve para reducir el número de asistentes a una reunión mientras se mantienen los sentimientos de inclusión.