LA IMPORTANCIA DE COMUNICAR CON TACTO Y DIPLOMACIA

Pam Soden, en la newsletter de la Asociación Americana de Management (AMA) del pasado 27 de septiembre, plantea que el comunicar con tacto y diplomacia es esencial para los líderes de las organizaciones. Con frecuencia éstos no son conscientes de que tienen un problema al no saber cómo interactuar con tacto hasta que pierden oportunidades. Al estar excesivamente centrados en obtener resultados no se dan cuenta de cómo son percibidos por los demás y se olvidan de la importancia de establecer buenas relaciones.

La AMA en los cursos que imparte define la diplomacia como la habilidad sutil para manejar adecuadamente una situación y el tacto como la consideración mostrada en el trato a los demás evitando ofender en todo momento.

Soden recomienda que tenemos que:

a).- Primero comenzar por reconocer el valor de estas habilidades claves de comunicación. Sin tacto y diplomacia perderemos: oportunidades de negocio, relaciones, respeto, reconocimiento y dinero.

b).- Segundo ser conscientes de la forma en que las utilizamos de forma habitual, por ejemplo asegurándonos de que no decimos las cosas de forma que podamos molestar o insultar a los demás o de que ajustamos nuestra forma de comunicar para adaptarnos a las necesidades de los demás.

c).- Tercero tenemos que tener presente que la falta de tacto o diplomacia se manifiesta:

1.- En determinadas expresiones faciales tales como cunado fruncimos el ceño sin explicación alguna o mostramos signos de impaciencia.

2.- Con silencios improductivos  o su opuesto: sarcasmo, comentarios mordaces y demandas sin ninguna consideración por las necesidades o sentimientos de los otros. También cuando juzgamos sin posibilidad de discusiones para aclarar los puntos de vista o no compartimos la responsabilidad o incluimos a los demás en conversaciones que les afectan.

3.- Con el uso de lenguaje crítico en lugar de utilizar afirmaciones específicas y descriptivas.

La AMA ha publicado en su guía “The essential guide to communicating with tact and credibility”  que la mejor idea no vale nada si nadie la escucha y que el éxito en el trabajo va a depender en gran medida de nuestra capacidad de comunicarnos adecuadamente. Pero ser un buen comunicador en la actualidad no es tan sencillo como parece ya que, para empezar, necesitamos ser capaces de compartir nuestras ideas, dar feedback y escuchar a los demás, al tiempo que nuestro mensaje debe ser claro y no amenazador.

El tacto, la diplomacia y la credibilidad juegan un papel importante y si conseguimos comunicarnos utilizándolas la percepción de los demás sobre nosotros será más positiva lo que influirá en la forma en que los demás consideren nuestro trabajo.

Los psicólogos sociales que estudian el impacto de la imagen han determinado que tarda 30 segundos aproximadamente una persona cuando nos conoce por primera vez en formarse una impresión de nuestro carácter y habilidades. Uno de los factores que impacta más en nuestra imagen es la forma en que nos comunicamos porque impacta en la manera en la que los demás nos van a percibir.

Es imposible no comunicar y lo que decimos  o no decimos ayuda a que los demás se hagan una imagen de nosotros. Podemos controlar cómo comunicamos y si no lo hacemos la percepción que captan  los demás sobre nosotros puede ser negativa. Cuanto mejor nos comuniquemos más diplomáticos y creíbles seremos y mejorará la imagen que transmitimos.

En el proceso de la comunicación se producen muchos “ruidos” que van a intervenir en lo que capta nuestro interlocutor. Debemos ser conscientes de ellos y estar preparados para abordarlos en el curso de la conversación y así asegurarnos de que nuestro mensaje es recibido de forma correcta y que nos entienden adecuadamente.

La guía propone seguir tres pasos para ser más diplomáticos, actuar con más tacto y ser más creíble al comunicar en nuestro entorno laboral:

I.- VENCER LAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

Una de las características principales de los buenos comunicadores es que saben cómo superar las barreras que surgen en el curso de la comunicación. Éstas se presentan en cualquier momento de la misma y un comunicador avezado debe estar preparado para buscar vías alternativas para conseguir su propósito.

Entre las más frecuentes tenemos:

a).- El tiempo.

b).- La personalidad, tanto del orador como de la audiencia.

c).- Las perspectivas opuestas.

d).- La falta de respeto.

e).- Los conflictos de intereses y metas opuestas.

g).- Los antecedentes históricos.

h).- La ideas preconcebidas y las creencias.

La guía propone utilizar una serie de estrategias para vencer estas barreras. Éstas son:

a).- Investigar previamente para intentar conocer con antelación las posibles objeciones que se van a plantear.

b).- Preparar una defensa solvente y atractiva por si acaso la necesitamos.

c).- Tomar la iniciativa y hablar primero, abordando las posibles diferencias antes de que nuestro interlocutor pueda verbalizarlas.

d).- Considerar que las barreras y discrepancias son procesos temporales.

e).- Estar de acuerdo en estar en desacuerdo si eso significa que podemos avanzar en la conversación.

II.- ENTENDER LAS SEÑALES VERBALES Y NO VERBALES

Los buenos comunicadores prestan atención. Existen una serie de comportamientos y acciones específicas que pueden ayudar a que los demás reciban de forma más positiva el mensaje que les queremos transmitir. Aunque la comunicación es un proceso complicado una forma de impactar positivamente en los demás es mejorar los componentes visuales, verbales y relativos a la voz de la misma.

1.- Visual. Algunos estudios han mostrado que los elementos visuales ejercen el mayor impacto  en la comunicación (entre un 55 a un 60% del impacto de un mensaje en la comunicación cara a cara).

Existen cinco elementos visuales en la comunicación:

a).- El contacto visual que va a mostrar a la otra persona que estamos escuchándole.

b).- La expresión facial. Nuestros gestos  faciales muestran lo que sentimos con respecto a la otra persona y a su mensaje.

c).- El lenguaje corporal. Puede apoyar o contradecir nuestras palabras. Si no concuerda nuestro interlocutor puede interpretar que nuestro mensaje es deshonesto.

d).- La presencia física. Nuestra forma de vestir y de presentarnos ante los demás manda numerosos mensajes a éstos sobre cómo somos.

e).- La utilización del espacio. La manera en que utilizamos las distancias y respetamos  o no las zonas de confort espacial.

2.- Vocal. En algunas investigaciones se ha encontrado que la forma en que hablamos representa aproximadamente del 35 al 40% del impacto del mensaje.

Existen cuatro elementos que influyen:

a).- La velocidad. Los problemas surgen cuando aparece una gran discrepancia entre la velocidad del habla entre dos oradores. Debemos procurar ajustar nuestro ritmo al de nuestro interlocutor.

b).- El volumen. Las personas con voces profundas se perciben generalmente como más persuasivas que las que tienen voces más agudas. Si queremos tener impacto deberemos mantener un volumen ni demasiado alto ni bajo.

c).- Las inflexiones. Al representar el énfasis que concedemos a determinadas palabras al hablar muestra a los demás cómo nos sentimos sobre lo que estamos diciendo. Tenemos que asegurarnos de variar la voz para generar y mantener el interés.

d).- El tono. Con frecuencia la comunicación no depende tanto de qué decimos sino de cómo lo hacemos: con sinceridad, con sarcasmo, con  tristeza, con  enfado, etc. Las personas solemos prestar más atención al tono que empleamos para decir algo que a lo que se dice, por lo que tenemos que vigilar el que empleamos al comunicarnos con otros.

3.- Verbal. La comunicación verbal se centra en las palabras que utilizamos. Nuestra elección de las mismas determina cómo van a ser recibidas por los demás. Las palabras que muestran consideración por los demás van a ayudar a transmitir un mensaje más sincero.

Al comunicar debemos procurar evitar utilizar palabras que etiqueten o juzguen. Las palabras que estén cargadas en exceso de emoción y de valoraciones pueden hacer que perdamos credibilidad como comunicadores y perjudicar negativamente la eficacia de la comunicación.

III.- ESCUCHAR MEJOR

Escuchar y responder adecuadamente a las palabras de los demás es una parte crucial del proceso de comunicación. Si escuchamos activamente nuestro interlocutor se siente importante, reconocido y aceptado. Escuchar bien tiene un tremendo impacto para incrementar nuestra credibilidad, tacto y diplomacia y, por tanto, mejora la forma en la que los demás nos perciben.

La guía destaca entre las ventajas que aporta el ser un buen oyente el que:

a).- Entenderemos mejor lo que nos están diciendo.

b).- Conseguiremos que la otra persona se sienta aceptada y reconocida.

c).- Lograremos impactar positivamente en la forma en la que los demás nos perciben.

Si queremos comprobar si escuchamos correctamente podemos cumplimentar el siguiente test de autodiagnóstico tras una conversación, analizando el grado en que se ha:

	Excelente	Aceptable	Necesita mejorar
Mantenido contacto visual
Exhibido expresiones faciales y corporales positivas
Realizado las preguntas apropiadas
Parafraseado cuando se ha considerado necesario
Utilizado la empatía
Observado y mantenido el silencio
Recordado lo que se ha dicho en la conversación
Limitado el tiempo en que hemos hablado
Evitado saltar a conclusiones
Mantenido una mente abierta sin prejuicios
Creado una atmósfera positiva
Utilizado palabras que mostrasen preocupación y consideración por los sentimientos del orador

EL FEEDBACK ESTRATÉGICO PARA LOS LÍDERES

Jennifer Porter en hbr.org del pasado 27 de octubre plantea cómo se puede ofrecer feedback que ayude a los directivos que lo reciben a aprender y mejorar. Propone el feedback estratégico de desarrollo que se caracteriza por:

1.- Estar centrado en una visión amplia de la situación. El feedback más útil tiene que dar respuesta a la siguiente pregunta:¿Para que éste líder consiga la eficiencia máxima que tiene que hacer más y qué tiene que hacer menos) Requiere una visión estratégica de lo que el líder está realizando con más y con menos eficiencia en la actualidad y sobre lo que tiene que continuar haciendo o cambiar para alcanzar las metas de la organización en el futuro.

2.- Estar alineado con la organización. Tiene que basarse en el modelo de competencias de liderazgo definido para  la organización, que refleja los valores de la misma y no en las preferencias o creencias sobre el liderazgo de la persona que ofrece el feedback.

3.- Contemplar comportamientos específicos. Términos generales como “inspirador” o “ausencia de presencia ejecutiva” no son de utilidad por ser demasiado vagos. Un líder necesita saber que lo que está haciendo está creando una impresión con sus actos, por lo que el feedback eficaz se debe centrar en lo que el líder está realmente haciendo y logrando.

4.- Basarse en hechos y no en interpretaciones. Con frecuencia en el feedback  se utilizan adjetivos que interpretan el comportamiento del líder, como por ejemplo: “está centrado en sí mismo” o “carece de confianza”. Aunque supongamos que su conducta deriva de la ausencia de confianza en sí mismo, se trata sólo de una suposición que puede ser cierta o no.

5.- Ser tanto positivo como negativo. Si queremos que un líder desarrolle e incremente su eficiencia debemos decirle lo que está haciendo bien para que repitan el comportamiento y lo mejore, así como lo que está haciendo menos bien para que pueda realizar los ajustes necesarios. Aunque no nos guste escucharlo ni darlo el feedback negativo es un motor importante para realizar cambios necesarios, mientras el positivo es uno de los mayores movilizadores del compromiso, la motivación y la innovación.

6.- Estar centrado en patrones de comportamiento. Los líderes tienden a recibir feedback sobre situaciones específicas, como por ejemplo sobre la forma en que han comunicado en una reunión o respondieron a un correo. Es más útil referirse a patrones de conducta lo que evita la tendencia a dejarnos llevar por prejuicios.

7.-  Estar ligados al impacto que producen los comportamientos. Si decimos a un líder que es un comunicador claro y conciso puede sentirse bien, pero si le decimos que su comunicación clara ha motivado a sus colaboradores y ha ayudado a que comprendan mejor la estrategia de la organización y lo que se espera de ellos le puede servir para priorizar este comportamiento en relación con otros.

8.- Ayudar a establecer prioridades a la hora de acometer cambios en su comportamiento.

Como ejemplo la autora sugiere que en lugar de decir: “Juan teme al conflicto” si empleamos el  feedback estratégico de desarrollo diríamos:  “El mayor reto que Juan tienen que abordar para alcanzar el siguiente nivel es la forma en que se enfrenta al conflicto. Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que se encaran con las situaciones sin dudar y con una actitud auténticamente positiva. El patrón que presenta Juan es que cuando no está de acuerdo con la opinión de un compañero  no expresa su desacuerdo. No estoy seguro de por qué lo hace pero el impacto de esta conducta es que pienso que está de acuerdo cuando no lo está. Y, posteriormente, cuando me plantea su oposición resulta frustrante puesto que ya hemos preparado un plan contando con su aprobación. Ocasiona un trabajo adicional y hace que descienda mi confianza en él. Déjame que te ofrezca varios ejemplos de ocasiones en las que esto ha ocurrido…”  

LOS SECRETOS DE LA PRODUCTIVIDAD:LOS MODELOS MENTALES

Charles Duhigg en “Smarter, faster, better. The secrets of being productive”, que estamos comentando, plantea el efecto que  la automatización tiene en la productividad. Todas las personas, independientemente dela ayuda de la tecnología, se apoyan en automatizaciones cognitivas conocidas como “heurísticas” que nos permiten que hagamos más de una cosa a la vez. Esta es la razón por la que podemos mandar un correo al tiempo que escuchamos a un compañero y observamos lo que hacen los que nos rodean. La automatización mental nos va a permitir, de forma casi subconsciente elegir a qué cosas vamos a prestar atención y a cuáles no.

El problema que surge es que cuando la automatización se convierte en un hecho más común el riesgo de que nuestra concentración falle aumenta. Diversos estudios realizados entre otras por las universidades de Yale, Harvard o Berkeley y por la NASA muestran que los errores van a aparecer cuando las personas se ven obligadas a alternar entre la automatización y la concentración y son especialmente peligrosos en los caso en los que los sistemas automáticos infiltran loa aviones, coches y otros entornos donde los fallos pueden resultar trágicos. En la era de la automatización saber cómo gestionar nuestra atención y concentración es crítico.

Nuestra capacidad de atención se guía por nuestras intenciones. Escogemos, en la mayor parte de las situaciones si centrarnos en algo o no. Pero cuando permitimos que sistemas automáticos, tales como los ordenadores o los pilotos automáticos, presten atención por nosotros nuestras mentes difuminan nuestra habilidad para centrarnos, empiezan a divagar,  y pueden encontrar dificultades para hacerlo si la ocasión lo demanda súbitamente. Esto ocurre, en parte, porque nuestra mente se esfuerza en conservar su energía y al relajarse ayuda a controlar de forma subconsciente los niveles de estrés.

Pero cuando se presenta una emergencia nos desconcierta y el instinto natural de nuestra mente es responder al estímulo más obvio, al que se encuentra delante de nuestros ojos, aunque no sea la mejor elección y surge el fenómeno conocido como de “túnel cognitivo”- Éste puede hacer que la persona se centre excesivamente en lo que tiene inmediatamente delante de sus ojos o que se preocupe en exceso por las tareas más inmediatas. Cuando nos encontramos inmersos en este efecto perdemos la capacidad de dirigir nuestra atención y nos centramos en el estímulo más sencillo y obvio, con frecuencia a costa del sentido común.

El pensamiento reactivo se encuentra en el núcleo de la forma en que asignamos nuestra atención y en muchos sectores es un activo importante, como ocurre por ejemplo en el caso de los atletas que practican ciertos movimientos una y otra vez para que durante el juego puedan pensar de forma reactiva y ejecutar los juegos con mayor rapidez que la capacidad de respuesta del oponente. A través del pensamiento reactivo construimos nuestros hábitos y es la razón por la que las listas de actividades a realizar resultan útiles: en lugar de tener que decidir qué hacer a continuación podemos actuar de forma automática. El inconveniente de este tipo de pensamiento es que los hábitos y las reacciones se pueden volver tan automáticos que pueden dominar nuestro juicio y reaccionamos sin más. Un estudio realizado por David Strayer en 2009 analizaba la forma en que cambiaba el comportamiento de los conductores si sus coches estaban equipados con sistemas de freno automáticos y otras tecnologías de control que pueden suponer un peligro ya que facilitan el pensamiento reactivo y si algo inesperado surge, como por ejemplo la necesidad de frenar bruscamente actuaremos con las respuestas más habituales, reaccionando en lugar de pensando y si ésta no es la respuesta acertada podemos encontrarnos ante graves problemas.

A finales de la década de 1980 un grupo de psicólogos de la firma de consultoría Klein Associates empezó a analizar las razones por las cuales algunas personas se mantienen centradas y serenas en entornos caóticos mientras otras se sienten sobrepasadas por la situación, con el fin de averiguar si se puede entrenar a los profesionales  para que mejoren su capacidad de prestar atención a las cosas adecuadas y no se dispersen.

El equipo de psicólogos comenzó entrevistando a profesionales que trabajaban en entornos extremos tales como bomberos, oficiales del ejército y personal de los servicios de rescate en casos de emergencias. Muchas de esas conversaciones fueron frustrantes porque, por ejemplo, los bomberos comentaban que podían analizar los riesgos y la mejor forma de actuación pero no sabían explicar cómo ni por qué lo hacían. Los investigadores buscaron, entonces, otros entornos.

Beth Crandall, por ejemplo, visitó las unidades de cuidados intensivos neonatales cercanas a su lugar de residencia para intentar comprender la forma en que las enfermeras tomaban las decisiones relativas a qué pacientes eran los que requerían sus atenciones en cada momento. Entrevistó a enfermeras que se mantenían en calma ante las emergencias y a otras que parecían estar al borde del colapso. Encontró que existía un grupo de profesionales que parecía que estaban especialmente bien dotadas para detectar cuando un bebé tenía problemas. Eran capaces de predecir el empeoramiento o recuperación basándose en una serie de pequeños detalles de alerta que pasaban desapercibidos para casi todo el resto del personal. Con frecuencia eran tan sutiles que las mismas enfermeras eran más tardes incapaces de explicar las razones que les llevaban a actuar.

Las personas que son especialmente buenas gestionando su atención tienden a compartir una serie de características. Una de ellas es la tendencia a crear imágenes en sus mentes de lo que esperan ver y se cuentan historias de lo que está pasando mientras ocurre. Narran sus propias experiencias en el interior de sus cabezas y visualizan sus actividades de forma más específica que los demás. Los psicólogos utilizan una frase para referirse a esto: “crear modelos mentales”. Comprender cómo las personas crean modelos mentales se ha convertido en uno de los temas más importantes dentro la psicología cognitiva ya que todos nos apoyamos hasta un cierto punto en ellos. Todos nos contamos historias sobre cómo funciona el mundo de forma consciente o inconsciente. Pero algunas personas tienen la capacidad de construir modelos más robustos que otras y pueden visualizar las conversaciones que van a tener con más especificidad e imaginar cómo van a actuar a lo largo del día con más detalle, con lo que saben elegir mejor en qué centrarse y qué ignorar.

Una década más tarde de que Crandall estudiase a las enfermeras de cuidados intensivos neonatales dos economistas y un sociólogo del MIT decidieron investigar la forma en la que las personas más productivas construían modelos mentales y  para ello estudiaron a una empresa de reclutamiento. Encontraron que los profesionales más productivos compartían una serie de características. La primera era que no solían trabajar en más de cinco proyectos a un tiempo, una carga no excesiva pero que les permitía invertir adecuadamente su tiempo y tener buenos resultados en comparación con otros compañeros que gestionaban hasta diez o doce proyectos a la vez pero con un rendimiento menor.

Los economistas pensaron que los “superestrellas” buscaban encargos similares a otros trabajos que ya hubiesen realizado ya que la sabiduría popular nos dice que la productividad aumenta cuando las personas realizan la misma tarea una y otra vez. La repetición nos hace que seamos  más rápidos y eficientes porque no tenemos que aprender nuevas habilidades en cada ocasión. Pero los investigadores  encontraron que ocurría justo lo contrario. Los “superestrellas” no escogían tareas que ya habían realizado sino que buscaban proyectos que requerían que aprendiesen nuevas habilidades y que trabajasen con compañeros distintos. Esta era la razón por la que no aceptaban encargarse de más de cinco proyectos simultáneamente ya que debían dedicar muchas horas adicionales para conocer a nuevas personas y aprender nuevas habilidades.

Otro aspecto que tenían en común era que preferían que los encargos asignados se encontrasen en las primeras fases de desarrollo. Esto podía resultar sorprendente ya que unirse a un proyecto en sus inicios es arriesgado porque las nuevas ideas pueden fallar independientemente de  lo bien que estén diseñadas o ejecutadas, mientras que es más seguro incorporase a algo que ya está rodado y encauzado. Pero el comienzo de un proyecto es la fase que aporta más información y que permite intervenir más en el diseño. Los “superestrellas” luego podían sentirse “dueños” de la innovación al haber participado en ella desde sus inicios.

Finalmente, éstos compartían un comportamiento peculiar: adoraban generar numerosas  teorías sobre todo tipo de temas, como por ejemplo las razones por las que unos clientes estaba satisfechos y otros no o sobre la forma en la que los distintos estilos de liderazgo influían en los profesionales. Se mostraban bastante obsesivos tratando de explicarse el mundo a ellos mismos y a los que les rodeaban. Contaban constantemente historias sobre lo que veían y escuchaban. En otras palabras estaban más predispuestos a generar modelos mentales y a presentar sus ideas en las reuniones, por ejemplo sobre nuevos productos y cómo venderlos.

Diversas investigaciones han mostrado resultados similares. Las personas que saben cómo gestionar su atención y que construyen modelos mentales robustos suelen tener mejores resultados. Distintos experimentos han demostrado que cualquiera puede aprender a generar modelos mentales, ya que, por ejemplo, al desarrollar el hábito de contarnos historias sobre lo que ocurre alrededor nuestro estamos aprendiendo a modelar hacia dónde se va a dirigir nuestra atención. Estos momentos en los que nos narramos historias pueden ser tan breves como el tratar de imaginar cómo va a desarrollarse una reunión futura mientras nos dirigimos al trabajo, forzándonos a imaginar cómo se va a iniciar, los temas que vamos a plantear si nos piden nuestra opinión y que objeciones pueden surgir por parte de otros participantes en la misma o tan trascendentes como las reflexiones que una enfermera se hace sobre cómo cuál debe ser el aspecto de los neonatos a su cargo mientras se mueve por la unidad de cuidados intensivos neonatales para poder detectar cualquier anomalía.

Si queremos ser capaces de desarrollar una sensibilidad especial ante los pequeños detalles en nuestro trabajo debemos cultivar el hábito de imaginar, de la forma más específica posible lo que esperamos encontrarnos cuando lleguemos al mismo. Si necesitamos mejorar nuestra concentración y aprender a evitar distracciones deberemos dedicar un momento a visualizar, con todos los detalles posibles, lo que nos disponemos a hacer.

Los modelos mentales nos ayudan al ofrecernos un andamio para el torrente de información que habitualmente nos rodea. Los modelos nos facilitan la tarea de elegir hacia dónde dirigir nuestra atención, para que podamos tomar decisiones en lugar de reaccionar irreflexivamente. Por ejemplo, si pensamos en todas las presiones a las que nos enfrentamos diariamente, como lo que ocurre cuando nuestro jefe nos pregunta repentinamente sobre la opinión sobre un tema, vemos que la reacción habitual es que nuestra mente pase de un estado de escucha pasiva a una implicación activa y, si no tenemos cuidado, podemos decir algo de lo que posteriormente podemos arrepentirnos o si estamos realizando diversas actividades a un tiempo y recibimos un correo importante, el pensamiento reactivo puede hacer que contestemos al mismo de forma instintiva antes de haber tenido tiempo de pensar realmente en lo que queríamos transmitir.

Duhigg, como recomendación para evitar lo anteriormente expuesto plantea que si queremos ser capaces de prestar atención a lo que es verdaderamente importante, si no queremos sentirnos desbordados o distraídos por el flujo constante de correos,  conversaciones o interrupciones que forman parte de nuestros días y si queremos saber en qué debemos centrarnos y qué debemos ignorar  tenemos que crear el hábito de contarnos historias, de narrar nuestra vida mientras está ocurriendo y así cuando nuestro jefe de repente nos haga una pregunta o recibamos una nota urgente que debemos responder en pocos minutos estaremos en disposición de elegir la dirección correcta.

Si queremos ser realmente productivos debemos controlar nuestra atención mediante la construcción de modelos mentales que nos faciliten el que tomemos el control de nuestras reacciones. Cuando estemos yendo al trabajo tenemos que forzarnos a visualizar nuestro día, cuando estemos en una reunión describirnos lo que estamos viendo y su significado- También debemos encontrar personas que escuchen nuestras teorías y las cuestionen. Tenemos que crear el hábito de anticiparnos a lo que puede ocurrir a continuación. Por ejemplo si somos padres anticiparnos a las respuestas que nuestros hijos nos puedan dar para poder reaccionar adecuadamente.   

LOS DOS TIPOS DE DESEMPEÑO: TÁCTICO Y ADAPTATIVO

Lindsay Mc Gregor y Neel Doshi en hbr.org del pasado 10 de octubre plantean, tras investigaciones realizadas entre más de 20.000 trabajadores de distintos sectores en Estados Unidos y la revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del desempeño humano, que existen dos tipos de desempeño pero que la mayor parte de las organizaciones se centran en uno solo de ellos. Éstos son:

1.- El desempeño táctico, que se refiere a la eficacia con la que nuestra organización se adhiere a la estrategia definida. Permite a ésta incrementar su fortaleza al dirigir los recursos limitados a una serie de objetivos específicos.

2.- El desempeño adaptativo, que se centra en la eficacia con la que la organización diverge de la estrategia. Se manifiesta a través de la creatividad, de la innovación o de la capacidad de resolver problemas, por ejemplo. Facilita la creación de valor en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, en el que la tecnología y la estrategia están en un cambio continuo. Un trabajador de línea que tiene nuevas ideas y las comparte con sus compañeros o un ingeniero que ayuda a un colaborador a resolver un problema inesperado son ejemplos de este tipo de desempeño.

En esencia el desempeño táctico contempla lo bien que nos adaptamos al plan definido y el adaptativo lo bien que nos desviamos del mismo.  Los profesionales de alto rendimiento deben realizar los dos, sin olvidar que el ser demasiado adaptativo puede dañar nuestro desempeño táctico, como se evidencia en el caso de organizaciones que promueven tanta autonomía y libertad en la forma en la que se ejecutan los procesos que los clientes no reciben experiencias consistentes.

El problema puede surgir porque en la mayor parte de los casos sólo se mide el desempeño táctico, con la consecuencia de que ese énfasis excesivo en este tipo de desempeño puede conducir a que los profesionales no sean capaces de adaptarse. Los autores proponen seguir tres pasos para ayudar a facilitar el desempeño adaptativo:

a).- Identificar dónde se necesita el desempeño táctico y dónde el adaptativo, hablando con nuestro equipo. El desempeño táctico es necesario cuando necesitamos consistencia, por ejemplo cada cocinero tiene que utilizar la misma receta para ejecutar un determinado plato en un restaurante. En estos casos debemos comprobar si se han definido protocolos, procedimientos, herramientas y mapas de procesos que ayuden a actuar de la forma más eficiente posible, dejando un tiempo libre para poder centrarnos en ser adaptativos y buscar formas de mejorar nuestro trabajo.

Si necesitamos el desempeño adaptativo debemos transmitir a nuestros colaboradores que es conveniente experimentar.

b).- Implementar métricas que incluyan el desempeño adaptativo y que marquen metas de aprendizaje. Podemos comenzar por medir la eficacia de las condiciones que afectan al desempeño adaptativo como por ejemplo, cómo motivamos a los profesionales o cómo hemos diseñado los sistemas de evaluación del desempeño.

c).- Establecer metas de aprendizaje. Distintos experimentos han mostrado que marcar este tipo de metas produce resultados de forma más rápida y sostenible que si nos centramos exclusivamente en metas de productividad.

Como conclusión Mc Gregor y Doshi consideran que aunque resulte tentador el centrarnos únicamente en los aspectos tácticos y en la creencia de que para asegurar el éxito lo fundamental es controlar si los profesionales siguen los procesos establecidos, las organizaciones de alto rendimiento deben ser conscientes de que el mundo actual es volátil y que deben preparar a su personal para que tenga la capacidad de adaptación que requiere esta situación.

LAS TRAMPAS DE LA FELICIDAD. CÓMO NOS SABOTEAMOS A NOSOTROS MISMOS EN EL TRABAJO

Annie Mc Kee, autora de “How to be happy at work”, en la edición de septiembre-octubre de Harvard  Business Review, plantea que la vida es demasiado corta para que seamos infelices en nuestro trabajo, pero que muchos profesionales, que tienen libertad para diseñar sus carreras sienten  que no se están realizando en su trabajo, les falta compromiso con el mismo y se sienten mal en su vida laboral.

Durante años hemos estado contemplando los desalentadores niveles de compromiso de los profesionales. Numerosos estudios demuestran que cerca de dos terceras partes de los trabajadores en Estados Unidos se sienten aburridos o desenganchados y dispuestos a sabotear planes, proyectos y a otros compañeros. Múltiples factores originan este malestar contemporáneo. La Asociación Americana de Psicología ha encontrado, a inicios de 2017, que los estadounidenses están padeciendo mayores niveles de estrés que nunca debido a la situación política, a la rapidez de los cambios y a la incertidumbre que se vive en el mundo. Pero no siempre debemos culpar a fuerzas externas de nuestra infelicidad, en ocasiones somos nosotros los responsables, debido a que muchos de nosotros caemos en lo que la autora llama las “trampas de la felicidad”. Éstas son patrones mentales destructivos y formas de trabajar que hacen que nos sintamos atascados, infelices y nos impidan alcanzar el éxito.

Tres de las más comunes: la ambición, hacer lo que se espera de nosotros y trabajar demasiado pueden parecer productivas en la superficie pero son dañinas cuando se llevan a situaciones extremas.

1.- LA TRAMPA DE LA AMBICIÓN

El deseo de alcanzar metas y progresar en nuestras carreras nos empuja a ser y dar lo mejor de nosotros mismos. Pero cuando la ambición se une a la hipercompetitividad y al único objetivo de ganar nos vamos a encontrar con problemas ya que nos cegamos y no vemos el impacto que nuestras acciones pueden tener sobre los demás, las relaciones se dañan y la colaboración se resiente, comenzamos a perseguir metas por el mero hecho de demostrar nuestra valía y el trabajo comienza a perder su significado.

No hay nada inherentemente malo en ser ambiciosos. En ocasiones logra que los profesionales mejoren sus habilidades sociales ya que la colaboración eficaz es un prerrequisito para el éxito a largo plazo en las organizaciones más complejas, pero si terminan centrándose exclusivamente en sus propios intereses sus compañeros van a dejar de confiar en ellos y de prestarles ayuda.

2.- LA TRAMPA DE TENER QUE HACER TODO LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS

Hacer lo que creemos que debemos hacer en lugar de lo que queremos hacer es una trampa en la que todos corremos el riesgo de caer en algún momento de nuestras vidas laborales. Es verdad que alguna de las reglas no escritas que moldean nuestras carreras profesionales son positivas, como por ejemplo completar nuestra educación o ser puntuales y respetuosos en el trabajo, pero muchas de las normas que rigen nuestros lugares de trabajo nos fuerzan a rechazar quiénes somos y a tomar decisiones que pueden lastrar nuestro potencial y anular nuestros sueños.

Para tener éxito en la mayoría de las organizaciones debemos obedecer reglas sobre cómo vestirnos, comunicarnos, con quién debemos relacionarnos y hasta en ocasiones extremas cómo debe ser nuestra vida fuera del trabajo. Por ejemplo existen empresas en las que es imposible asumir roles de liderazgo si no estás casado con una mujer y en Fortune 500 sólo el 4% de los puestos de altos ejecutivos están ocupados por mujeres y menos del 1% por personas de color. Estos datos sorprendentes nos dicen “quiénes tienen que liderar” y quiénes tienen que seguir” en las principales empresas.

Estas normas no escritas no sólo no tienen ningún fundamento sólido ya que, por ejemplo, el estado civil, el género y la raza no muestran ninguna correlación con las habilidades necesarias para ser un buen líder, sino que ocasionan efectos negativos a nivel personal cuando los profesionales sienten que tienen que esconder quiénes son o pretender que son alguien que no son. Kenji Yoshino y Christie Smith mostraron en un estudio, patrocinado por Deloitte,en el que se analizaba la situación de más de 3.000 trabajadores, que el 61% de éstos sentían que debían ocultar quiénes eran en alguna faceta de sus vidas si querían encajar en su organización. Por ejemplo, en algunos casos las mujeres no hablaban de sus hijos para evitar la “penalización de la maternidad” o los afroamericanos evitaban juntarse entre sí para evitar ser considerados como parte de un grupo marginal. Hasta un 45% de los hombres blancos reconocían sentir la necesidad de no hablar de cosas que les pudiesen significar como estar deprimido o tener un niño con problemas para evitar parecer vulnerables, porque sentían que tenían que demostrar siempre su fortaleza.

Vivir escondiendo nuestro verdadero yo conduce a la infelicidad y deteriora el desempeño profesional al decrecer el compromiso y al aflorar y hacerse evidente  la insatisfacción con el trabajo y los compañeros.

Evitar esta trampa no consiste, obviamente, en ignorar completamente las normas, sino en reconocer cuáles pueden terminar dañándonos. La conformidad no contribuye a que surjan contribuciones creativas u originales ni conduce a la felicidad en el trabajo, ingrediente clave para el éxito profesional mantenido.

3.- LA TRAMPA DE TRABAJAR EN EXCESO

Algunos profesionales reaccionan ante las presiones de estar “siempre disponible” que se plantean en numerosos trabajos en el siglo XXI dedicando todos los momentos de vigilia del día a trabajar o a pensar en el trabajo. Por esta razón carecen de tiempo para dedicar a la familia, amigos o a conocer a los compañeros y para cuidar de su salud y bienestar.

Esta situación conduce a una espiral negativa: la mayor carga de trabajo produce mayores niveles de estrés, este incremento del estrés enlentece nuestra capacidad mental y compromete nuestra inteligencia emocional, disminuye nuestra creatividad y las menores habilidades de relación dañan nuestra habilidad para conseguir que las cosas se hagan.

Trabajar en exceso puede resultar seductor porque todavía constituye un factor de reconocimiento en muchas organizaciones. Erin Reid, encontró, en sus investigaciones, que algunas personas, sobre todo hombres, mentían sobre el número de horas que trabajaban y decían que lo hacían durante una media de 80 horas a la semana porque pensaban que de esta forma iban a impresionar a sus jefes. La obsesión por el trabajo, también, puede proceder de nuestros demonios interiores ya que alimenta nuestras inseguridades, mitiga nuestro sentimiento de culpabilidad cuando vemos que otros trabajan en exceso o nos ayuda a escapar de nuestros problemas personales. Muchos profesionales piensan que así aliviarán su nivel de estrés al poder terminar un proyecto, leer todos sus correos o redactar un informe pendiente, por ejemplo, creen que así mantendrán el control, sin ser conscientes de que las demandas de trabajo difícilmente van a acabar.

Las organizaciones planas y los mercados ultracompetitivos están favoreciendo esta trampa porque se espera  que se haga más con menos efectivos. Con los avances tecnológicos estamos realizando tareas que antes hacían otros o con los móviles estamos conectados permanentemente.

La autora propone para salir de estas trampas seguir los siguientes pasos:

a).- Aceptar que merecemos ser felices en el trabajo. Esto supone superar la idea de que el trabajo no puede ser una fuente primaria de realización y satisfacción. Durante siglos se ha considerado como un medio para la supervivencia básica. Evidentemente muchas personas siguen enfrentándose a condiciones de trabajo penosas y para ellas el trabajo equivale a una carga penosa, pero distintos estudios han mostrado que hasta las tareas menos especializadas pueden producir sensación de plenitud.

El trabajo puede ser una fuente de verdadera felicidad, ya que supone el disfrutar de las actividades diarias motivados por un propósito que  tenga un sentido, por la confianza en el futuro y por amistades sólidas. Para gozar de estos componentes de la felicidad debemos primero indagar en los hábitos y motores que están dificultando el que lo hagamos, planteándonos preguntas como: ¿Por qué trabajo todo el tiempo?, ¿Mi ambición y deseo de ganar me beneficia o me daña? O  ¿Por qué estoy atrapado en lo que debo hacer y no persigo lo que quiero hacer?

En las últimas décadas diversos psicólogos e investigadores han llegado al acuerdo de que existen 12 competencias emocionales que sirven para evitar o liberarnos de las trampas mencionadas. Éstas tienen que ver con la autoconciencia, la conciencia social ( empatía y conciencia de la organización), la gestión de uno mismo ( orientación al logro, actitud positiva, adaptabilidad y control emocional) y la gestión de las relaciones ( liderazgo inspirador, trabajo en equipo, capacidad de ejercer de coach y mentor, influencia y manejo de conflictos). De entre ellas la autora selecciona tres:

1).- Conciencia emocional o la capacidad de identificar y entender nuestros sentimientos y estados de  ánimo y de reconocer cómo intervienen en nuestros pensamientos y acciones.

2).- Autocontrol. El ser consciente es un buen comienzo pero después debemos actuar y en este momento entra en juego el autocontrol y nos permite tolerar la sensación de incomodidad que surge cuando vemos lo que nos estamos haciendo a nosotros mismos y abordar acciones que se encuentran fuera de nuestra zona de control.

3).- Conciencia de la organización o la capacidad de comprender nuestro entorno de trabajo nos va a ayudar a distinguir lo que procede de nuestro interior de lo que viene de otros o de nuestra empresa. Por ejemplo podemos ver que nuestros compañeros contestan los correos a todas las horas del día y que nuestro exceso de trabajo tiene su origen en las presiones para adaptarnos a esta costumbre y no a una inseguridad personal y tomar la decisión de rebelarnos o seguir respetando las normas.

b).- Encontrar el propósito, la esperanza y la amistad. La felicidad no surge mágicamente por lo que debemos buscar activamente el significado y propósito de nuestras actividades cotidianas, fomentar la esperanza en nosotros y en los demás y s amistades en el trabajo.

Diversas investigaciones han demostrado que las emociones positivas que derivan del trabajo que consideramos que merece la pena nos permiten ser más innovadores y adaptables y realizar mejor nuestras tareas. Cada persona puede tener una motivación diferente pero la autora comenta que en su experiencia en todo el mundo y en todas las profesiones existen unas similitudes: queremos luchar por una causa que nos importe, deseamos crear e innovar, solucionar problemas y mejorar nuestros entornos de trabajo y queremos aprender y crecer.

Si somos capaces de descubrir que aspectos de nuestro trabajo nos llenan realmente y cuáles nos están destruyendo podremos plantearnos elecciones sobre cómo emplear nuestro tiempo y cómo enfocar nuestra carrera profesional.

La esperanza nos posibilita navegar a través de la complejidad, manejar el estrés, el miedo y la frustración y comprender a las organizaciones y vidas frenéticas. No significa caer en pensamientos mágicos sino que es una experiencia emocional poderosa y positiva que nos da valor y conduce a la elaboración de planes bien reflexionados y a la realización de acciones concretas.

Si trabajamos con personas a las que apreciamos y respetamos y si ellas nos responden de la misma forma seguramente disfrutaremos yendo a trabajar. Las relaciones positivas y cálidas son importantes porque desde el comienzo de los tiempos las personas se han organizado en tribus que trabajan y juegan juntas. Las organizaciones actuales son nuestras tribus y deseamos trabajar en un equipo o compañía de la que nos sintamos orgullosos y que nos inspire a volcar todos nuestros esfuerzos en ella. También, queremos que los demás se preocupen por nosotros y nos valoren como personas y deseamos hacer lo mismo por los demás. Nos desarrollamos físicamente y psicológicamente cuando sentimos compasión por los otros y éstos se preocupan, a su vez por nuestro bienestar. Por ejemplo, el estudio Harvard Grant , entre otros, ha encontrado que el amor es el determinante más importante de la felicidad y que las personas que experimentan amor, incluyendo el relacionado con la amistad, tienen más éxito en la vida (incluso a nivel económico).

El amor que necesitamos en el trabajo es el basado en la preocupación e interés genuino por el otro, el cuidado y la camaradería. Este tipo de relaciones están llenas de confianza y generosidad, son una fuente de deleite y hacen que el trabajo sea agradable y divertido.

¿POR QUÉ IGNORAMOS EL FEEDBACK EN EL TRABAJO?

Jesse Sostrin, autor de “The manager´s Dilemma”, en Strategy + Business del pasado 17 de octubre plantea que para ser un líder eficaz debemos estar continuamente evolucionando y cuestionando nuestras creencias para evitar los puntos ciegos. Debemos ampliar nuestro pensamiento para incrementar nuestra agilidad e invertir en nuestros colaboradores para ayudarles a desarrollar su pleno potencial. Pero en muchas ocasiones existe un desafío específico que impide el progreso de los líderes. Lo más sorprendente es que seguramente sabemos cuál es el nuestro. Si en alguna ocasión hemos dicho las siguientes palabras: “ He recibido este feedback antes”, seguramente estemos jugando con fuego y minando nuestras posibilidades de éxito al no reconocer esta situación.

Sostrin llama a estos ejemplos personales de “legado de feedback” como “gigantes durmientes” porque están ocultos a plena vista y suponen un potencial enorme si despiertan si no actuamos para controlarlos. El problema es que tendemos a ignorarlos utilizando una de estas tácticas que probablemente actúan entorpeciendo nuestro desarrollo en el ámbito laboral:

Táctica	Definición	Causas por las que se adopta
Ruta de escape	Decidir una línea de actuación  con una ruta de salida obvia para evitar un seguimiento	Representa lo mejor de dos mundos: planificamos hacerlo y luego no tenemos que hacerlo todo al mismo tiempo
El círculo sin fin	Un ciclo interminable de decisión pero nunca comprometiéndonos con la decisión	Nunca tenemos que comprometernos y así evitamos el sentimiento de culpa por no hacerlo
La estantería elevada	Buscamos una estantería mental en la que colocamos todas las posibles alternativas para así justificarnos porque todas se encuentran en un lugar excesivamente inaccesible	Permite contemplar nuestras opciones desde la distancia, separándonos de las presiones y compromisos
Las orejeras	Elegimos no decidir siendo plenamente conscientes de lo que está en juego	Supone adoptar un tipo de modo de supervivencia que nos parece que justifica el que evitemos cualquier decisión

Como ejemplos de estas tácticas el autor propone:

1.- Ruta de escape: hemos recibido feedback  sobre nuestra incapacidad para mantener conversaciones difíciles pero necesarias con colaboradores por lo que nos decimos a nosotros mismos que al día siguiente por la tarde vamos a hablar con uno de ellos sobre un proyecto que tienen atascado salvo que otros clientes nos mantengan ocupados todo el día, ya que entonces tendremos que buscar otro momento. Si estamos previamente seguros de que el cliente nos va a mantener ocupados ya hemos buscado una ruta de escape para evitar la conversación complicada.

2.-  El círculo sin fin: hemos escuchado continuamente que tenemos que lograr un mayor impacto en las reuniones por lo que decidimos intervenir en ellas para hacernos oír, pero reunión tras reunión nos agarramos a la intención sin un plan específico de acción. Este enfoque parcial, sin acción concreta, puede ayudarnos a que sintamos que nos estamos moviendo hacia la meta pero sin ir realmente a ninguna parte.

3.-  La estantería elevada: tanto nuestro jefe como nosotros estamos convencidos de que ya estoy preparado para asumir nuevos retos profesionales,  pero  tenemos claro que no los podemos alcanzar en nuestro puesto actual, pero no buscamos activamente oportunidades para cambios dentro de la organización al magnificar los riesgos de una búsqueda de un nuevo trabajo hasta que conseguimos que nos parezca imposible. Nos sentimos infelices pero los pasos que tenemos que dar para colocarnos en una mejor situación parecen que están fuera de nuestro alcance por lo que no hacemos nada.

4.- Las orejeras: nos han dicho repetidamente que debemos hacer un mejor seguimiento de nuestros clientes y equipo para responder a sus expectativas y generar una mayor confianza. Siempre hemos sabido que las tareas administrativas  no son nuestro fuerte por lo que ignoramos las pequeñas mejoras que podemos acometer para mejorar nuestra eficacia operativa y ciegamente esperamos que nuestras fortalezas resulten suficientes para compensar.

Una vez que hemos identificado la naturaleza de nuestra evitación podemos tomar las medidas que sabemos tenemos que adoptar. Si dejamos que nuestras justificaciones nos enlentezcan corremos el riesgo de estancar nuestro desarrollo al ignorar el feedback.