MULTITEAMING

Mark Mortensen, profesor asociado en INSEAD, y Heidi K. Gardner, autora de “Smart Collaboration:How professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos”, en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review, analizan los problemas que surgen cuando se comparte a los profesionales, asignándoles trabajo en múltiples equipos.

En la actualidad, los altos directivos y líderes de equipos se están sintiendo frustrados ante los numerosos conflictos que afloran cuando a las personas se les pide que participen en múltiples proyectos simultáneamente. Pero dado que presenta muchos beneficios el fenómeno de “multiteaming” se ha convertido en un aspecto importante de la vida de las organizaciones, especialmente si son del conocimiento, ya que permite a los grupos compartir el tiempo y el conocimiento de sus integrantes a través de los departamentos y organigrama. Pocas organizaciones se pueden permitir el lujo de que sus trabajadores se centren solamente en un proyecto y no hagan nada en el tiempo que les queda libre entre tareas. Por esta razón las compañías han optimizado su capital humano asignando a sus profesionales varios proyectos en el caso que no tengan una dedicación completa a uno solo.

MULTITEAMING
RESULTADOS PARA LOS EQUIPOS	RETOS A VENCER
Ahorro: los miembros del equipo cuya experiencia no se necesita en un determinado momento pueden emplear su tiempo en trabajar en otros proyectos. Mejora en los procesos, como resultado de la incorporación de buenas prácticas y perspectivas a través de los miembros compartidos.	Debilitamiento de las relaciones y la coherencia dentro de los equipos y los proyectos. Estrés y burnout, especialmente cuando los miembros terminan recibiendo encargos que superan en tiempo el 100%  de su jornada laboral. Los costes de la coordinación entre equipos para que el calendario de los proyectos que cuentan con miembros compartidos no colisionen. Los problemas de las transiciones al cambiar los miembros de un proyecto a otro al tener que adaptarse a roles diferentes (jefe en un equipo y subordinado en otro, por ejemplo), rutinas distintas y no familiares, dinámicas diferentes entre los miembros de los equipos, etc. Posible disminución del aprendizaje por falta de tiempo para compartir ideas y conocimiento. Reducción de la motivación, especialmente si los profesionales tienen un pequeño porcentaje de su tiempo dedicado a cada proyecto.
RESULTADOS PARA LAS ORGANIZACIONES	RETOS A VENCER
La capacidad de resolver problemas complejos al contar con profesionales que poseen conocimientos muy especializados. Mejora en la utilización de los recursos ya que nadie se dedica exclusivamente a un proyecto que consuma sólo, por ejemplo, un 10% de su tiempo. Incremento de la transferencia del conocimiento y del aprendizaje a través de los miembros compartidos.	Tensiones a la hora de compartir a los profesionales. Los costes de la coordinación para alinear los calendarios y fechas límite de los proyectos. Disminución de la identificación con la organización si los profesionales sienten que son tratados como una mercancía. Incremento del riesgo de que las crisis que afecten a un proyecto puedan ocasionar que los miembros del mismo se tengan que dedicar en exclusiva al mismo impidiendo que sigan participando en otros, con el consiguiente bloqueo de estos últimos.

Los autores durante los últimos 15 años han estado midiendo los beneficios e inconvenientes de trabajar en diversos proyectos simultáneamente en distintos tipos de organizaciones y han identificado diversas estrategias mediante las cuales los líderes, tanto de los equipos, como de las organizaciones, pueden reducir sus  costes y capitalizar mejor los beneficios. Entre ellas destacan:

1.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE EQUIPOS:

La coordinación de los esfuerzos de los miembros de los equipos y el fomentar el compromiso y la adaptabilidad son los retos clave, por lo que los líderes deben centrarse en estos objetivos incluso antes de que el equipo se reúna por primera vez y así conseguirán establecer relaciones más sólidas, reducir los costes de coordinación, aligerarlas fricciones que se producen durante las transiciones e identificar los riesgos para poder mitigarlos. Mortensen y Gardner ofrecen las siguientes recomendaciones para lograrlo:

a).- Efectuar un lanzamiento adecuado del equipo para fomentar que sus miembros se conozcan y familiaricen y generar confianza entre ellos. Cuando nos dedicamos exclusivamente a trabajar en un equipo, generalmente,  terminamos conociendo bien a todos los miembros, tanto desde aspectos personales como profesionales, lo que sirve para crear lazos fuertes entre las personas que los integran, para ser conscientes de  las necesidades, fortalezas y debilidades de cada uno para poder ofrecer feedback constructivo, ampliar la red de contactos de cada miembro y para poder contar con la experiencia técnica de sus integrantes.

Por el contrario, al trabajar en numerosos  proyectos, con distintos equipos, las personas se suelen centrar más en ser hipereficientes y menos en compartir información personal. Si los líderes, en estos casos, no fomentan las ocasiones en las que se produzcan interacciones personales, frecuentemente lo que ocurrirá es que los profesionales tendrán una visión muy limitada de sus diversos compañeros de equipo lo que puede favorecer la aparición de suspicacias, por ejemplo, sobre por qué tardan en responder o cuál es el grado de compromiso de éstos  con cada proyecto.

Es importante, por tanto, asegurarse de que al inicio de cada proyecto los miembros del equipo dediquen tiempo para conocerse. En Mc Kinsey, por ejemplo, cada miembro del equipo, incluido el líder, explica cómo espera que su participación en el proyecto le sirva para desarrollar una habilidad crítica. Este nivel de apertura no sólo fomenta el que los miembros muestren cierto grado de vulnerabilidad sino que, también, facilita a los miembros del equipo ideas concretas sobre cómo pueden ayudarse unos a otros.

Estas sesiones de presentación pueden parecer inútiles en los casos cuando las personas ya se conocen pero las investigaciones sobre el tema muestran que pueden llegar a incrementar la productividad del equipo hasta en un 30% ya que sirven para aclarar cuáles son los roles y objetivos, las normas que respetar y lo que se espera de cada uno.

En los equipos en los que las personas varían frecuentemente se deben realizar periódicamente las sesiones de puesta en común para presentar a los nuevos miembros y para confirmar que los procesos y expectativas previas siguen teniendo sentido.

b).-Identificar todas las habilidades de cada uno de los miembros en relación a lo que pueden aportar al proyecto. Hacerlas públicas para que todos conozcan cuál es su contribución al mismo y sepan lo que pueden aprender unos de otros. Facilita, también, el que cada integrante sea consciente de las responsabilidades que tienen individualmente sus miembros.

c).- Gestionar el tiempo disponible de los participantes en el proyecto. Al constituir el equipo plantear de forma clara cómo se pueden gestionar las prioridades de cada uno de los miembros y establecer el calendario de reuniones y quiénes tienen que participar en cada una de ellas así como la modalidad. Recordar que al planificarlas hay que invitar exactamente a los miembros que van a ser necesarios en cada una de ellas, así como procurar, siempre que sea posible, crear subequipos para las mismas. Utilizar las tecnologías para mantener a todos los participantes informados, especialmente los más jóvenes serán más receptivos, por ejemplo, a observar un vídeo corto en el que les pongamos al día de cómo va el proyecto que si les enviamos un informe de varías páginas.

d).- Crear un entorno de aprendizaje. El aprendizaje contribuye a dar un mayor significado a nuestras tareas y se supone que es uno de los beneficios de trabajar simultáneamente en numerosos equipos, pero puede verse afectado por las presiones del tiempo y por la dificultad de que los miembros puedan ofrecerse “feedback” constructivo entre ellos debido a la falta de contacto. Una forma de limitar estos efectos negativos es designar a distintos miembros del equipo procedentes de diferentes departamentos o funciones para que co-lideren el proyecto para que se beneficien del contacto. Una asignación formal facilita el que dediquen tiempo a relacionarse y a aprender unos de otros. Otra estrategia consiste en emparejar un miembro del equipo con gran experiencia con alguien más joven para que ambos puedan ganar con la relación.

e).- Promover la motivación. En los equipos tradicionales el sentimiento fuerte de cohesión y de identidad grupal motiva a sus miembros. Pero cuando la participación es limitada la motivación decae y los líderes de los mismos deben buscar fórmulas para conseguir que se mantenga elevada, como, por ejemplo, reconociendo públicamente las contribuciones individuales, reservar tiempo para  el aprendizaje entre los miembros, etc.

2.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN:

El líder de una organización en la que el compartir a los profesionales sea prevalente debe vigilar constantemente la forma en que se está realizando. Los autores han encontrado que es posible reducir los riesgos para la organización y fomentar la innovación siguiendo los siguientes pasos:

a).- Identificar y analizar la interdependencia del capital humano. Los patrones de utilización de profesionales pueden variar de diversas formas entre la situación de alta concentración (una gran proporción de los mismos son compartidos por unos pocos equipos) a alta dispersión en la que se comparten los profesionales por muchos equipos.

Cada patrón tiene implicaciones distintas en la gestión del riesgo, si surge una emergencia y se tiene que concentrar el trabajo en un proyecto si existe dispersión se verán afectados más equipos pero con menos intensidad, por ejemplo.

Los líderes de la organización deben mantener los mapas de situación al día para lo cual deben actualizarlos periódicamente para detectar la aparición de posibles riesgos.

No existe una respuesta correcta a la pregunta sobre cuál es el número adecuado de equipos a los que debe pertenecer cada profesional. El contexto va a influir en gran medida ya que si los equipos tienen tarea y cultura muy similares la transición entre ellos será relativamente sencilla.

b).- Promover la transmisión fluida del conocimiento. Hay que prestar atención fundamentalmente a los equipos que comparten pocos miembros con otros o que no comparten ninguno. Estas “islas” van a requerir ayuda para mantenerse informadas sobre lo que está funcionando en el resto de la organización y para que transmitan su conocimiento.

El objetivo de los líderes tiene que ser el conseguir que la transferencia de conocimiento se convierta en norma en su organización, lo que implica lograr que los profesionales reconozcan que si comparten sus conocimientos todos ganan.

c).- Minimizar los efectos que la crisis en un equipo tienen en el resto de los equipos. Por ejemplo se puede eximir a los participantes de determinados proyectos el colaborar activamente y responder cuando surgen determinados problemas en otros.

Casi todos los trabajadores del conocimiento actualmente es miembro de múltiples equipos concurrentes. Los líderes de las organizaciones pueden sacar el mayor provecho de esta tendencia creando entornos en los que estos profesionales puedan crecer. Esto implica gestionar los riesgos de la interdependencia, articular la “navegación” entre equipos valorando las distintas prioridades que entran en competencia, removiendo obstáculos a la coordinación estratégica entre los equipos y fomentando la creación de conexiones  más fuertes y mayor confianza entre los profesionales que sólo comparten breves momentos de su tiempo. 

ZANAHORIA O PALO ¿CÓMO MOTIVAR?

Tali Sharot,  directora  del “Affective Brain Lab”   y autora de “ The Influential Mind: What the Brain Reveals About Our Power to Change Others” en hbr.org del pasado 26 de septiembre plantea la pregunta de qué es lo que motiva más a los profesionales.

Jeremy Bentham en el siglo XVIII escribió: “El placer y el dolor gobiernan nuestros actos, nuestras palabras y nuestros pensamientos”. La moderna neurociencia apoya esta intuición. El sistema límbico cerebral, importante para las emociones y la motivación, se proyecta en el resto de  nuestra mente, influyendo en todos los aspectos de nuestra vida, desde nuestra capacidad de aprender, a las amistades que elegimos o a las decisiones que tomamos.

No resulta por tanto sorprendente que, cuando intentamos motivar a los demás tratemos de obtener un placer anticipado prometiendo recompensas como una promoción o un reconocimiento público o de advertirles del dolor del castigo como puede ser un feedback negativo o un cese. La dificultad estriba en saber cuándo hay que utilizar la promesa de la zanahoria o la amenaza del palo.

Un estudio realizado en un hospital público neoyorquino facilita alguna respuesta. La meta del mismo era conseguir incrementar la frecuencia con la que los facultativos de la unidad de cuidados intensivos se lavaban las manos para prevenir infecciones. Las cámaras instaladas delante de los dispensadores de sustancias desinfectantes mostraban que sólo el 10% de la plantilla médica las utilizaban antes y después de entrar en la habitación del paciente, a pesar de que sabían que estaban siendo grabados y conocían las consecuencias de no desinfectar sus manos. Para corregir esta situación se instaló una pantalla electrónica en el hall de la unidad que daba a los profesionales un feedback inmediato. Cada vez que se lavaban las manos aparecía en pantalla un mensaje positivo del tipo: ¡Buen trabajo¡ y la puntuación que recogía la cumplimentación se elevaba. Cuatro semanas después de iniciar el experimento el grado de cumplimiento se había incrementado y rozaba el 90%. Lo mismo ocurrió cuando se replicó la prueba en otra unidad del centro.

Las conclusiones que se obtuvieron del estudio son que para obtener este resultado era clave el hecho de que los investigadores habían escogido una estrategia positiva en lugar de utilizar la amenaza de la extensión de infecciones. Cada vez que un médico se lavaba las manos recibía un feedback positivo inmediato y éste desencadenaba una señal de recompensa en el cerebro, reforzando la acción que la ocasionaba y favoreciendo el que ésta se repitiese en el futuro.

La neurociencia sugiere que cuando queremos motivar una acción las recompensas pueden ser más eficaces que los castigos y lo inverso es, también, cierto cuando queremos disuadir una acción, como por ejemplo el utilizar los medios de la organización para fines privados. En este caso es mejor utilizar los castigos. La razón por lo que esto ocurre está relacionada con las características del mundo en el que vivimos.

Para obtener recompensas en la vida normalmente tenemos que actuar, por lo que nuestro cerebro ha evolucionado para adaptarse a un mundo en el que la mejor estrategia para conseguir recompensas es actuar. Cuando esperamos algo bueno nuestro cerebro inicia una señal de puesta en marcha, desencadenada por las neuronas dopaminérgicas situadas en la profundidad del cerebro que se activan a través del cerebro hasta llegar a la corteza motora que controla la acción.

Por el contrario, para evitar cosas malas normalmente nos paramos, por lo que el cerebro se ha acomodado a un entorno en el que con frecuencia (aunque no siempre) la mejor forma de evitar el daño es no actuar. Cuando prevemos algo negativo nuestro cerebro desencadena la señal de bloqueo, que también se moviliza hasta la corteza para inhibir la acción.

La creación de una anticipación positiva ( reconocimiento semanal en la intranet, por ej.) puede, pues, ser más eficaz para motivar acción que las amenazas negativas ante el bajo desempeño ( reducción de sueldo,…). El miedo y la ansiedad pueden hacer que nos retiremos y rindamos en lugar de actuar y mejorar.

COMPASIÓN. LA CLAVE DEL ÉXITO II

Christopher L. Kukk, en su libro “The compassionate achiever. How helping others fuels success” que estamos comentando, plantea que no existe un solo abordaje para lograr ser compasivo pero que existen una serie de competencias que hay que dominar. Estas son:

I.- Escuchar para aprender sobre el problema o reto. Escuchar, el primer paso para cultivar la compasión, es un acto sencillo que se puede presentar de diversas maneras. Escuchar desde esta perspectiva tiene menos que ver con la cantidad de información recibida que con nuestra concentración en lo que estamos escuchando. También, implica el arte de hacer preguntas. Las preguntas correctas conducen a respuestas que fortalecen nuestro aprendizaje. Igualmente importante es escuchar lo que no se dice. Los silencios en ocasiones nos van a decir más que las palabras y sonidos que escuchamos.

II.- Comprender para conocer cuáles son las opciones que pueden ayudar. La definición de compasión consta de dos partes y lograr entender es la meta de la primera. No implica sólo conocer los hechos o tener una información sino saber cómo esas piezas de conocimiento encajan  o no lo hacen entre sí. Comprender es conocer conceptos y hechos mediante el examen y el estudio de los mismos desde todos los  distintos ángulos, contextos, disciplinas, procesos y perspectivas posibles. Ser conscientes del contexto en el que una idea surge tiene casi tanta importancia como la idea en sí misma.

La inteligencia emocional juega un papel fundamental en el desarrollo de la comprensión por lo que intentar excluir las emociones en los procesos de toma de decisiones y resolución de problemas va a entorpecer nuestra habilidad para conseguir comprender.

III.- Identificar, desarrollar y conectar las capacidades necesarias para resolver los retos o problemas. Encontrar formas para variar nuestra perspectiva sobre una situación puede conducir a oportunidades inesperadas.

IV.- Actuar para resolver el reto  o problema. La segunda parte de la definición de compasión es la acción. Encontrar formas para vencer nuestro temor o reticencias a actuar así como el desarrollo del sentido de responsabilidad ayudan a promover la acción. La idea de la inacción, paradójicamente, en ocasiones, es la mejor opción para solucionar un problema, como por ejemplo, seguir el camino pasivo de Mahatma Gandhi. En el caso de la compasión actuar para resolver incluye tanto la acción como la inacción.

I.- ESCUCHAR PARA APRENDER SOBRE EL PROBLEMA O RETO.

La sabiduría y la compasión comparten un primer paso: la escucha. La compasión crece cuando hablamos menos y escuchamos más. La mayor parte de las personas oyen, pero las que son compasivas escuchan para aprender y aunque esto es necesario no resulta suficiente. Oír es un acto pasivo, no centrado de detectar sonidos y no necesariamente incluye la comprensión de lo que se oye. Podemos oír palabras sin captar su significado. Escuchar para aprender, también llamada escucha activa o atenta, es una actividad por la que nos centramos en detectar y entender el significado de los sonidos que recibimos.

Esta forma de escuchar es crucial para poder solucionar diversos tipos de problemas de forma compasiva. Bernard Mayes, por ejemplo, comprendió su poder para prevenir suicidios antes de que lo hiciesen los expertos médicos, al crear en 1962 la primera línea telefónica abierta y permanente de prevención del suicidio en San Francisco, consiguiendo que el número de suicidios en esta ciudad haya decrecido en un 50%.

Escuchar para aprender es un paso clave, también, para resolver conflictos. Sirve para conectar con la persona que está hablando y para construir puentes basándose en el respeto y la preocupación por el otro. Un estudio realizado en 2012 por Mila Hakanen y Aki Soudunsaari encontró que la escucha genuina es un requisito para generar confianza, tan importante  como la comunicación abierta y rica y es esencial para construir equipos de alto desempeño.

El autor recomienda desarrollar las siguientes habilidades para mejorar nuestras capacidades de escuchar para aprender: centrar nuestra atención, saber cuándo y cómo hacer preguntas y descubrir el significado del silencio.

1.- CENTRAR NUESTRA ATENCIÓN. Los líderes que tienen éxito y las personas verdaderamente compasivas saben cómo maximizar sus capacidades de escucha centrando su atención. Kukk plantea que existen tres formas básicas de mejorar nuestra capacidad de concentración:

a).- Pensar. Supone que cuando estamos escuchando nos centramos en averiguar lo que la otra persona realmente nos está queriendo decir no lo que suponemos o esperamos que nos diga y que no estaremos pensando en lo que vamos a responderle.

Escuchar no tiene que centrarse en nosotros, los oyentes, sino en el orador para poder llegar a comprenderle.  Cuando no escuchamos a los demás, aunque les oigamos, inevitablemente vamos a estar creando problemas.

El autor sugiere, para practicar la escucha activa: escuchar o ver un programa de radio o de televisión en el que alguien esté exponiendo ideas contrarias a las nuestras en un tema específico sin distraer nuestra atención (nos va a ayudar a aprender a silenciar nuestra voz interior de creencias e ideas preconcebidas) o andar o utilizar el transporte público mientras escuchamos una serie de canciones se intentar recordar, posteriormente, el nombre de las canciones que hemos escuchado en el orden correcto ( es una forma de practicar el concentrarnos en lo que hemos escuchado mientras suceden cosas a nuestro alrededor).

b).- Actuar para mejorar la escucha.  El simple acto de mirar al otro mientras nos habla incrementa nuestro nivel de comprensión al ayudarnos a escuchar cada palabra que tengan que decir y transmite al orador la sensación de que nos importa lo que está diciendo. El autor recomienda seguir las siguientes sugerencias:

·         Eliminar distracciones.

·         No responder al teléfono o contestar correos mientras estamos escuchando a otra persona.

·         No interrumpir para dar nuestra opinión  o un consejo.

·         Cerrar los ojos si la conversación es telefónica para eliminar distracciones visuales.

c).- Reproducir o recordar lo que hemos escuchado. Si queremos asegurarnos que hemos comprendido bien lo que nos han transmitido debemos:

·      - Parafrasear. Ofrece ventajas al que escucha porque le permite comprobar, al repetir las ideas básicas de lo oído, si ha interpretado correctamente el mensaje y para el orador puede ser de utilidad porque al escuchar al otro contar la historia con otras palabras puede contemplar la situación desde otra perspectiva y encontrar la solución que buscaba. El autor recomienda al parafrasear que:

           

Comencemos diciendo: “Si te he entendido correctamente ….”, esta frase tiene dos efectos: por un lado si hemos cometido errores al parafrasear es responsabilidad nuestra y por otra parte pone el énfasis en lo que el orador ha querido decir y no en lo que creemos que quiere decir.

No empezar diciendo: “Creo que lo que quieres decir es …..”

Introducir palabras que haya dicho el orador para mostrar que hemos escuchado atentamente.

No introducir ninguna frase que implique un juicio, como por ejemplo: “Creo que estás dejando que tus sentimientos interfieran en la forma en que estás contemplando el problema cuando dices…….”. El propósito de parafrasear es repetir no reprochar.

·    - Preguntar. Revisar a través de hacer preguntas puede cambiar la visión del problema tanto para el orador como para el oyente. Las preguntas pueden servir para eliminar malentendidos y para revelar enfoques no examinados de un problema. Algunas preguntas que podemos hacer son, por ejemplo: ¿Estás diciendo que ….?, ¿Qué quieres decir con …..? o ¿Por lo que acabo de escuchar  están ocurriendo muchas cosas. Cuáles crees que son los aspectos principales que nos van a conducir al centro de la cuestión?

Existe la creencia de que para escuchar debemos mantenernos callados pero el oyente compasivo sabe que al escuchar para aprender tiene que saber preguntar, ya que permitir que la incertidumbre sobre lo que una persona ha querido decir en una conversación puede terminar originando confusiones y problemas.

2.- SABER CUÁNDO Y CÓMO HACER PREGUNTAS. Uno de los factores claves para hacer una buena pregunta se encuentra en la apertura. El rango en el que una pregunta sea abierta o cerrada va a afectar al detalle de la respuesta.

Las preguntas se pueden asimilar a las fotografías de la escucha, porque pueden captar así como reflejar la esencia de lo que se está pensando o sintiendo en determinado momento. Cuando queremos abordar un tema complicado compasivamente tenemos que tener en cuenta que una pregunta mal planteada sirve para desconectar a las personas unas de otras y genera reticencia para continuar la conversación, mientras que si está bien hecha conecta a las personas y facilita un camino para continuar con la discusión.

Las personas verdaderamente compasivas contemplan los problemas mezclando preguntas tanto abiertas como cerradas en función del tipo que consideran que es más eficaz para entender el problema  y de la posición del orador. Por ejemplo, en ocasiones la persona está tan centrada en el problema o en lo que percibe como tal que no consideran otras posibilidades o perspectivas, por lo tanto es más adecuado utilizar preguntas abiertas del tipo: ¿Qué ha ocasionado el problema?, seguido de ¿Qué otras causas han podido contribuir al problema?. De esta forma ayudamos a la persona a que piense en otras explicaciones y percepciones.

Si, por el contrario, la persona se siente perdida en un problema puede tener dificultades para concentrarse y las preguntas cerradas pueden ayudar a hacerlo. Una pregunta como ¿Piensas que una causa es más importante que otros? sirve para estrechar el campo de atención.

3.- DESCUBRIR EL SIGNIFICADO DEL SILENCIO. Los silencios en el curso de las conversaciones frecuentemente son considerados como algo negativo que hay que evitar a toda costa. Un estudio encontró que la mayor parte de las personas rompen el silencio en menos de cuatro segundos, fundamentalmente porque están tratando de vencer una sensación de inseguridad o satisfacer la necesidad de aceptación social. El oyente compasivo, por el contrario ha aprendido a leer, entender e interpretar los silencios entre palabras como una parte importante de la conversación.

Escuchar para aprender implica tanto estar atento a lo que se dice como identificar lo que no se dice a través de los silencios. Existen dos razones principales para tener en cuenta el silencio en una conversación cuando escuchamos para aprender. Éstas son:

a).- El silencio nos ofrece la oportunidad de incrementar nuestra conciencia del momento presente y de  confirmar lo que se está diciendo y cómo se está diciendo.

b).- El silencio está lleno de significado.

Los silencios o pausas, según muestran las investigaciones sobre neurociencia en relación con la música ayudan a agudizar nuestra atención ya que permite al oyente la oportunidad de reenfocar su atención. Estudios recientes han encontrado que las pausas musicales tienen un mayor efecto en el cerebro que los sonidos que emanan de los instrumentos musicales.

Para ser un oyente atento debemos permitir los silencios e incluso fomentarlos, pero esto puede resultar ser un reto ya que nuestra cultura no valora el estar callado. Mark Twain, por el contrario mantenía que” si tuviésemos que hablar más que escuchar tendríamos dos bocas y un oído”.

Cuando crece el silencio la observación se convierte en una parte importante de la escucha. Interpretar las pausas en la conversación incluye la lectura de:

a).- Las microexpresiones faciales. Éstas son las expresiones que duran sólo una fracción de un segundo y se presentan cuando una persona, conscientemente o no, intenta ocultar un sentimiento.

b).- El lenguaje corporal. Muchos agentes de la contrainteligencia para incrementar sus habilidades en este campo juegan  a “Dos verdades y una mentira”. En este juego una persona dice dos verdades y una mentira y la otra debe averiguar cuál es la mentira. La cara y las manos van a dar muchas pistas, por ejemplo si una persona incrementa el número de veces que se toca la cara mientras habla o responde a una pregunta normalmente es una señal de que se encuentra en una situación de estrés y por tanto mintiendo. Otro signo de que se está ocultando algo ocurre cuando se tocan la garganta como si la estuvieran cubriendo para evitar decirnos algo.

Comprender el contexto y el entorno en el que se produce el lenguaje verbal es tan importante como los movimientos en sí mismos. Por ejemplo, las pupilas se dilatan cuando una persona está interesada en lo que está escuchando y se contraen al ir perdiendo interés pero la iluminación del lugar en que tiene lugar juega un papel ya que si es muy luminoso las pupilas se van a ir dilatando.

Nuestras ideas preconcebidas o percepciones sobre lo que la otra persona puede estar sintiendo o  pensando pueden crear un ruido que interfiere en nuestra habilidad para interpretar el silencio, ya que pueden hacer que malinterpretemos lo que estamos escuchando. Cada uno de nosotros percibimos el mundo de una forma distinta y estas ideas preconcebidas pueden alterar y distorsionar lo que vemos y oímos.

Diversas investigaciones en el campo de la psicología y neurociencia han mostrado que lo que experimentamos y percibimos en un momento dado no depende únicamente de lo que nos dicen nuestros sentidos sino, también, de los conocimientos que tenemos y de las emociones que estamos sintiendo en ese instante. Nuestras experiencias y creencias previas pueden enturbiar lo que pensamos que acabamos de oír hasta el extremo de que no seamos capaces de distinguir fácilmente lo que recordamos que se ha dicho y las construcciones que hemos creado basadas en asociaciones y conocimiento. Las personas tendemos a recordar lo que esperamos recordar. Por ejemplo, se ha comprobado que tendemos a llegar a conclusiones o a juicios sobre otras personas en aproximadamente 100 milisegundos basándonos simplemente en sus miradas.

La práctica de una escucha basada en las técnicas de mindfulness es una forma de evitar todas esas ideas y de centrarnos en el orador, ya que promueven la atención en el momento presente sin emitir juicios.

LAS DIFERENCIAS ENTRE PERSONAS ABIERTAS Y CERRADAS

Shane Parrish en farnamstreetblog del pasado 18 de septiembre se pregunta la razón de por qué algunas personas parece que progresan constantemente en sus vidas privadas y profesionales mientras otras parecen condenadas a repetir los mismos errores una y otra vez.

Plantea como respuesta que ha encontrado patrones mentales diferentes entre ambos grupos en la forma en que abordan los obstáculos y retos.

El primer grupo enfoca la vida con la mente abierta y el deseo de aprender y la aceptación de la posibilidad de cometer errores y equivocarse. El segundo grupo por el contrario preferiría “morir” que estar equivocado y no aceptan bien los desacuerdos con sus ideas, así como no reconocen su actitud cerrada y consideran que la actitud abierta es la peligrosa.

El grado en el que vamos a prender y progresar en nuestras vidas va a depender de lo receptivos que nos mostremos para aceptar el mérito de las nuevas ideas, aunque instintivamente no nos gusten.

En su libro “Principles”,  Ray Dalio propone 7 formas de identificar a los grupos de personas para procurar que nos influencie el adecuado. Estas consisten en analizar la predisposición para:

1.- Aceptar que se cuestionen sus ideas.

a).- Las personas cerradas no quieren que sus ideas se pongan en duda. Se sienten frustradas si no consiguen que los demás se muestren de acuerdo con ellos y no sienten curiosidad por conocer las razones del desacuerdo.

Están más interesados en probar que tienen razón que en lograr los mejores resultados. No hacen preguntas. Quieren demostrar por qué se equivoca el interlocutor sin intentar comprenderle. Piensan que los que hacen preguntas lo único que hacen es enlentecerles y que si no están de acuerdo con ellos es que los demás son idiotas.

b).- Las personas abiertas, por el contrario, muestran curiosidad por conocer los motivos de los desacuerdos. Entienden que siempre existe una posibilidad de que estén equivocados y que merece la pena dedicar algo de tiempo para considerar los puntos de vista de los otros.

Contemplar los desacuerdos como medios para aumentar su conocimiento y no se molestan o enfadan si les hacen preguntas, por el contrario las agradecen al considerarlas como una oportunidad para encontrar dónde se encuentra la razón del desacuerdo para poder corregir posibles malas interpretaciones. Son conscientes de que tener la razón implica cambiar sus opiniones cuando alguien les plantea algo que no conocen.

2.-Afirmar en lugar de preguntar.

a).- Las personas cerradas prefieren hacer afirmaciones en lugar de hacer preguntas. En las reuniones ofrecen sus ideas pero no piden las de los demás. Piensan como refutar las opiniones ajenas en lugar de tratar de entenderlas.

b).- Las personas abiertas saben que aunque puedan tener la opinión de un asunto puede tener menos validez que la de otro y se muestran siempre curiosos por conocer los distintos puntos de vista, comparándolos con sus ideas.

3.- Querer ser entendidos en lugar de entender.

a).- Las personas cerradas se centran más en conseguir que les entiendan que en intentar comprender a los demás.

b).- Las personas abiertas procuran ver, también, las cosas a través de los ojos de los demás. Cuando alguien no está de acuerdo con ellas aceptan que pueden no estar entendiendo algo bien y piden que se les informe de que es aquello que no están captando correctamente.

4.- Admitir la posibilidad de estar equivocados.

a).- Las personas cerradas dicen cosas como: “Puede ser que esté equivocado pero esta es mi opinión”.

b).- Las personas abiertas saben cuándo hacer afirmaciones y cuándo hacer preguntas. Por ejemplo la frase anterior “ Puedo estar equivocado” la continuarían con una pregunta.

5.- Permitir que los demás expresen sus opiniones.

a).- Las personas cerradas impiden que los demás hablen y no quieren escuchar más voces que las suyas.

b).- Las personas abiertas muestran más interés por escuchar que por hablar.

6.- Considerar más de una idea simultáneamente.

a).- Las personas cerradas tienen dificultades para mantener en su mente más de dos ideas a la vez y se cierran a aquellas que no les gusten.

b).- Las personas abiertas pueden considerar e incorporar las ideas de los demás sin perder su capacidad de pensar correctamente. Pueden reflexionar sobre dos o más conceptos en conflicto en su mente e ir de uno a otro para valorar sus méritos relativos.

6.- Adoptar una actitud humilde.

a).- Las personas cerradas carecen de humildad.

b).- Las personas abiertas enfocan las situaciones reconociendo la posibilidad de estar equivocadas.

LA COMPASIÓN CLAVE DEL ÉXITO

Christopher L. Kukk , en su libro “The compassionate achiever. How helping others fuels success”, plantea que durante décadas se ha considerado que la clave de la prosperidad consistía en ser el número uno, pero investigaciones recientes muestran que para conseguir mantener el éxito tenemos que ser “triunfadores compasivos”.

El autor define “compasión” como la comprensión holística de un problema o del sufrimiento ajeno con el compromiso de actuar para resolver el problema o de aliviar el sufrimiento. La voluntad de actuar es lo que le distingue de la empatía. Esta última consiste en  la comprensión de lo que la otra persona está experimentando, pero para la compasión esto no es suficiente ya que tiene que hacer algo para actuar.

Ser compasivo no implica intentar ser un santo o ser tan amable que nos convertimos en un “felpudo” para los demás. No es una señal de debilidad sino de todo lo contrario ya que se necesita fortaleza para mantener una actitud racional y de ayuda cuando lo más sencillo sería dejar de preocuparnos y ceder a la ira, sin olvidar que se necesita valentía para actuar, cuando es más fácil no hacer nada.

Tania Singer, directora de neurociencia en el Max Planck Institute for Human Cognitive and BrainSciences, ha encontrado que la  empatía y la compasión son dos fenómenos diferentes asociados a patrones distintos de actividad cerebral. Cuando sentimos compasión empleamos el mismo camino de actividad neuronal que cuando sentimos amor, mientras que cuando experimentamos empatía utilizamos las zonas cerebrales asociadas con el dolor, por lo que la utilización constante de dichas vías neuronales conduce a situaciones de burnout. Por esta razón la empatía, a largo plazo, no es sostenible. Pero, por el contrario, como la compasión está conectada a sentimientos de amor nuestra mente se encuentra preparada para el logro. Investigaciones centradas en un gen procesador de dopamina conocido como DRD4, por ejemplo, ha mostrado que cuanto mayor es el entorno de compasión en un aula mayor nivel de aprendizaje se consigue.

La compasión se considera comúnmente como una cualidad asociada a las “buenas” personas, pero sólo recientemente se ha comenzado a establecer la conexión entre compasión y éxito. Tener éxito se define como el hecho de alcanzar un propósito y ser un triunfador significa cosas distintas para cada persona, pero sea intentar obtener una promoción, conseguir unas determinadas ganancias económicas o estatus, por ejemplo,  la compasión nos va a ayudar a alcanzar nuestras metas de forma más eficiente y gratificante, ya que nos va a servir para solucionar problemas y para crear oportunidades para los demás.

Con frecuencia hemos escuchado que si queremos tener éxito en esta vida necesitamos suscribir la idea de la “supervivencia del más fuerte” y de que el éxito lo tenemos que agarrar porque si no otro lo conseguirá y nos lo arrebatará. Richard Dawkins en su libro “The selfish gene” argumentaba que los humanos somos unos “robots torpes” programados por nuestros genes para ser egoístas. Si nos mostramos compasivos, según esta línea de razonamiento, estamos dedicando nuestros recursos, tiempo y energía en ayudar a que los demás tengan éxito a expensas del nuestro propio, por lo que el camino de la compasión es la senda del perdedor. Los individuos, por tanto, según esta teoría de la “supervivencia del más fuerte” deben encontrar su ruta y luchar por ella con sus propios medios y esfuerzos, por lo que aquellos que llegan a la cima son los que merecen todas las recompensas que reciben. Si flaqueamos o fallamos, sencillamente, no merecemos nada.

La opinión de los biólogos, desde Charles Darwin, en adelante, por el contrario, contradice esta idea, ya que defienden que la cooperación ha sido más importante en el proceso de evolución de la humanidad que la competición. Resulta más trascendente para el éxito de un equipo el tener una perspectiva cooperativa que un patrón mental competitivo.

Darwin creía que la compasión es un instinto natural que todos compartimos. Este enfoque ha sido apoyado, posteriormente, por investigaciones de distintos campos del conocimiento. El biólogo Edward O. Wilson, por ejemplo, famoso por sus estudios sobre el comportamiento de hormigas y abejas que han permitido un acercamiento a una mayor comprensión de la conducta humana, ha mostrado que nuestra evolución de sociedades tribales a globales favorece las actitudes compasivas y cooperativas sobre las competitivas en las interacciones humanas. Wilson llama a nuestra “actividad de índole egoísta” en las relaciones humanas “la maldición del Paleolítico” ya que va a obstaculizar el éxito en nuestras relaciones interpersonales. Aunque el egoísmo haya podido representar una ventaja durante el Paleolítico cuando el “homo sapiens” vivía independiente de los demás Wilson defiende que es innatamente  disfuncional  en nuestras sociedades actuales altamente conectadas. Wilson demuestra en “The social conquest of Earth” que la evolución favorece un mecanismo de “selección de grupo” en el que los grupos que sean capaces de trabajar juntos de forma altruista tendrán una ventaja sobre aquellos en los que sus miembros no se muestran  tan compasivos y colaborativos.

Biólogos  de diversas universidades como Harvard o la estatal de Michigan han llegado a similares conclusiones a través de diversos proyectos de investigación: la clave para el éxito mantenido, en cualquier sector profesional y personal, se encuentra en cultivar la compasión y rodearnos de personas que se preocupen por los demás.

Nuestra disposición psicológica hacia la compasión se puede observar, también en la evolución de nuestro cerebro. El primitivo cerebro reptiliano, evolucionó con las adicciones del límbico y el neocortex para convertirse en el cerebro humano, pasando de estar exclusivamente centrado en los instintos de reacciones básicas como la preservación y el interés propio a ser capaz de comprender el valor de la colaboración y la compasión. Esta evolución ayudo a nuestros antepasados a sobrevivir al permitirles cooperar unos con otros cuando se enfrentaban con especies animales más poderosas y fuertes que ellos.

Investigaciones realizadas por Leonardo Christov-Moore y sus colaboradores, publicadas en “Social Neuroscience” han encontrado que: nuestro “motor primario” es actuar de forma “prosocial”, quizás por las formas reflexivas de empatía que borran las barreras entre los individuos. En otras palabras, mostraron que nuestros cerebros tienen que realizar mayores esfuerzos cuando perseguimos acciones egoístas que cuando actuamos desinteresadamente. Las cosas que nos producen placer favorecen la liberación de la hormona oxitocina por nuestro cerebro. Lo mismo ocurre, también, cuando actuamos de forma altruista y compasiva.

La idea de que el ser humano está programado para la compasión se ve reforzada al examinar  la parte del cerebro conocida como núcleo accumbens (al que se atribuye una función importante en el placer incluyendo la risa y la recompensa). Las investigaciones sobre la generosidad han demostrado que la dopamina se libera en dicho núcleo cuando realizamos actos caritativos. La compasión, pues, activa nuestros circuitos neuronales del placer.

Las investigaciones realizadas sobre la compasión han mostrado que entre sus beneficios se encuentran:

1.- Los estudios realizados por Rachel Piferi y Kathleen Lawler han mostrado que en las personas que muestran compasión unas por otras disminuía su  tensión arterial, se incrementaba su autoestima, sufrían menos depresiones y su nivel de estrés decrecía.

2.- Fortalece la resiliencia. Practicar la compasión es un camino para construir la resiliencia. Jerilyn Ross, presidenta durante 30 años de la Sociedad Americana de Desórdenes de Ansiedad, mantenía que: “hacer cosas por otras personas, preocuparnos por otras personas concede a nuestro cerebro una pausa en la desesperación. Crea un sentimiento de satisfacción que incrementa la liberación de endorfinas y por tanto aumenta nuestra sensación de bienestar.”

3.- Genera un ambiente de trabajo más agradable y estimula la productividad. Las investigaciones de Sigal Barsade y Olivia O´Neill han encontrado una correlación evidente entre  el comportamiento compasivo, la satisfacción en el trabajo y el éxito de la compañía. La compasión da un sentido al trabajo y cuando los trabajadores encuentran un sentido en su trabajo se sienten más comprometidos y satisfechos con el mismo. Algunas organizaciones, como IDEO, por ejemplo, comprenden esta conexión entre la compasión y el éxito y están empezando a utilizarla en todos los ámbitos, desde la inclusión en la declaración de su misión hasta en los procesos de selección de sus profesionales. El Manual de los trabajadores de IDEO, “The Little Book of IDEO”, incluye recomendaciones como: ser optimista y ayudar a que los compañeros tengan éxito.

4.- Mejora el desempeño académico. Un estudio realizado en 2011 sobre 213 programas sobre aprendizaje emocional, dirigidos a ayudar a los estudiantes a comprender y gestionar sus emociones junto a una muestra de más de 270.000 estudiantes de secundaria mostró claramente que los alumnos que participaban en los programas de aprendizaje emocional experimentaban mayores mejoras en las evaluaciones de tipo académico, actitudinal y de conducta que aquellos que no habían asistido a dichos programas.

5.- Aumenta la salud política, cívica y económica de las comunidades. Paul Zak, por ejemplo,  ha mostrado el papel de la oxitocina en alimentar la salud política y económica de las comunidades. Al activar la compasión la liberación de oxitocina por el cerebro y al fomentar ésta la confianza entre las personas, cunado los niveles de confianza son altos según, entre otros, un estudio de “Pew Research Center” los niveles de criminalidad y corrupción descienden y se mantienen bajos en las comunidades cuyos miembros son compasivos.

El autor plantea que aunque los beneficios son evidentes algunos estudios sugieren que la compasión se está convirtiendo en un bien escaso, como muestra el incremento de los niveles de conductas antisociales y del “bullying”. Un meta-análisis llevado a cabo en el ámbito universitario, durante tres décadas por Sarah Konrath, Edward O´Brien y Courtney Hsing ha encontrado que la compasión y la empatía empezaron a declinar en la década de los noventa y se encuentran actualmente en su nivel más bajo desde 1979. La investigación que analizó datos sobre estudiantes universitarios recogidos en distintas encuestas realizadas en el periodo comprendido entre 1979 y 2009 mostraba que los estudiantes universitarios actuales se preocupaban menos por aquellos menos afortunados que ellos y que tenían una mentalidad de “hacerme rico” y “este no es mi problema” sobre la vida. Aproximadamente el 81% de los comprendidos entre 18 y 25 años contestaron que enriquecerse era una de sus metas principales, mientras sólo un 30% mencionaban como importante ayudar a aquellos que lo necesitasen.

Kukk cree que existen varias razones que explican las causas por las que la compasión disminuye y entre ellas destaca:

a).- La mayor parte de las personas no conocen o no son conscientes de los beneficios que la compasión genera en nuestra vida profesional, cívica y personal. Algunos piensan que la compasión demanda sacrificio y que éste no va acompañado de ningún beneficio.

b).- Muchas personas interpretan la compasión como un signo de debilidad cuando en realidad es una fortaleza.

c).- Las personas no son conscientes de que la compasión se puede enseñar y aprender.