Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius.
The new science of high performing organizations", que estamos comentando, plantean que los
equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un
techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto
declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con
su muerte.
En ocasiones este final es feliz y sus
miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras
veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le
había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son
aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones.
Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve,
con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.
Todo equipo tiene una historia a lo largo
de las siguientes fases:
I.- FORMACIÓN
En ella, frecuentemente, extraños o casi
extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre
ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para
asignarlo a los miembros adecuados.
En ella es muy importante el
reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la
hora de seleccionar a los miembros:
a).- Diversidad. No tanto en relación con
raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales,
habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de
estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura
propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del
equipo.
b).- Proximidad. Los equipos funcionan
mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que
puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar
juntos.
c).- Tamaño. Hay que determinar el número
exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo
con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.
d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos
pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el
liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles
de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana
con pocos niveles jerárquicos.
Es importante, también, vencer la
tentación de reclutar a amigos ya que
aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.
Al seleccionar al líder del equipo los
autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo
“sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un
fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos
sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.
II.- ESTABLECIMIENTO
En esta etapa se establecen las reglas,
métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los
siguientes objetivos:
1.- Marcar el momento oficial de su
comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.
2.- Establecer las relaciones. El éxito de
un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros.
Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan
detalles de sus vidas.
3.- Fijar las reglas. Las relativas al
comportamiento se deben marcar desde el
principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas
por escrito a cada miembro.
4.- Ir creando una cultura. Desde la
primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la
calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de
integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son
estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe
entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus
habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar
conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para
aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.
5.- Propiciar actitudes. Los líderes
naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la
actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan
consecuentemente como ejemplos.
Desgraciadamente muchos líderes cometen el
error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele
significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren”
emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones
negativas infecten al mismo.
6.- Establecer comunicaciones. Se deben
fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación
dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser
dirigidas adecuadamente.
III.- OPERACIONAL
Con el paso del tiempo y una vez que los
resultados iniciales de su trabajo son conocidos el equipo se tiene que ir reajustando para
reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las
personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es
una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como
nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir
inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el
equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que
son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.
IV.- CULTURAL
Si el equipo logra sobrevivir estos
eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la
historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a
definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de
un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos
futuros. Esta es la fase cultural.
Los buenos equipos tienen grandes
historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse
a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos
también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores
de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por
esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en
escuchar las historias que narran sobre él mismo.
También pueden servir para detectar un pobre
liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:
a).- Todas las historias se refieren al
jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones
son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.
b).- Todas las historias se refieren a
encuentros con personas importantes.
c).- No existen historias. En este caso lo
más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una
agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con
insuficiente comunicación entre ellas.
El líder del equipo en esta fase tiene
entre otras esta tarea:
1.- Crear un entorno en el que los
miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que
lo hagan.
2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y
repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos
y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.
3.- Establecer ocasiones y marcos en los
que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros
nuevos de un equipo.
V.- SOSTENIBILIDAD
Nuevos retos van a ir surgiendo, como por
ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que
vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma
voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque
sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide
transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando
desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas
por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro
disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho
puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a
preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el
siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.
En esta fase si se produce el abandono de
parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de
los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos
productividad se perderá en este proceso.
VI.- CONSOLIDACIÓN
Si el equipo sobrevive a los desafíos
anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a
cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto
ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para
finalizar el proyecto adecuadamente. Es
una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones
desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para
abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben
cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una
robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas
de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.
Esta consolidación no siempre es fácil
porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro
y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no
está siendo visible y reconocido.
Es una etapa que pone a prueba al líder ya
que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene
que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se
deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los
últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del
camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales
de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte
del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá
hacer sin fricciones.
En esta fase los malos equipos pueden
desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:
VI.- FINAL
La tarea en esta fase consiste en preparar
la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.
El líder debe anunciar la finalización del
trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:
a).- Hacer un recuento de los logros.
b).- Recordar los comienzos del equipo y
cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se
encuentran cercanos entre sí.
c).- Señalar los hitos clave en la
historia del equipo (tanto positivos como negativos).
d).- Reconocer el trabajo de cada uno de
los miembros del equipo delante de todos e individualmente.
e).- Retirarse en el momento adecuado.
