Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking” plantea que en la actualidad el éxito
profesional no es sólo cuestión de talento, conocimientos o habilidades sino,
también, de la liberación de los puntos ciegos y anteojeras que nos limitan
para aprovechar un nuevo ingrediente que es crítico: la diversidad cognitiva.
Si queremos dar respuestas a nuestros más acuciantes desafíos desde el cambio
climático a la pobreza, la eliminación de enfermedades o en otro nivel por
ejemplo diseñar nuevos productos debemos
trabajar con personas que piensen de forma diferente a nosotros.
La diversidad cognitiva
no era tan importante en los siglos anteriores porque los problemas a los que
se enfrentaban las personas tendían a ser lineales, sencillos o divisibles o
las tres cosas a la vez. Un físico, por ejemplo, que puede predecir exactamente
la posición de la luna no necesita distintas opiniones para poder hacer bien su
trabajo, pero con los problemas complejos ocurre lo contrario y los grupos que
cuentan con perspectivas diversas tienen una ventaja muy grande que puede ser
decisiva a la hora de resolverlos.
En 2001 Richard E.Nisbett y Takahiko Masuda, psicólogos sociales de la Universidad de Michigan
(Ann Arbor) seleccionaron a dos grupos de personas, unas japonesas y otras
estadounidenses, y les mostraron un vídeo de escenas submarinas. Cuando,
posteriormente se les pidió que describiesen lo que habían visto los americanos
hablaban de los peces y eran capaces de recordar los objetos con mucho detalle.
Por ejemplo decían que habían visto tres grandes peces nadando en el lado
izquierdo, con pintas blancas y color rosado. Los japoneses, en cambio,
mayoritariamente hablaban del contexto y no de los objetos y decían que habían
visto lo que parecía un torrente, que el agua era verde y que había plantas y
rocas en el fondo. Parecía como si cada grupo hubiese contemplado escenas
diferentes, en función de sus diferencias culturales: al ser la sociedad
estadounidense más individualista tendían a fijarse en los objetos mientras que
la japonesa al ser más interdependiente se centraban en el contexto.
En una siguiente etapa
del experimento se les mostraba a los participantes nuevas escenas submarinas
con algunos objetos que ya habían visto y otros que no. Cuando los objetos
iniciales se colocaban en distintos contextos los japoneses se sentían
desconcertados y les costaba reconocer los objetos, parecía como si el nuevo
contexto distrajese su atención. Los americanos por su parte tenían el problema
contrario y no detectaban los cambios en el contexto.
Para los investigadores
este resultado fue sorprendente ya que una de las ideas centrales de la
psicología era la idea de que los humanos capturan el mundo fundamentalmente de
forma similar. Es el concepto de universalismo que defiende que todos tenemos
los mismos procesos cognitivos básicos y que somos maoríes o empresarios suecos
nos apoyamos en las mismas herramientas en relación con la memoria,
percepciones, análisis causales, etc.
Pero el experimento
comentado mostró que aún en la interacción más directa con el mundo como es el
hecho de contemplarle, existen diferencias sistemáticas moldeadas por la
cultura. Los estadounidenses y japoneses operarían, en ocasiones, con distintos
“marcos de referencia”, más individualista en un caso, como hemos visto, y
contextual en el otro. Cada marco se centra en información útil y en aspectos
importantes, en este caso del mundo submarino, pero también tiene puntos
ciegos. Las imágenes captadas, por tanto, son incompletas.
Si ahora supusiésemos
que podemos combinar a los japoneses y estadounidenses en un equipo tendríamos
que mientras solos perderían aspectos importantes de las imágenes si se juntan
serían capaces de recordar tanto los objetos como el contexto y tener una
visión más acertada de la realidad.
Por tanto, si tenemos
que las soluciones a los problemas complejos se apoyan en muchas capas de
conocimiento y entendimiento y por eso requieren múltiples puntos de vista la
clave está en encontrar personas con diferentes perspectivas que puedan
impactar de forma útil en el problema.
Otro aspecto a considerares
el fenómeno de la “ceguera de la perspectiva” que se refiere al hecho de que no
tenemos consciencia de nuestros puntos ciegos. Percibimos e interpretamos el
mundo a través de marcos de referencia pero no somos capaces de ver a dichos
marcos con lo que subestimamos el grado en que podemos aprender de personas con
distintos puntos de vista.
John Cleese, el
comediante británico lo explica de la siguiente manera: “Todo el mundo tiene
teorías. Las personas peligrosas son aquellas que no son conscientes de sus
propias teorías ya que implica que las teorías en función de las que actúan son
fundamentalmente inconscientes. Por tanto, necesitamos personas con diferentes
perspectivas que nos ayuden a detectar nuestros puntos ciegos.
Salir de nuestros marcos
de referencia es complicado como podemos ver con la “paradoja de la lista de
bodas” que se produce cuando una pareja que se va a casar elabora una lista de
regalos que les gustaría recibir y lo comunica a los invitados pero éstos se
desvían de las preferencias de los novios y compran un regalo “único” que ellos
han seleccionado. La razón por la que actuamos de esta manera fue estudiada por
Francesca Gino, de la Universidad de Harvard, y Frank Flynn, de Stanford, por
medio de un experimento: reclutaron a 90 personas y les separaron en dos
grupos, unos eran los que enviaban regalos y otros los que los recibían. A
estos últimos se les pedía que mirasen en Amazon y seleccionasen una serie de
regalos que les gustasen por un precio que oscilase entre 10 y 30 $. Al primer
grupo se le decía que podían seleccionar uno de esos regalos o uno distinto.
Los resultados fueron
categóricos Los que enviaban los regalos pensaban que los receptores de los
mismos preferirían regalos más especiales, algo que fuese más personal al haber
sido elegido por el remitente. Pensaban que se valoraría muy positivamente el
toque personal, pero estaban equivocados. Los que recibían los regalos
preferían que éstos fuesen los que ellos habían seleccionado en su propia lista. Por qué ocurre esto. Parece ser
que los que envían los regalos tienen
dificultades para salir de sus propios marcos de referencia e imaginan cómo se
sentirían al recibir un regalo que ellos mismos han seleccionado. Evidentemente
les gustaría mucho ya que por eso lo han elegido. Los que los reciben, por el
contrario, no experimentan la alegría que esperan los que lo envían porque
tienen unas preferencias distintas y si hubiesen deseado regalo recibido lo
hubiesen puesto en la lista.
Este fenómeno ayuda a
explicar la razón por la que la diversidad demográfica ( diferencias en género,
edad, clase social, orientación sexual, religión, etc) en determinadas
circunstancias pueden incrementar la sabiduría del grupo. Los equipos que son
diversos en experiencias personales tienden a tener una comprensión más rica
del resto de seres humanos. Tiene un abanico más amplio de perspectivas y menos
puntos ciegos. Evidentemente las personas del mismo grupo demográfico no tienen
por qué compartir las mismas experiencias. Por ejemplo dentro de los grupos
étnicos existe también diversidad.
Otro hallazgo
relacionado es el que los grupos homogéneos no solo obtienen peor desempeño
sino que este se manifiesta de forma predecible ya que los puntos ciegos se
suelen reforzar ya que rodeados de personas que reflejan nuestra visión de la
realidad es fácil reafirmar y afianzar unos juicios que pueden ser incompletos
o equivocados.
En un estudio liderado
por Katherine Phillips, por ejemplo, una a serie de equipos recibieron el
encargo de resolver un asesinato. Se les entregó gran cantidad de material complejo,
coartadas, testimonios de testigos, listas de sospechosos, etc. En la mitad de
los casos los grupos estaban compuestos por cuatro amigos y en la otra mitad
por tres amigos y un extraño. Los equipos con el extraño obtuvieron mejores
resultados que los formados por amigos exclusivamente, respuestas correctas en
un 75% del tiempo en el primer caso y 54% si se trataba de los grupos
homogéneos.
Ocurrió otro hecho,
también, en relación con las experiencias vividas durante la realización de la
tarea: aquellos que formaban parte de grupos diversos encontraron que las
discusiones eran cognitivamente demandantes, con múltiples debates y
desacuerdos ya que se presentaban distintas perspectivas. Normalmente llegaban
a la decisión correcta pero no tenían la absoluta certeza sobre la misma. El
hecho de que mantuviesen discusiones francas y ricas significaban que estaban
expuestos a la complejidad inherente del problema.
En el caso de los
grupos homogéneos las experiencias fueron radicalmente distintas. Encontraron
que la sesión fue más agradable porque dedicaron parte del tiempo a estar de
acuerdo entre sí , coincidiendo en sus perspectivas y, aunque tenían más
posibilidades de equivocarse, mostraban más confianza en tener la respuesta
correcta. No se cuestionaban sus puntos ciegos por lo que no había ocasión de
detectarlos y al no estar expuestos a otras perspectivas reafirmaban las suyas,
con lo que tendían a formar juicios que combinaban el exceso de confianza y seguridad
con graves errores.
Un ejemplo claro de los
riesgos de los grupos homogéneos es lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001,
Tal como refiere Lawrence Wright, en su
premiado libro sobre el 11/9 /2001 ,“The looming tower”, Bin Laden orquestró toda
la operación terrorista apelando a imágenes que tenían un sentido profundo para
muchos musulmanes pero que eran prácticamente invisibles para los que no
estuviesen familiarizados con dicha fe. Los analistas y responsables de la CIA
condicionados por la apariencia desastrada de Bin Laden y sus subordinados
asumieron inmediatamente que eran un grupo de personas sin formación y anclados
en el pasado y que, por tanto, no suponían un riesgo. No supieron captar la
importancia del simbolismo de sus mensajes emitidos desde una cueva; para los
musulmanes una cueva es sagrada y la potencia de sus mensajes fue visible solo
para aquellos que miraban con la lente correcta.
En los años posteriores a ser fundada en 1947 la CIA contaba con una política de selección de efectivos
muy rigurosa. Era una organización que demandaba lo mejor de los mejores. Los potenciales
analistas eran sometidos a una investigación exhaustiva de sus antecedentes,
exámenes poligráficos y revisiones de su situación financiera así como a una
batería de exámenes médicos y psicológicos. Como resultado la mayor parte de
los elegidos tenían un perfil muy similar: blancos, varones, anglosajones y
protestantes. Éste es un fenómeno común que aparece en los procesos de
selección y que se conoce como homofilia y que busca rodearse de personas que
compartan las mismas perspectivas y creencias.
En su meticuloso
estudio sobre la CIA Milo Jones y Philippe Silberzahn señalaban que: “El primer
atributo consistente de la identidad y cultura de la CIA en el periodo
comprendido entre 1947 y 2001 es la homogeneidad de su personal en términos de
raza, sexo, etnia y clase social ( en relación con el resto de Estados Unidos y
del mundo en general)”. El problema que ocasionaba esta situación es, como
hemos visto, que los marcos de referencia de sus profesionales coincidían y no
existía diversidad.
La responsabilidad del
ataque no se puede, pues, centrar a nivel de los analistas individuales, sino
al hecho de que la CIA mostró una ceguera colectiva debido a la homogeneidad de
sus integrantes.
