CLAVES PARA DETECTAR EL LENGUAJE VERBAL Y CORPORAL DE LOS MENTIROSOS

Lillian Glass, analista del comportamiento y experta en lenguaje corporal, que ha trabajado en el FBI para detectar señales de engaño, en su libro “El lenguaje corporal de los mentirosos” (”The body language of liars”) mantiene que si queremos percibir si alguien está mintiendo, primero debemos entender y conocer cómo actúa normalmente esa persona y luego hay que prestar especial atención a las expresiones faciales, el lenguaje corporal y los patrones de expresión verbal.

Entre las señales más llamativas tenemos según Glass que los mentirosos:

1.- Cambian rápidamente  la posición de la  cabeza. Si observamos que alguien súbitamente mueve la cabeza cuando le hacemos una pregunta directa y antes de respondernos,  es posible que se disponga a  mentir.

2.- Alteran el  ritmo de la respiración (empiezan a respirar con fuerza de forma refleja), con elevación de los hombros y cambios en la voz, que se torna poco profunda. Parece como si les faltase la respiración porque su ritmo cardiaco se altera. Están nerviosos y tensos al mentir.

3.- Se mantienen muy quietos. Aunque cuando estamos inquietos solemos movernos nerviosamente, Glass recomienda que nos fijemos en las personas que no se mueven y permanecen hieráticas preparándose para la confrontación. Cuando mantenemos una conversación normal es natural que movamos el cuerpo de forma relajada e inconsciente, por lo que si vemos que nuestro interlocutor adopta una postura rígida con frecuencia significa que algo pasa y que debemos estar alerta.

4.- Repiten las palabras o las frases, para intentar convencernos y convencerse a si mismos. Intentan validar la mentira en su mente. La repetición es también una forma de obtener tiempo para ordenar sus ideas.

5.- Facilitan mucha información. Cuando alguien nos da demasiada información que no hemos solicitado y con un exceso de detalles existe una alta probabilidad de que no nos estén contando la verdad. Los mentirosos con frecuencia hablan mucho con la esperanza de que con su verborrea y su actitud aparentemente abierta los demás les crean.

6.- Tocan o cubren su boca. Una señal que delata a un mentiroso es que éste de forma automática cubrirá su boca con sus manos cuando no quieren abordar una situación o contestar a una pregunta. Cuando los adultos ponen sus manos sobre sus labios significa que no nos quieren decir la verdad y están cerrando las vías de comunicación.

7.- Tapan  de forma instintiva partes del cuerpo vulnerables (garganta, pecho, cabeza o abdomen).

8.- Arrastran los pies. Es un signo de que el mentiroso potencial no está cómodo y está nervioso y muestra que quiere abandonar la situación y marcharse.

9.- Tienen dificultades para hablar porque en momentos de estrés disminuye la producción de saliva y la boca se seca. Otra señal a observar es si la persona frunce los labios.

10.- Miran fijamente, casi sin pestañear. Cuando alguien miente es común que rompa el contacto visual, pero también puede tratar de mantener el contacto visual en un intento de controlar y manipular a su interlocutor. Glass recomienda también que estemos alerta al parpadeo rápido.

GRACIAS POR EL FEEDBACK II. EL ARTE Y LA CIENCIA DE RECIBIR FEEDBACK

 

Douglas Stone y Sheila Heen analizan, de forma pormenorizada, en la segunda  parte del libro “Thanks for the feedback. The science and art of receiving feedback well”, los distintos “triggers” que influyen a la hora de responder ante el feedback.

El primero, como hemos visto en una entrada anterior, corresponde al  “TRIGGER” DE LA VERDAD.

En general el feedback se puede clasificar en tres tipos:

1.- APRECIACIÓN. Tiene que ver fundamentalmente con las relaciones y las conexiones humanas. En un nivel literal consiste en decir gracias, pero a un nivel más sutil nos está transmitiendo el mensaje de que: “Te veo”, “Se lo duro que estás trabajando” y “Me importas”.

Ser visto y sentirnos comprendidos por los demás nos importa profundamente. De niños no tenemos problemas en manifestar estas necesidades directamente, demandando por ejemplo a nuestros padres que vean lo que estamos haciendo. De adultos aprendemos que puede molestar el estar continuamente tratando de llamar la atención y por lo tanto nos reprimimos, pero eso no quiere decir que no deseemos hacerlo y que alguien reconozca con admiración lo que hacemos.

La apreciación nos motiva y nos da energía para redoblar nuestros esfuerzos. Cuando las personas se quejan de que no reciben ningún tipo de feedback en  el trabajo se suelen estar refiriendo a que  se preguntan si alguien nota o le importa lo duro que está trabajando. No están buscando consejos, están buscando apreciación.

La apreciación puede parecer la menos importante de las tres formas de feedback que estamos viendo, pero su falta puede producir una grieta grande en cualquier relación, ya sea personal o profesional. Aunque queramos saber cómo mejorar, también queremos ser conscientes de que nos están reconociendo nuestros esfuerzos, nuestro trabajo duro y que lo que hacemos es especial, sino tenemos esa información es difícil que atendamos a las recomendaciones del coach. Para que la consideremos debe reunir tres cualidades:

a).-Ser específica. No debemos limitarnos a decir “¡Bien hecho¡”, “Gracias por todo” o “Estuviste fabuloso”, ya que si el feedback fuese negativo detallaríamos, seguramente, de forma minuciosa la lista de fallos.

b).- Presentarse de forma que el receptor la valore y la escuche. En unos casos deberá ser un reconocimiento económico, pero en otros puede ser una promoción (aunque no suponga un incremento de sueldo) o el saber que se cuenta con la persona en determinadas circunstancias.

c).- Ser auténtica. Si el receptor percibe que todos reciben algún tipo de apreciación por cualquier logro nimio, como por ejemplo:” Gracias por cumplir el horario o venir a trabajar” se produce una inflación de apreciación y pierde todo su valor. Lo mismo ocurre si no es sincera y se dice por obligación.

2.- COACHING. Cuando pedimos a nuestro jefe que nos dé más instrucciones, realmente le estamos pidiendo coaching. Éste va dirigido a tratar de ayudar a que alguien aprenda, se desarrolle o cambie. El objetivo es colaborar para que esa persona mejore su conocimiento y habilidades en relación a una determinada práctica  o con algún rasgo de su personalidad.

El coaching puede dar respuesta a dos tipos de necesidades en relación con el feedback:

a).- El deseo de incrementar nuestro conocimiento y habilidades con el fin de aumentar nuestras competencias y enfrentarnos a nuevos retos.

b).- La identificación de problemas en nuestras relaciones con la persona que nos da el feedback, ya que sentimos que algo no funciona, que algo va mal y han surgido emociones del tipo de ansiedad, miedo, ira, soledad, confusión, sensación de haber sido traicionado. El que nos da el feedback quiere que esta situación cambie, lo que significa realmente que quiere que nosotros cambiemos. El objetivo del coaching, en estos casos, tiene que ser el recuperar el equilibrio en la relación entre ambas partes.

El momento de facilitar coaching debe ser elegido cuidadosamente porque si no lo hacemos corremos el riesgo de encontrar que empeoramos una situación, perdemos el tiempo o se recibe con ingratitud. 

3. EVALUACIÓN. Nos da información sobre cómo se nos considera. Las evaluaciones son de alguna manera comparaciones, explícitas o implícitas, en relación con los demás o con unos estándares determinados y pueden resultar duras por la preocupación que puede surgir por las posibles consecuencias, reales (“no he  superado o alcanzado un objetivo”, por ejemplo) o imaginarias (“nunca conseguiré hacerlo”). En ocasiones, también, contienen juicios que van más allá de la valoración objetiva. Son estos comentarios, por si son negativos, los que producen la ansiedad que suele rodear al feedback.

Cada uno de estos tres tipos de feedback es necesario ya que satisface distintas necesidades humanas. Necesitamos la evaluación para alinear nuestras expectativas y sentirnos seguros, el coaching para acelerar el aprendizaje, para dedicar nuestro tiempo y energía para los asuntos que son realmente importantes y para mantener nuestras relaciones sanas y equilibradas y la apreciación para ser vistos, reconocidos, motivados y para recibir agradecimiento.

Como la evaluación, en ocasiones, puede tener consecuencias muy dañinas, podemos caer en la tentación de eliminarla. Lo podemos hacer si el propósito es el coaching. No debemos decir:”No eres bueno” cuando lo que queremos decir es “Vamos a ver cómo vas a poder mejorar”. Sentimos ansiedad ante la evaluación y los posibles juicios sobre nosotros y nuestras actuaciones, pero al mismo tiempo necesitamos saber si lo estamos haciendo bien y que nos aseguren de ello. Antes de recibir coaching o apreciación tengo que saber cómo lo estoy haciendo.

 

En ausencia de evaluación utilizamos el coaching y la apreciación para intentar captar cuál es nuestra situación: “¿Por qué mi jefe intenta me da recomendaciones sobre cómo tratar a los clientes adecuadamente?”, “¿Por qué reconocieron mi labor hace unos meses pero no han vuelto a hacerlo?” “¿Debo preocuparme?” Si no recibo señales claras estaré pendiente de los rumores y haré suposiciones e interpretaciones que pueden ser erróneas.

Si queremos que el feedback sea eficaz y evitar confusiones en cuanto al tipo del mismo debemos:

1.- Alinear nuestros propósitos. Los errores de interpretación se producen cuando no se ha aclarado el propósito del feedback de forma adecuada. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es mi propósito principal al dar/recibir este determinado feedback? ¿Es la apreciación, el coaching o la evaluación? ¿Pretendo mejorar, informar o agradecer?

b).- ¿Es el propósito correcto desde mi punto de vista?

c).- ¿Es el propósito correcto desde el punto de vista del que lo recibe/da?

Posteriormente, durante la conversación, periódicamente asegurarnos de que lo que pretendemos lo estamos logrando (“Intento que interpretes que esta es una conversación de coaching. ¿Lo estoy consiguiendo? ¿Desde tu punto de vista esto es lo que deseas?”). El receptor tiene, de este modo, la oportunidad de ser explícito y de decir lo que piensa y lo que espera de su interlocutor.

Si el propósito principal es la evaluación, pero queremos también dar coaching y apreciación, debemos intentar separar los momentos de hacerlo. La valoración puede anular los beneficios de las otras dos, puesto que si no responde a nuestras expectativas positivas va a condicionar la forma en que escuchemos e interpretemos y respondamos a los otros tipos de feedback.

El principal problema que surge ante el feedback, como estamos viendo,  es la necesidad de comprenderlo correctamente. Como no queremos aceptarlo si no lo consideramos válido o inútil nos hacemos siempre la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que no es correcto de el  feedback respecto a un hecho o situación?”. Normalmente encontramos diversas razones, entre ellas tenemos:

a).- Puede ser útil para ti, pero no para mí.

b).- El feedback es adecuado, pero no en este momento.

c).- La valoración se apoya en la opinión de las personas erróneas.

d).- Tu contexto está equivocado.

Antes de determinar si es erróneo o acertado, tenemos, pues, que entenderlo y aunque esto parece obvio solemos saltar esta fase. Para hacerlo necesitamos:

1.- Tener claro de donde procede el feedback. La persona que está dando el feedback primero ha observado unos datos (que incluyen el contexto y unos hechos) y luego los ha interpretado en función de sus experiencias pasadas, valores, creencias y conocimientos (por ejemplo, en lugar de decir “He oído que le has dicho al compañero que estás demasiado ocupado para poder ayudar”, decimos “No eres un jugador en equipo”).

El problema puede surgir cuando se confunden los datos con las interpretaciones a la hora de facilitar el feedback, ya que el proceso de pasar de los primeros a las segundas es casi totalmente inconsciente. El receptor debe, por tanto, intentar que su interlocutor sea capaz de distinguirlos y tenga una visión clara de ambos.

2.- Hacia dónde conduce el feedback. Si su  propósito se centra en  coaching o en evaluación hay que procurar clarificar el mensaje.

En el primer caso nos podemos encontrar con que no entendemos bien el consejo que nos quieren transmitir y con que aunque si lo hagamos no sepamos qué hacer para seguirlo. El receptor debe pedir que se describa exactamente lo que se quiere decir y que se pongan ejemplos de cuál debe ser la conducta a seguir.

Si puede ser difícil aclarar suficientemente un consejo, aún más complicado resulta hacerlo en el caso de las consecuencias y expectativas que surgen de una evaluación ya que estamos experimentando  el impacto de la evaluación, ya sea positivo o devastador, por lo que nuestro estado de ánimo no se encuentra en una situación normal. A pesar de todo,  es muy importante que nos planteemos: “¿Qué va a pasar ahora, qué se espera de mí?”, “¿Qué significa esto para mí?”, “¿Qué puedo hacer en mi situación actual?”,…, y que hagamos las preguntas adecuadas a nuestro interlocutor para orientar nuestra actuación posterior.

En ocasiones descartamos el feedback por pensar que es erróneo y no pensamos que podamos estar equivocados y que lo que ocurre realmente es que:

a).- Tenemos diferente  información ya que somos personas distintas, con personalidades, educación y vivencias que no son similares. En ocasiones el problema radica en que no tenemos acceso a los mismos datos, en otras en que aunque los datos sean iguales, nos fijamos en distintos aspectos. Ante el exceso de información tendemos a seleccionar lo que llama nuestra atención y a ignorar el resto.

La actitud a seguir para descifrar el feedback consiste en  preguntarnos y a  la otra parte por qué vemos las cosas de forma diferente y qué datos poseen que yo no tengo y compartir los que estamos manejando nosotros.

b).-Interpretamos los mismos datos de forma distinta. Una de las razones por las que lo hacemos es que tenemos distintas normas en nuestra mente de cómo deben ser las cosas y pensamos que éstas son universales. La cultura de una organización, de un país o de una familia está formada por  colecciones de normas implícitas sobre “cómo se hacen las cosas aquí”, pero cada individuo tiene, también, las suyas propias. Feedback que puede no tener sentido para nosotros puede hacerlo si entendemos las reglas implícitas que subyacen al mensaje y a las interpretaciones que hacemos del mismo ( por ejemplo: “Yo creía que hacer preguntas en una reunión del comité de dirección mostraba compromiso, pero aprendí, tras el feedback, que se interpretaba como signo de mala educación”).

Detectar las diferencias y entender de la forma más exacta posible la razón por la que vemos las cosas de forma distinta es un aspecto crucial para lograr que el feedback sea útil, ya que nos va a servir para ver si estamos de acuerdo con él o no de una forma objetiva.

¿QUÉ PREGUNTAS SON INDISPENSABLES PARA ANALIZAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

Deborah Himsel, consultora especializada en liderazgo y profesora en Thunderbird School of Global Management y en  Helsinki School of Economics en la Universidad de Aalto  y antigua  Vicepresidenta de Deutsche Bank, en el boletín de American Management Association del pasado 4 de abril, plantea que la cultura es un componente crítico y complejo del liderazgo pero que a pesar de ello muchos líderes subestiman su impacto o fallan en su abordaje de la misma. Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los líderes cuando buscan que su organización evolucione es que las características que en un determinado momento sirvieron para que ésta triunfase, con el tiempo pueden boicotear el avance, pero pretender introducir cambios muy rápidos o radicales en la cultura pueden destruir el espíritu de la organización.

Himsel selecciona entre las muchas definiciones de cultura la de que ésta está compuesta por las normas y valores de una compañía. Se manifiesta por “la forma en que aquí se hacen las cosas” e incluye tanto las reglas formales como las informales. Se pueden encontrar subculturas en los distintos departamentos o unidades que la componen.

Las  culturas no se dictan desde arriba, ni emergen de forma misteriosa. Surgen porque los profesionales que trabajan en las organizaciones tienen experiencias comunes y desarrollan una visión compartida de su universo particular. Pueden originarse problemas cuando el mundo exterior cambia y no así la cultura que se mantiene sin modificarse ni adaptarse a las nuevas necesidades. Otro problema que puede aparecer en relación con la cultura es cuando los valores y creencias que defienden sus directivos no están alineados con los comportamientos de sus trabajadores.

Deborah Himsel  reivindica que todas las organizaciones deben realizar periódicamente una evaluación de su cultura que analice los cambios en el entorno y cómo ésta se adapta o no con el paisaje exterior. En dicho análisis propone que se incluyan las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuáles son las principales creencias comunes que tienen los profesionales sobre los comportamientos y habilidades  que son recompensados, las actitudes que son más valoradas, la forma en que las personas son tratadas en la organización, la filosofía de trabajo,…?

2.- ¿Cuáles son las historias que las personas cuentan y rememoran continuamente en la organización (historias sobre triunfos, sobre líderes carismáticos, sobre fracasos,…)? ¿Cuáles son los temas que se repiten: liderazgo, innovación,…?

3.- ¿Cuáles son los centros informales de poder? ¿Cómo se hacen las cosas?, ¿Existen determinadas personas, puestos o funciones que tienen más poder y en caso afirmativo por qué se producen estos mecanismos informales de poder ( por ejemplo para evitar las consecuencias de una burocracia muy lenta)?

4.- ¿Quiénes son los  que resuelven siempre los problemas y son innovadores? ¿Quiénes son las que boicotean cualquier iniciativa de cambio?  ¿En qué nivel de la organización se encuentran?

5.- ¿Cuáles son los canales de información? ¿Cómo se transmite la información, tanto de manera formal como informal?, ¿La información es clara o hay que leer entre líneas? ¿Es abierta o se encuentra restringida a determinados niveles de la organización? ¿Existe comunicación directa o se realiza fundamentalmente por escrito?

6.- ¿Quiénes son los profesionales más respetados y por qué? ¿Son los líderes de la organización o los directivos de primera línea? ¿Cuáles son las cualidades más apreciadas?

GRACIAS POR EL FEEDBACK. EL ARTE Y LA CIENCIA DE RECIBIR FEEDBACK I

Douglas Stone y Sheila Heen, profesores de derecho en la Escuela de Derecho de Harvard y cofundadores de Triad Consulting que tiene entre sus clientes a la Casa Blanca, en su último libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well” plantean que aunque somos conscientes de que el feedback es esencial para nuestro desarrollo profesional lo tememos y con frecuencia lo rechazamos, ya que aunque queremos aprender y crecer, también deseamos ser aceptados tal como somos. Para solucionar este dilema presentan un marco sencillo y unas herramientas que nos pueden ayudar a recibir los comentarios y consejos con curiosidad y elegancia.

El feedback incluye cualquier información que recibimos sobre nosotros. En un sentido  amplio consiste en cómo aprendemos sobre nosotros de nuestras experiencias y de los demás. Puede ser formal o informal, directo o implícito, barroco o franco, totalmente obvio o tan sutil que no estás seguro de qué es en realidad. 

El término feed-back fue acuñado en la década de los sesenta del siglo diecinueve, durante la Revolución Industrial, para describir la forma en que los outputs de energía retornaban a su punto de origen en un sistema mecánico. En 1909 el premio Nobel Karl Braun lo utilizaba para explicar el acoplamiento y los giros que se producían entre los componentes de un circuito electrónico. Después de la segunda guerra mundial se empezó a utilizar en el mundo de la industria en relación con el desempeño de los profesionales. 

El feedback puede ser positivo y en este caso sabemos cómo manejarlo bien, aunque en ocasiones nos puede ocasionar inquietud si no estamos del todo seguros de su sinceridad o sentimos que no lo merecemos. El problema surge cuando el feedback nos deja confusos o enfadados y provoca una respuesta física: la frecuencia cardiaca aumenta, nuestro estómago se contrae, nuestros pensamientos vuelan y se dispersan. Las emociones entran en juego y nos sentimos mal, el mundo parece más oscuro y nuestras capacidades de comunicación parece que se escapan de nuestro alcance. No podemos pensar, no podemos aprender y por tanto nos defendemos, atacamos o nos retiramos derrotados. 

Intentar ignorar estas reacciones no es la respuesta adecuada., ya que nos ofrecen la información necesaria para localizar el  problema. Los autores identifican tres tipos de feedback que actúan como factores desencadenantes (triggers) de reacciones. Estos tres triggers están ligados a:

1.- La percepción de veracidad: Surgen por la naturaleza del feedback, si consideramos que su contenido no es cierto o no sirve para nada. Como respuesta nos sentimos indignados, maltratados o exasperados.

2.- Las relaciones. Se desencadenan por el tipo de relación que mantenemos con la persona que nos da el feedback y va a depender de la credibilidad que le concedamos ( “No sabe nada sobre el tema”) o por cómo nos sentimos tratados por ella (“después de todo lo que he hecho por ti recibo estas críticas….”). Nuestra atención se desvía del feedback a la audacia de la persona   que lo está facilitando (¿es maliciosa o simplemente estúpida?).

3.- La propia identidad. No guardan relación ni con el contenido ni con la persona que lo transmite, sólo con nosotros. Independientemente de que el feedback sea cierto o equivocado, sabio o absurdo, algo en él ha afectado a nuestra identidad o al sentido de lo que somos. Nos sentimos desbordados, amenazados, avergonzados y perdemos nuestro equilibrio. De repente nos sentimos inseguros de lo que pensamos sobre nosotros y cuestionamos aquello en lo que creemos. El pasado parece condenatorio y el futuro sombrío. Nos parece que lo único que podemos hacer en esta situación es intentar sobrevivir.

Estas reacciones se convierten en obstáculos porque impiden que abordemos correctamente las conversaciones. Recibir feedback de forma correcta es un proceso de clasificar y filtrar, de conocer cómo los demás ven las cosas, de probar ideas que en principio pueden parecer poco adecuadas, de experimentar y de descartar   o archivar aquellas partes del feedback que no parecen responder a nuestras necesidades actuales. 

En este proceso no sólo aprende el receptor. En una conversación eficaz el que está facilitando el feedback puede aprender por qué su consejo puede ser inútil o sus planteamientos injustos y ambas partes pueden llegar a aclarar cuál es realmente su relación. Ven cómo están reaccionando ante el otro y pueden descubrir una forma de interactuar que sea más productiva. Pero para que esto sea posible loa autores plantean que es necesario analizar los tres “triggers” para ver lo que se puede hacer para manejarlos de forma más efectiva:

I.- “TRIGGERS” DE LA VERDAD. 

Existen muchas razones para no aceptar el feedback y en primera línea figura el que éste sea erróneo. El consejo es inadecuado, la evaluación es injusta, la percepción que el otro tiene de nosotros es incompleta o no está actualizada. Nos defendemos, lo desechamos o contraatacamos, algunas veces verbalmente en la conversación y otras mentalmente. 

El primer reto para entender el feedback es ser conscientes de que lo es, ya que existen diferentes tipos con propósitos completamente distintos. Se puede presentar en forma de:

1.- APRECIACIÓN. Implica el reconocimiento por las cosas bien hechas.

2.- COACHING. Sugiere métodos para hacer las cosas mejor.

3.- EVALUACIÓN.  Muestra cuál es nuestra situación.

En ocasiones el receptor espera escuchar un determinado tipo de feedback, mientras que el que lo está dando tiene otros objetivos y está utilizando uno distinto. Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es comprender lo que la otra persona nos quiere transmitir realmente. Otro aspecto importante es detectar nuestros “puntos ciegos”, ya que en caso contrario podemos pensar que el feedback que estamos recibiendo es equivocado y no que se refiera a aspectos de nosotros mismos para los que estamos ciegos y no sabemos que lo estamos. 

II.- “TRIGGERS” DE LAS RELACIONES. 


Como hemos comentado pueden implicar un rechazo del feedback por proceder de una determinada persona que no tiene credibilidad  o nos transmite confianza y por la interpretación que hacemos de sus intenciones. También influye la percepción que tenemos de cómo nos trata: si nos aprecia, nos respeta (utilizando el canal y las formas adecuadas) o nos culpabiliza de un problema que realmente ha generado ella y no nosotros. 

Producen daño, generan suspicacias y en ocasiones ira. La forma de salir de esta situación es intentar separar el feedback de las emociones desencadenadas que van asociadas a la relación y analizar ambos aspectos de forma clara y diferenciada. Hay  que procurar entender cuál es la dinámica que se ha generado entre las dos partes y la contribución de cada una de ellas en la aparición del problema de relación, para conseguir que el feedback  no sea rechazado y resulte útil.

III.- “TRIGGERS” DE LA IDENTIDAD.


 La identidad la podemos definir como la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre quiénes somos y sobre lo que el futuro parece depararnos. Cuando recibimos feedback que consideramos que es crítico con nuestras actuaciones percibimos que esa historia está siendo atacada. Nuestra alarma de seguridad suena y los mecanismos de defensa de nuestra mente saltan y antes de que nuestro interlocutor tenga tiempo de seguir explicando sus comentarios estamos preparando el contraataque o decidiendo si ignorar la información recibida. El rango de nuestra respuesta puede ir de una descarga mínima de adrenalina a sentir una profunda desestabilización. Los individuos reaccionan de forma diversa tanto al feedback positivo como al negativo. Debemos procurar entender las causas de nuestras respuestas, que están relacionadas con los rasgos de nuestra personalidad para así mantener una perspectiva adecuada del feedback que recibimos, evitando las distorsiones lo que nos va a permitir aprender del mismo. 

Investigaciones realizadas en la Universidad de Stanford mostraron que existen dos formas distintas por medio de las cuales las personas nos contamos las historias sobre nuestra identidad y el efecto que las mismas tienen sobre cómo reaccionamos ante las críticas, los retos y los errores:

a).- La historia asume que nuestros rasgos están determinados y son fijos y que no tenemos la capacidad de cambiar, aunque lo intentemos. El trabajo duro y la práctica no sirven, somos como somos. El feedback es útil sólo para revelar como somos.

b).- La segunda perspectiva sobre nuestra identidad, por el contrario, considera que siempre estamos evolucionando y creciendo. Cómo somos ahora implica exclusivamente cómo somos en el momento actual y nada más. El trabajo duro importa, los retos y hasta las equivocaciones son la mejor forma de aprender y mejorar. El feedback supone una valiosa información de dónde estamos ahora y hacia dónde tenemos que dedicar nuestros esfuerzos. Por tanto, es bien recibido y no se considera como una molestia o un contratiempo.