CÓMO GESTIONAR A LOS PROFESIONALES TÓXICOS

 

Vincent Sanderson en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de octubre plantea que gestionar a un profesional tóxico puede ser complicado si forma parte de nuestro equipo.

Lo primero que el autor recomienda es ser conscientes de cómo estamos definiendo el comportamiento tóxico, ya que puede ser que consideremos tóxico un comportamiento que no deseamos o nos gusta y una vez lo etiquetemos de esa forma corremos el riesgo de que contemplemos todo lo que hace el profesional desde esa lente. Por ejemplo, si cuestiona a alguien, mantiene su postura o defiende algo porque piensa que algo es importante, podemos asumir automáticamente que su comportamiento está siendo complicado o tóxico. Pero este puede que no sea el caso, por lo que debemos ser cuidadosos a la hora de juzgar a alguien a través de un filtro negativo.

En lugar de saltar a conclusiones podemos considerar la posibilidad de que el profesional esté atravesando una época complicada. Con frecuencia estos comportamientos no deseados son síntomas de que algo va mal en algún lugar. Pueden ser asuntos relacionados con el trabajo o ajenos al mismo, o puede ser algo que lleve coleando mucho tiempo.

El autor sugiere hacer al profesional las siguientes preguntas:

a).- ¿Crees que encajas en el equipo?

b).- ¿Sientes que tu voz importa?

c).- ¿Te sientes valorado como persona?

d).- ¿Te sientes reconocido en el trabajo y apoyado?

Si la respuesta es negativa a cualquiera de estas preguntas es probable que comportamientos complicados empiecen a surgir. Lo primero que tenemos que hacer es empezar a considerar como podemos abordar aquello que sienten que les falta.  Por otro lado, si estamos seguros de que el equipo está haciendo todo lo que puede para satisfacer las necesidades manifestadas  y los comportamientos continúan, es tiempo de mantener otro tipo de conversación.

Podemos comenzar por invitar a la persona para una reunión cara a cara. En ella debemos exponerle los comportamientos que estamos observando. Un enfoque útil es el siguiente (O.I.R):

1.- O: ¿Cuáles son nuestras observaciones sobre el comportamiento?

2.- I: ¿Cuál creemos que ha sido su impacto en el equipo o en el trabajo?

c).- R: ¿Cómo podemos redireccionar o reforzar distintos comportamientos para ir hacia delante?

Este enfoque nos va a dar un buen punto de partida. Debemos recordar que el objetivo de la conversación es escuchar y que nos es una confrontación en la que le decimos que está haciendo algo mal y que se tiene que comportar mejor, ya que si lo hacemos conseguiremos que se ponga el profesional a la defensiva, especialmente si se siente ignorado o malinterpretado.

Es importante enfocar la conversación estableciendo nuestra intención positiva, ya que estamos para resolver problemas juntos y ofrecer nuestro apoyo. Empezar diciendo. “Esto es lo que he observado y este es el impacto que creo que está teniendo. Hablemos sobre ello”. Luego escuchar para entender, podemos decir algo parecido a “ Veo que no estás de acuerdo” o “Me parece que te frustra hablar sobre esto”, para mostrar que queremos entender su perspectiva y trabajar sobre ella juntos.

En estas conversaciones iniciales no debemos decir lo que debe hacer y finalizar la discusión. Pero, si después de la conversación nada cambia puede ser necesario que seamos más directos y podemos utilizar un modelo de conversación C.T.R.M:

a).- C: ¿Te he aclarado sobre lo que se espera de ti en términos de comportamiento o trabajo?

b).- T: ¿Te he ofrecido la suficiente formación para poder cumplir esas expectativas?

c).- R: ¿He facilitado los suficientes recursos? (Esta pregunta no siempre se puede hacer).

Si la contestación a estas preguntas es afirmativa entonces hay que considerar el patrón mental y la motivación, para lo que debemos tener una nueva discusión sobre lo que puede estar evitando que cambien. Puede ser que realmente no crean que su comportamiento sea un problema, puede ser que hasta nos lleguen a decir: “ No es mi problema, la gente tiene que hacerse más dura y fuerte”. Este es el momento en le que tenemos que cuestionarles el impacto que su comportamiento está teniendo, ya que no se trata solo de ellos al tener que considerar el equipo y el entorno de trabajo como un todo.

Si, a pesar de todo, nada cambia, es el momento de marcar las líneas de lo que esperamos y los límites que no pueden cruzar, explicando lo que va a pasar si el comportamiento continua. No tenemos que olvidar que una manzana podrida desafortunadamente puede estropear al resto, pero que si nos fijamos en las causas de que parezca podrida podemos encontrar que no es una mala manzana después de todo.

 

CÓMO GESTIONAR A UN PROFESIONAL “ESTRELLA”

 

Laura Hills en “The problema employee. How to manage the employees no one wants to manage”, que estamos comentando, plantea que normalmente todos desearíamos trabajar con ese profesional de ensueño que es capaz de sobrepasar las metas sin esfuerzo y en el caso de los líderes, liderar una organización compuesta exclusivamente por profesionales con un desempeño “estrella”.

En muchas ocasiones gestionar  aun empleado “estrella” es tan maravilloso y sencillo como parece que debería ser, ya que algunos son personas muy agradables, sensibles a las necesidades de sus compañeros y capaces de llevarse bien con ellos, pero, como ocurre con muchos superhéroes, muchos de ellos tienen un lado oscuro, por el que se sienten superiores a sus compañeros y jefes y desarrollan un enorme ego, por lo que se convierten en impacientes, arrogantes, siendo desagradable trabajar con ellos. En otras ocasiones sus compañeros pueden desconfiar y rechazarles porque les pueden estar eclipsando y dejándoles en mal lugar.

Afortunadamente Hills  opina que existen distintas recomendaciones que se pueden seguir para lograr que la superestrella brille sin fastidiar al resto de compañeros. Entre éstas destacan.

I.- CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PROFESIONALES CON DESEMPEÑO “ESTRELLA

Suelen compartir una serie de rasgos: son carismáticos, pero no narcisistas, optimistas, pero realistas, pensadores a largo plazo, pero pueden trabajar bien a corto plazo, introvertidos que han aprendido a ser extrovertidos si la situación lo requiere, capaces de liderar un equipo, pero también de formar parte de uno, conscientes de sí mismos, pero, también de los demás, dispuestos a aceptar el poder, pero capaces de aceptar la responsabilidad humildemente y con gracia, automotivados pero capaces de motivar a los demás, centrados en el desempeño y con elevada seguridad en si mismos, pero no arrogantes.

II.- RESPONSABILIZAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA” POR SU DESEMPEÑO

Es importante considerar qué comportamientos se recompensan en la organización. Si solo es hacer el trabajo, esto será en lo que se concentre el profesional “estrella”, pero si, también, se valora y recompensa cómo se realiza el trabajo el empleado destacado se centrará también en sus habilidades interpersonales.

Al gestionar a este tipo  de profesionales no solo debemos centrarnos en mantenerles felices y trabajando, sino elevar, asimismo, el desempeño de los otros miembros del equipo, ya que debemos recordar que no se puede mantener una organización con el trabajo de una o unas pocas personas excelentes.

Con frecuencia los “superestrellas” reciben recompensas y reconocimientos que pueden eclipsar el duro trabajo y las contribuciones de aquellos que les han apoyado, por lo que hay que buscar formas de reconocer y recompensar al equipo. Cuando sea necesario habrá que recordar al “superestrella” los beneficios a largo plazo que puede tener el compartir los créditos, recompensas y gloria con los demás y que se enfrentarán a consecuencias desagradables si tienen un comportamiento negativo con sus compañeros. Realizar un feedback 360 con éstos puede ayudarles a ver los resultados de sus acciones sobre sus colegas.

III.- TENER CUIDADO AL SELECCIONAR A UNA “SUPERESTRELLA”

El desempeño estrella en una organización no es necesariamente el desempeño estrella en otra. Por ejemplo si el profesional “superestrella” viene de una organización que valora los resultados primero, puede no ser el adecuado para una que considere que las relaciones van primero. Por esto es muy importante describir cuáles son  la cultura y los valores de la organización en el proceso de selección de nuevos profesionales.

Hay que tener en cuenta que los “superestrellas”  han podido ir ascendiendo porque obtienen resultados, pero que esto no implica que hayan desarrollado sus habilidades interpersonales. Por lo que al reclutar a “superestrellas” no hay que contratar  a profesionales que no estemos seguros que vayan a encajar en la organización.

IV.- AYUDAR AL DESARROLLO DE “SUPERESTRELLAS” DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando se detecte talento para llegar a ser un posible “superestrella”  en la organización:

1.- Tomar la iniciativa y ofrecer al profesional la posibilidad de aceptar una responsabilidad mayor, que realice trabajo como voluntario en el caso de nuevas actividades y que presente nuevas ideas.

2.- Fomentar que el profesional interactúe más con compañeros dentro y fuera de la organización, para que cree una red de contactos amplia y que comparta su conocimiento con los que lo necesiten.

3.- Enseñar al profesional a autogestionarse, para que sepa como regular sus compromisos de trabajo, su tiempo, su desempeño y su crecimiento profesional.

4.- Promover que el profesional asuma responsabilidades conjuntas en distintas actividades y que comparta su carga de trabajo para que aprenda a trabajar colaborativamente.

5.- Ofrecer oportunidades para que el profesional  vaya asumiendo distintos roles  de liderazgo.

6.- Facilitar oportunidades para que el profesional se comunique utilizando diversos tipos de medios: verbales, visuales, digitales, etc.

7.- Ayudar a que el profesional tenga una mayor perspectiva de su trabajo, en un contexto mayor y que conozca las perspectivas de otros roles.

8.- Enseñar al profesional a navegar a través de intereses en competencia en la organización para promover la cooperación, abordar conflictos y conseguir que las cosas se hagan.

V.- ACTUAR COMO COACH

Aunque parezca difícil poder hacer algo para ayudar a mejorar el desempeño de un profesional “estrella”  puede ser cierto en el caso de las tareas, pero posiblemente existe la posibilidad de ayudar a su desarrollo interpersonal. Como C. Nicolaides mantiene las “estrellas” destacan en los resultados ligados a la ejecución, pero rara vez se sientan a reflexionar sobre las cosas que “acaban de pasar”. Su pensamiento visionario es importante para las organizaciones, pero sus reflexiones son igualmente importantes, y es en este punto donde el coach actúa. Por ejemplo puede ser que no sea capaz de ver el valor que puede tener el desarrollar relaciones con todos los compañeros o de desarrollar sus habilidades de comunicación y es en estos temas en los que el coach puede intervenir.

VI.- REDEFINIR EL ROL DEL PROFESIONAL “ESTRELLA”

En algunos casos pueden destacar tanto sobre sus compañeros que puede parecer inapropiado tratarles como a los demás. Puede ser necesario entonces redefinir su rol para destacar sus mejores cualidades y para minimizar su efecto sobre el resto de compañeros. Por ejemplo puede ser recolocado como entrenador, experto en determinadas materias o persona de referencia para ciertas funciones de gestión. Evidentemente, en estos casos, hay que explicar las razones de los cambios y enfatizar las buenas cualidades y necesidades de desarrollo de la “estrella” y cuidar que los cambios no faciliten que se convierta en un “lobo solitario”, sino que tenga que alcanzar sus resultados sobresalientes a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VII.- RETENER Y PROMOCIONAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA”

El mejor predictor de su permanencia en la organización es su nivel de satisfacción, especialmente con sus líderes.  Para motivarle Hills propone:

1.- Alabar su buen trabajo. Expresar gratitud  por el trabajo que supera los estándares. Ser específico y ligar las alabanzas a los logros.

2.- Ofrecer oportunidades retadoras. Facilitar la posibilidad de que trabaje en nuevos proyectos o construya nuevas habilidades que le permitan la oportunidad de brillar. Seleccionar proyectos en los que pueda triunfar, asegurándonos de que considere los nuevos desafíos como un voto de confianza por nuestra parte  y como una oportunidad de crecer profesionalmente, no como más trabajo para sobrecargarle.

3.- Gestionar las ansiedades y frustraciones. En estos casos el líder puede presentarse como modelo y explicar lo que hace cuando se siente así.

4.- Ofrecer oportunidades de desarrollo. Invertir en los “superestrellas” , buscando formas para que puedan alcanzar niveles más altos de desarrollo y de carrera.

5.- Ser transparente. Compartir la situación de la organización y la visión de futuro, siendo explícito y específico sobre las razones por las que la “superestrella” es necesaria para la organización.

6.- Ofrecer incentivos no monetarios, fomentando la autonomía, un mejor equilibrio vida personal – laboral y flexibilidad.

7.- Delegar responsabilidad. Estos profesionales no desean estarse sentados tranquilamente  y hacer lo que les dicen. Prefieren estar en el centro de las cosas, tomar decisiones y brillar, por lo que hay que intentar crear un entorno en el que lo puedan hacer.

8.- Pedir su feedback. Prestar atención cuando parece que son infelices y pedirles que digan cuáles son las causas.

Promocionar a las “superestrellas” puede ser una forma de retenerlas, pero tiene sus riesgos ya que un empleado “estrella” por ejemplo, no siempre se convierte en un directivo “estrella”. Antes de promocionarle hay que conocer bien sus metas profesionales y valorar sus habilidades y conocimientos para el nuevo puesto, no para el antiguo.

Si el profesional “estrella” se convierte en problemático la mejor manera de afrontar la situación consiste en confrontar el problema de comportamiento tan pronto como se detecta. Si se ignora el resto de los compañeros se sentirán molestos y se volverán resentidos. Hills sugiere que al abordar al profesional problemático le describamos con detalle la situación específica que muestra el comportamiento que nos preocupa, que le expliquemos las razones por las que nos preocupa y la necesidad de cambio del mismo, que escuchemos sus explicaciones sobre su comportamiento, que le mostremos como el cambio le puede beneficiar, le pidamos ideas y su compromiso para solucionar el problema y que acordemos con él un plan de acción y de seguimiento.

 

CONSECUENCIAS DE LA DISCRIMINACIÓN POR LA EDAD

 

Seb Murray en Knowledge at Wharton del pasado 3 de septiembre plantea que las discusiones públicas sobre el edadismo con frecuencia se centran en los prejuicios en relación con los adultos de más edad, con estereotipos comunes que les describen como lentos, gruñones y olvidadizos. Pero una investigación reciente liderada por Stéphane Francioli, profesor visitante en Wharton, revela que la mayor parte de las opiniones negativas en la sociedad están dirigidas realmente hacia los jóvenes adultos.

En dos grandes encuestas sobre adultos estadounidenses, Francioli y sus colaboradores han encontrado que las personas tienen opiniones más positivas de los adultos mayores que de los jóvenes, cuestionando la creencia común de que las personas más maduras aguantan el peso de los prejuicios relacionados con la edad.

Los jóvenes adultos, entre 18 y 30 años, con frecuencia se enfrentan a la condescendencia, estereotipaje y discriminación directa. Los prejuicios contra los jóvenes se suelen presentar de una forma determinada. Mientras el edadismo relacionado con los adultos de más edad encuentra sus raíces en la incomodidad asociada con el proceso de envejecer y con la edad más avanzada dentro de las etapas de la vida, el relacionado con los jóvenes surge de la percepción de que los jóvenes de hoy no están respondiendo a las expectativas marcadas por las generaciones anteriores cuando tenían esa edad. Pero los estudios sugieren que esta percepción es una ilusión  que ha confundido a las personas durante siglos, con ejemplos documentados que nos llevan hacia el pasado hasta la Antigua Grecia. En los tiempos modernos los baby-boomers, por ejemplo, se quejan de la generación X y de los millennnials diciendo que son perezosos, que se consideran con derecho a todo e ingenuos, cuando ellos mismos fueron estereotipados como indolentes, sentenciosos y “hippies” crédulos en su juventud. Por lo tanto en relación con los prejuicios sobre los jóvenes, las víctimas de ayer parece que se convierten en los perpetradores de hoy.

Por esta razón parece que se está produciendo una licencia moral por la que como todas las personas son  sido jóvenes en algún momento de su vida, es más fácil que puedan justificar sus prejuicios contra los jóvenes sin sentirse culpables o cuestionarse sus opiniones. Las personas piensan que no pueden ser acusadas de tener prejuicios contra los jóvenes, ya que han sido también jóvenes.

Pero estas creencias negativas sobre los jóvenes tienen consecuencias. Francioli destaca las frustraciones de las jóvenes generaciones, por ejemplo, con los baby-boomers, en relación al cambio climático y a la economía. Los jóvenes adultos se considera que son el futuro de la sociedad, pero su propio futuro parece lúgubre, ya que se está produciendo un reparto más inequitativo de riqueza que en épocas anteriores y van a heredar el daño medioambiental que están produciendo las generaciones anteriores.  

Las investigaciones de Francioli, también, sugieren que las percepciones negativas de los jóvenes adultos hacen que sea más difícil encontrar soluciones para estos problemas. Los adultos mayores que expresen sentimientos negativos más fuertes hacia los jóvenes estarán menos predispuestos a abordar aspectos críticos que afectan a los jóvenes. El verdadero cambio depende de las generaciones mayores que son las que tienen la mayor parte del poder económico y político necesario para que se produzca.

Mientras estudios anteriores revelaban que existían prejuicios contra los adultos mayores, los hallazgos de Francioli ponen de manifiesto que los estadounidenses los consideran bajo una luz bastante favorable. Estas opiniones han podido cambiar con el tiempo al mejorar las condiciones de vida de los mayores, que están, en la actualidad, más sanos, activos e independientes que los de las generaciones anteriores.

Las conclusiones de estas investigaciones refuerzan la idea de la necesidad de abordar el problema de la discriminación en relación con todos los grupos de edad, en lugar de generar competencia sobre quién está sufriendo más, por lo que deben fomentar políticas que apoyen a todos los grupos de edad y mantengan la sociedad unida.

 

DES-ESCALAR: CÓMO CALMAR A UNA PERSONA ENFADADA

 

Douglas E.Knoll en “De-escalate.How to calm an angry person in 90 seconds or less”, ofrece claves para navegar con éxito desde el problema familiar más nimio hasta el mayor conflicto político y plantea que todo comienza con la inteligencia emocional y con el arte de escuchar.

Al ir aprendiendo y dominando las habilidades necesarias experimentaremos cinco transformaciones importantes:

1.- La primera tendrá lugar cuando seamos conscientes de que somos seres emocionales, no solo  racionales. Cuando nos liberemos de la idea de que los humanos somos seres racionales, las acciones y actitudes de los que nos rodean comenzarán a tener sentido y seremos menos críticos y sentenciosos, mientras, al tiempo, vamos siendo más compasivos y empáticos.

2.- La segunda transformación ocurrirá cuando aprendamos sobre la invalidación emocional a la que el autor considera el primer pecado mortal, ya que nos lleva a invalidar las emociones de aquellos que nos rodean como forma de gestionar nuestra ansiedad. Cuando somos conscientes de ella podremos dejar de hacerlo.

3.- La tercera transformación tendrá lugar cuando comprendamos y empecemos a practicar el “etiquetado emocional” o habilidad de escuchar a las emociones de  los demás.

4.- La cuarta transformación surgirá en algún momento después de que hayamos practicado el etiquetado emocional de los demás. Entonces empezaremos a ver cómo etiquetamos nuestras propias experiencias emocionales y cómo nos vamos serenando, centrando y  mostrándonos menos reactivos, independientemente de la provocación.

5.- La quinta transformación se producirá cuando experimentemos la disolución del ego mientras estamos etiquetando las emociones de otra persona, con lo que seremos capaces de experimentar nuestra esencia como verdaderamente es.

Lograr dominar y practicar las habilidades de de-escalar conflictos nos va a permitir: minimizar los argumentos, incrementar la comprensión y la empatía, transformar relaciones importantes, permitir que las personas sean escuchadas de una forma profunda,  crear un nuevo espacio para la cortesía y amabilidad y facilitar un mecanismo para hablar sobre temas complicados con las personas con creencias radicalmente distintas.

En la historia de la filosofía, religiones y psicología occidentales las emociones con frecuencia han sido desechadas y juzgadas como poco fiables , peligrosas y hasta malvadas cuando se comparaban con el pensamiento racional. Concedemos mucha atención a las palabras que las personas dicen y casi ninguna a sus experiencias emocionales. Si alguien está experimentando un momento emocional puede ser tachado de irracional o de algo peor. Platón difundió la idea de que las emociones son irracionales y de que el intelecto o la razón debe tener precedencia sobre las reacciones emocionales. Esta creencia ha permeado el pensamiento occidental durante miles de años y , por tanto, se piensa que la emoción interfiere en la razón, de forma poco positiva. La cultura nos enseña desde tempranas edades que la emoción interfiere en el pensamiento claro, lógico y basado en la realidad. Las emociones sin controlar distorsionan la percepción y la memoria y pueden meternos en problemas si controlan nuestra mente. Por tanto, deben ser controladas y moderadas. Al contrario que lo que ocurre con la racionalidad deben ser tratadas como experiencias peligrosas que deben ser evitadas siempre que sea posible.

La cultura occidental con su énfasis excesivo en la razón y en la racionalidad nos ha privado de la capacidad de gestionar nuestras emociones de forma competente y de desarrollar nuestra inteligencia emocional. Asumimos que las habilidades emocionales las iremos aprendiendo al ir creciendo , pero salvo el aprendizaje de habilidades sociales básicas no existe una formación formal en competencias emocionales.

El coste de esta incompetencia emocional se puede medir por la enfermedad y muerte, ya que si vivimos una vida llena de argumentos, luchas y conflictos en los entornos familiares y laborales nos estamos matando a nosotros mismos. Investigadores daneses, liderados por Rikke Lund,  han encontrado que las personas que siempre están luchando y argumentando sufren diez veces más procesos como cáncer, diabetes y enfermedades cardiacas y tienen más posibilidades de morir jóvenes, que los que no lo hacen.

En contradicción directa con las teorías de Platón, de los neoplatonistas, de la iglesia cristiana en sus orígenes y de Descartes, entre otros,  en el momento actual se ha encontrado que la salud humana y la vitalidad dependen absolutamente de un entorno emocionalmente saludable. Como el estudio danés ha mostrado los argumentos crónicos, los conflictos y las disputas acortan la vida. Además hallazgos recientes de la neurociencia establecen que el razonamiento y la racionalidad dependen de las emociones. Por ejemplo en el marco de las funciones emocionales de Pfister y Böhms las emociones juegan un papel central en la toma de decisiones racional:

a).- Ofreciendo información a través del placer y la falta de él.

b).- Mejorando la velocidad. Por ejemplo, el hambre, la ira y el miedo pueden inducir decisiones rápidas.

c).- Evaluando la relevancia. Por ejemplo, el lamento o la decepción pueden ayudar a la persona que toma la decisión  en su selecciones.

d).- Incrementando el compromiso. Por ejemplo, las emociones morales como la vergüenza, culpa o amor ayudan a los que toman las decisiones a comprometerse con decisiones que afectan a otros en lugar de centrarse solo en su interés.

Sin emociones no podemos razonar, sin emociones no podemos ser humanos.

Al desarrollar nuestra inteligencia emocional aprendemos un importante secreto sobre cómo des-escalar una situación o persona complicada en segundos. El secreto consiste en hacer dos cosas:

I.- Ignorar las palabras

II.- Averiguar y reflejar las emociones

Antes de aprender cómo hacerlo tenemos que considerar una serie de conceptos:

1.- Etiquetado de  las emociones

Consiste en el proceso de escuchar las experiencias emocionales de otra persona y reflejarlas en breves afirmaciones “tú”, como por ejemplo decir: “Tú estás enfadado”. A diferencia de lo que hacemos en otras formas de escucha reflexiva cuando queremos calmar a alguien debemos ignorar las palabras y prestar atención a las emociones. Nos resulta complicado porque nos educan para prestar atención a lo que se dice, escribe o leemos, pero no aprendemos a escuchar a las emociones. Podemos reconocer cuando alguien está molesto o enfadado , pero no estamos escuchando realmente a sus emociones y, el secreto para des - escalar a una persona emocional en 90 segundos está en aprender a saber cómo ignorar las palabras y prestar atención solo  a las emociones.

2.- Identificación de la parte física de las emociones

Una emoción es un conjunto de atributos físicos, cognitivos y mentales que atribuimos a determinadas experiencias. La parte física de la emoción está compuesta de dos partes. Lo que está pasando en la mente y lo que está pasando en el cuerpo. Lo que ocurre en la mente puede ser positivo o negativo o neutro. Silvan Tomkins ofrecía un modelo de nueve efectos:

a).- Positivos: interés-entusiasmo, disfrute –alegría.

b).- Neutrales: sorpresa- sobresalto

c).- Negativos: miedo-terror, angustia- aflicción, disgusto, vergüenza-humillación, ira-rabia y percepciones olfativas desagradables.

El autor plantea eliminar el efecto relacionado con los malos olores y añadir remordimiento – pena- humillación y abandono- falta de cariño. Su experiencia le ha enseñado que debajo de la ira y el miedo las persona con frecuencia están sufriendo penas no resueltas. Muchas personas, también, se sienten poco queridas o abandonadas, por lo que Noll añade estas emociones a la lista.

Cada uno de estos efectos se asocia con sistemas en el cerebro que responden a señales ambientales y memorias. Por ejemplo el miedo está profundamente asociado a la amígdala cerebral. Algunos son bien conocidos y otros todavía no se comprenden todavía completamente, pero lo importante es saber que estos sistemas cerebrales reaccionan fuera de nuestra consciencia como respuesta a lo que se encuentra en nuestro entorno inmediato.

El otro aspecto físico de la emoción es lo que conocemos como sensibilidad. Por ejemplo cuando nos frustramos, puede ser que nuestra cara se enrojezca.

3.- Categorización de las emociones

Las emociones tienen , también, aspectos mentales o cognitivos. Para que para nosotros tenga sentido lo que nos está pasando, tenemos que crear un sistema mental de categorías emocionales, por el que, por ejemplo, podremos coger los efectos físicos y mentales de la ira y categorizarlos en la emoción de ira. Esto requiere que desarrollemos un proceso de valoración. Básicamente nuestra mente y cuerpo se excitan ante algo, lo valoramos y encontramos una categoría y etiquetamos. La categorización emocional se ha convertido en una parte importante del desarrollo humano. Se aprende por experiencia y está muy influida por la cultura que nos rodea. Esta parte de la emoción , por tanto, tiene una base social y al aprenderse se van desarrollando las capacidades para la empatía y comunicación.

4.- Granularidad emocional

Describe el detalle con el que podemos etiquetar una experiencia emocional. Las personas difieren en el nivel que alcanzan. Por ejemplo, si es bajo significa que José puede experimentar el efecto de la ira, pero no sabe cómo comunicar su experiencia y sentirá deseos de golpear algo porque no sabe cómo expresar a sí mismo o a los demás lo que está ocurriendo dentro de él. Si su nivel fuese medio sería capacidad de categorizar su ira y de comunicar de forma grosera que está enfadado. Si es alto experimentaría el efecto de la ira, lo categorizaría como una emoción de ira y posteriormente como una molestia muy intensa.

Las personas con elevados niveles de granularidad emocional tienden a tener mayores niveles de inteligencia emocional, mejor autocontrol y son capaces de realizar mejores elecciones mientras están en los momentos más álgidos de las emociones, lo contrario de lo que le ocurre a las personas con baja granularidad que tienen menos inteligencia emocional, menor autocontrol  y hacen elecciones peores cuando están  molestos.

5.- Alexitimia

Es la incapacidad de identificar, reconocer, nombrar o describir las emociones o los sentimientos propios, con especial dificultad para hallar palabras para describirlos. Las personas que la padecen no tienen granularidad emocional y, por tanto, tienden a mostrarse reactivas cuando experimentan las emociones y recurren a respuestas inconscientes y automáticas.

La conclusión más importante es que categorizar un efecto central en una emoción la convierte en una experiencia discreta,  que consigue que lo que está pasando en nuestra mente y nuestro cuerpo se torne consciente y tenga un significado. Sin una categorización emocional no podemos entender lo que estamos experimentando y no podemos comunicar nuestra experiencia a los demás ni podemos actuar sobre ella y calmarnos, si es necesario.

 

ERRORES QUE COMETEMOS EN LAS TRANSICIONES DE CARRERA

 

Britta Bibel-Cavarallo en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de septiembre plantea que los camvios de puesto de trabajo ofrecen oportunidades de crecimiento pero deben ser realizados con mentalidad estratégica y serenidad.

En medio de las transiciones de carrera los ejecutivos con frecuencia se encuentran ante momentos cruciales, al buscar un cambio que promete no solo un ascenso profesional sino una vida personal más enriquecedora. Pero, navegar esta transformación puede estar llena de complicaciones si no se gestiona cuidadosamente, que pueden arruinar hasta los planes mejor intencionados. La autora sugiere para mejorar la experiencia evitar los siguientes errores comunes para asegurar una transición de carrera suave y adecuada:

1.- No enfrentarnos y entender nuestras barreras personales

El primer paso en una transición de carrera bien pensada incluye una introspección profunda para identificar, entender y superar las barreras personales. Muchos ejecutivos no tienen en cuenta esta fase crucial de detección de puntos ciegos, erróneamente pensando que los factores externos son los que únicamente dictan su trayectoria profesional.

Ignorar obstáculos internos, tales como el miedo al cambio, la falta de autoconocimiento, de historias sin reflexionar u objetivos personales y profesionales poco claros pueden dificultar el progreso. Es esencial involucrarnos en una autoexploración concienzuda para descubrir qué es lo que de verdad nos está reteniendo y cómo podemos navegar a través de estos desafíos para ir hacia delante de forma eficaz.

2.- No tener un propósito y una priorización definidas

Un sentido claro de un propósito es el factor que guía a los ejecutivos durante su tumultuoso camino por la transición profesional. Sin él es fácil perder el foco y desviarse. Muchos directivos cometen el error de no dedicar tiempo a identificar sus motivaciones principales y en analizar cómo éstas se alinean con sus aspiraciones de desarrollo de carrera.

Además no establecer prioridades y límites puede conducir a burnout e insatisfacción, por lo que tienen que delinear lo que es más importante en sus vidas y carreras y establecer barreras para proteger dichas prioridades, asegurando un enfoque equilibrado para alcanzar esas metas.

3.- Descuidar el poder de la presencia y la consciencia

En el mundo acelerado actual contar con la habilidad de mantenerse presente y consciente es un valor importante, especialmente en los momentos de transición. Pero muchos directivos caen en la trampa de actuar con el piloto automático activado, reaccionando ante las situaciones en lugar de respondiendo intencionadamente,

La falta de presencia puede conducir a oportunidades perdidas y a una disminución de la influencia. Cultivar mindfulness y aprender a reconocer y a gestionar tendencias reactivas puede ampliar la eficacia personal y en la toma de decisiones, promoviendo el avance profesional.

4.- Subestimar la importancia del bienestar físico

La salud física y los niveles de energía son fundamentales para mantener la productividad y la motivación durante el proceso de  transición de carreras y posteriormente, pero muchos directivos descuidan su bienestar, erróneamente priorizando el trabajo sobre todo lo demás, lo que puede conducir a un empeoramiento de su desempeño y a un incremento del estrés. Integrar actividad física regular, nutrición y descansos adecuados en su rutina es crucial para mantener la energía y para poder centrarse de forma apropiada para lograr alcanzar  los objetivos profesionales.

5.- No considerar estrategias de comunicación e influencia

La comunicación eficaz y la habilidad de influir en los demás son habilidades críticas para los ejecutivos, especialmente durante las transiciones. Explorar y adoptar estrategias que se alineen con nuestro yo verdadero amplia de forma significativa nuestra capacidad de articular visiones, negociar de forma eficaz y liderar con seguridad y confianza.

6.- Mostrar indecisión ante los compromisos y perder de vista la meta

Finalmente, una transición de carrera exitosa requiere un compromiso decidido y un foco mantenido en el objetivo final. Pero es frecuente que los directivos experimenten momentos de duda o tentación por ganancias a corto plazo que los desvíen de sus objetivos a largo plazo.  Confirmar regularmente las motivaciones y el compromiso personales y el progreso es vital para mantenerse sin desviaciones. Cuando los desafíos surgen el contar con estrategias para realinear los objetivos propios asegura las posibilidades de alcanzar una transformación y un desarrollo de carrera gratificantes.