Tomas Chamorro- Premuzic en Physician Leadership News del pasado 25 de octubre plantea que el estrés en el trabajo tiene enormes costes en concepto de absentismo, disminución de la productividad y costes médicos y legales.
Estudio tras estudio muestran que el estrés y el
burnout son una de las principales causas de rotación entre los profesionales y
de enfermedad y abuso de sustancias. Constituye un problema hasta en los
mejores lugares para trabajar y generalmente es la consecuencia de un mal
liderazgo.
Los líderes con más
frecuencia causan estrés en lugar de reducirlo y puede ser fruto no sólo de
comportamientos abusivos sino de su evidente incompetencia
que se puede manifestar, por ejemplo, por carecer de la competencia
técnica, por no saber cómo dar o recibir feedback o por no detectar y potenciar
el potencial de sus colaboradores.
Si las organizaciones
quieren mejorar la experiencia de sus empleados deben comenzar por mejorar las
capacidades de sus líderes. Para ello existen, según el autor, 4 ideas fundamentales
que tenemos que considerar:
1.-
NO EXISTE MEJOR CURA QUE LA PREVENCIÓN. Numerosos estudios
muestran que el desempeño de los líderes, incluida la tendencia a estresar a
sus colaboradores, se puede predecir con frecuencia utilizando evaluaciones
científicas y datos. No existe ninguna excusa para contratar o nombrar líderes
que de forma habitual se dediquen a aterrorizar o alienar a sus equipos. Al
valorar a los candidatos a puestos directivos las organizaciones se deben
centrar más en su potencial que en el desempeño pasado y analizar, por ejemplo,
si cuentan con las competencias requeridas, si muestran curiosidad y deseo de
aprender y sobre todo si destacan por su empatía y curiosidad.
2.-
ES MÁS RENTABLE ELIMINAR A LOS LÍDERES TÓXICOS QUE CONTRATAR A
“SUPERESTRELLAS”. Un estudio realizado en 2015 encontró que
es el doble de rentable para una organización el librarse de los líderes
tóxicos que contratar a aquellos con el desempeño más alto. Cuando el mal
comportamiento procede de los niveles más altos puede contaminar la cultura de
la compañía como si fuese un virus. Las organizaciones pueden evitar caer en esta
trampa común centrándose no solo en las “fortalezas” de los líderes sino
también en sus defectos potenciales, como por ejemplo si muestran algunas
características no positivas o tendencias cuestionables.
3.-
LA RESILIENCIA PUEDE OCULTAR LOS EFECTOS DE UN MAL LIDERAZGO. La
resiliencia ayuda a los profesionales a aguantar a los malos jefes, pero puede
ocasionar un efecto perverso si éstos esconden su incompetencia buscando colaboradores resilientes con elevados niveles
de inteligencia emocional que van a seguir mostrándose comprometidos aunque sea
mal dirigidos o tratados injustamente. Si se reclutan exclusivamente
profesionales que siempre están felices y alegres en lugar de los que son,
también, analíticos y honestos será más difícil que se detecten los fallos en
el liderazgo.
4.-
EL ABURRIMIENTO CON FRECUENCIA ES MEJOR. La incertidumbre es una
de las causas más frecuentes de estrés. Por esta razón los directivos “aburridos”
suelen estresar menos a sus profesionales que los que son más excéntricos o
carismáticos, especialmente si son explosivos e impredecibles. Por esta razón
es aconsejable a la hora de seleccionar un directivo no sólo apoyarnos en las
breves interacciones sociales que suponen las entrevistas de selección e
intentar averiguar datos sobre su actuación en puestos anteriores, para procurar
conocer mejor su estilo de liderazgo y carácter.
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