Rachel Eva Lim en
INSEAD Knowledge del pasado 1 de noviembre plantea que las organizaciones
necesitan centrarse en construir un entorno inclusivo y una cultura de
confianza para superar los retos del trabajo híbrido o en remoto. Al irse
superando la pandemia el trabajo completamente en remoto se va a ir
convirtiendo en algo del pasado. Al ir
abandonando las normas impuestas por la pandemia surgen una serie de preguntas
sobre cómo será el trabajo en el futuro. Entre ellas:
a).- ¿Una posible
recesión inminente puede forzar a los empleados a volver al trabajo de
presencia física exclusivamente?
b).- ¿Daña trabajar
desde casa la productividad individual y organizacional?
c).- ¿Cómo cambiarán
las relaciones entre empleadores y empleados al ir hacia una nueva era en
relación a cuándo y dónde se realiza el trabajo?
Henrik Bresman y MarkMortensen han encuestado a cientos de directivos en América, Europa, Asia y
Oriente Medio para conocer las opiniones de éstos y han encontrado que la
mayoría se sienten relativamente optimistas por el efecto del trabajo en remoto
sobre el equilibrio en la vida personal – laboral. Pero existen diferencias de
opiniones en relación con su impacto sobre la productividad, estando más
preocupados los líderes americanos y asiáticos por el posible efecto negativo
del trabajo desde casa. En los directivos asiáticos este temor se traduce en una mayor motivación
para que los empleados vuelvan a sus oficinas, lo cual no ocurre en el caso de
los americanos.
Mortensen destaca que las
palabras trabajo híbrido no describen bien a los trabajadores que dividen su
tiempo entre su domicilio y la oficina. Las personas interpretan que es algo
puramente físico, pero existen diversos factores en juego. La localización
física es uno, pero también lo es la temporalidad: ¿Cuántas horas de trabajo?,
¿En qué horas? O ¿Existe autonomía para decidir qué horas trabajar? o los tipos
de contratos de trabajo.
El trabajo híbrido y en
remoto ha introducido una serie de cambios como la menor definición entre los
límites personales y profesionales. Cosas que se podían guardar en casa ahora
tienen que ser tenidas en consideración.
En relación con la
productividad hay que tener en cuenta que los factores pueden influir de forma
diferente en la individual y colectiva, como por ejemplo en el caso de que un
empleado puede ser cinco veces más productivo en sus tareas individuales en su domicilio, pero puede tener un efecto negativo sobre sus compañeros por no
poder dialogar con o aprender de él en la oficina.
Mortensen plantea,
también, que pueden surgir otros aspectos relacionados con la confianza
organizacional cuando los directivos y los empleados no trabajan en el mismo
espacio físico, por lo que se deben centrar en construir una cultura de confianza
y responsabilidad mutua, más que en desarrollar tecnologías de monitorización de los
empleados. Bresman, por su parte, opina
que la vigilancia a distancia no solo conduce al cinismo, sino que hay
profesionales que la agradecen porque están trabajando duro y quieren que se
sepa.
No se debe creer que el
trabajo en remoto es preferible para cierto tipo de personalidades como los
introvertidos ya que puede que encuentren complicado tener que asistir a
reuniones virtuales en las que tienen que prestar atención a los rostros de todos
los participantes al mismo tiempo en lugar de las conversaciones persona a
persona presenciales.
Los problemas derivados
del lugar de trabajo pueden solucionarse, por ejemplo, rotando el momento de
las reuniones cuando los equipos trabajan en zonas con distintos horarios,
teniendo en cuenta que las reuniones o llamadas a altas horas de la noche
tienen implicaciones distintas si se trabaja desde la oficina o desde el
domicilio. Es importante, pues, que los directivos sintonicen con las
necesidades especiales de los miembros de sus equipos.
Bresman opina, también,
que las organizaciones al continuar trabajando en híbrido necesitarán esmerar
sus esfuerzos para proteger el bienestar de sus empleados y para crear un clima
que permita tomar riesgos interpersonales, ofrecer espacio para mantener
conversaciones sinceras y vulnerables y facilitar un entorno psicológicamente
seguro. Los directivos deben ser un ejemplo de estos comportamientos y
mantenerse vigilantes para detectar infracciones, por ejemplo, dedicando tiempo
a ver quién está comprometido y quién no lo está, quién está sentado sin estar
conectado y quién abandona una reunión, y hablar con los interesados.
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