CÓMO CONSTRUIR UN COMPORTAMIENTO ÉTICO

Maryam Kouchaki e Isaac H. Smith en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review plantean que la mayor parte de las personas consideramos que somos buenas personas. Queremos adoptar en todo momento una actitud ética y esperamos que en las situaciones clave estaremos a la altura. Pero si deseamos construir una carrera profesional ética las buenas intenciones no son suficientes.

Décadas de investigaciones han identificado procesos sociales y psicológicos y prejuicios que enturbian los juicios morales de las personas, llevando a que violen sus propios valores  y con frecuencia busquen justificaciones retorcidas y posteriores a sus comportamientos.

Los autores proponen seguir una serie de pasos para poder asegurarnos de que hacemos siempre lo correcto en nuestra vida profesional. Éstos son:

I.- PREPARARNOS CON ANTELACIÓN PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS MORALES

Esta etapa requiere que adquiramos un patrón mental que Kouchaki y Smith llaman de “humildad moral”, que implica el reconocimiento de que todos somos capaces de trasgredir la conducta ética si no nos mantenemos vigilantes. La “humildad moral” lleva a las personas a admitir que las tentaciones, racionalizaciones y determinadas situaciones pueden conseguir que hasta las mejores personas se comporten mal e impulsa a  que pensemos que el comportamiento ético demanda no sólo evitar las malas acciones sino el procurar perseguir siempre mantener una buena conducta. Para lograrlo ayuda el que consideremos este tipo de desarrollo del carácter como un reto a alcanzar durante toda nuestra vida.

Prepararse para afrontar los desafíos éticos es importante porque las personas tendemos a ser plenamente conscientes de lo que debemos hacer cuando pensamos en el futuro pero solemos centrarnos en lo que queremos hacer en el presente. Esta tendencia a sobreestimar una conducta muy virtuosa en el futuro forma parte de lo que AnnTenbrunsel y sus colaboradores llaman el “espejismo ético”.

Para contrarrestar este sesgo debemos comenzar por conocer:

a).- Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades personales.

b).- Cuáles son nuestros valores.

c).- Cuándo tenemos más probabilidades de violar nuestros valores.

David Brooks, en su libro “The road to character” diferencia entre:

1.- Virtudes para el “curriculum”, que serían aquellas habilidades y logros que podemos incluir en nuestro curriculum, como por ejemplo “incrementar el ROI en un 10% en un proyecto de millones de dólares”.

2.- Virtudes para el “panegírico” o habilidades por las que seríamos alabados una vez muertos, tal como ser un amigo leal o un profesional con una gran capacidad y dedicación al trabajo.

Aunque estas dos categorías se pueden superponer las primeras se suelen relacionar con aquellas cosas que hemos hecho nosotros mismos y las segundas tienen que ver más con aquello que hemos hecho por los demás. Esto es por nuestro carácter.

Los autores recomiendan que nos preguntemos qué virtudes del segundo tipo queremos desarrollar o cómo planteaba Peter Drucker:

a).- ¿Por qué queremos que se nos recuerde?

b).- ¿Cuál queremos que sea nuestra contribución?

Formular nuestra vida profesional con un objetivo de contribución en lugar de uno de logro personal puede hacer que cambiemos de forma importante la manera de enfocar nuestra carrera, por lo que sería deseable que considerásemos estas preguntas en una etapa temprana antes de que desarrollemos patrones mentales, hábitos y rutinas que pueden ser resistentes a los cambios.

El proceso de establecimiento de metas constituye un buen momento para sentar las bases de un comportamiento ético.  Los profesionales regularmente marcan objetivos para muchos aspectos de su trabajo y vida personal pero pocos se preocupan de pensar en un abordaje ético. Benjamin Franklin, en su autobiografía, resaltaba la importancia     que había tenido para él en su vida el tratar de dominar los 13 rasgos de carácter que él consideraba esenciales para una vida virtuosa, entre los que destacaban por ejemplo justicia y humildad. Llegó a redactar un cuadro para el seguimiento de sus progresos diarios.

Los autores proponen, en este sentido, que reflexionemos y pongamos por escrito las “virtudes para el panegírico” que consideremos retadoras pero posibles, o como Clayton Christensen, fallecido el pasado 23 de enero, en su artículo “How will you measure your life” refiere que tras superar un cáncer decidió que la medida que más le importaba era el número de personas individuales en las que había influido.

No hay que olvidar que hasta las metas mejor diseñadas son exclusivamente buenas intenciones. Deben ser reforzadas por una serie de hábitos y tendencias que nos ayuden a ser mejores. Por ejemplo diversos estudios sugieren que el sueño de calidad, la oración ( para las personas que son religiosas) y la utilización de  técnicas de mindfulness pueden ayudar a que las personas fortalezcan su autocontrol y resistan las tentaciones hacia conductas dudosas éticamente en el trabajo.

Son recomendables, también, lo que el psicólogo Peter Gollwitzer llama “las intenciones de implementación”. Docenas de investigaciones han mostrado que esta práctica: “si X pasa haré Y”,  puede ser eficaz a la hora de cambiar los comportamientos de las personas especialmente si se manifiestan en voz alta. Tienen que ser sencillas pero específicas ligando un desencadenante a un resultado deseado, como por ejemplo: “Si mi jefe me pide que haga algo potencialmente poco ético entonces recurriré a un mentor o a un amigo fuera de la organización para solicitar su consejo antes de actuar” o “Si me ofrecen un soborno consultaré al departamento legal de mi  empresa para que me dé indicaciones de cómo actuar.” El tener preparados previamente estos planes relacionados con  nuestras fortalezas, debilidades, valores y circunstancias nos pueden ayudar para protegernos contra lapsos en nuestro auto- control o inacciones cuando se requiere una acción. Pero, para que sean útiles, deben estar preparados antes de que la situación se produzca.

Los mentores pueden, también, ser de ayuda para evitar cometer acciones poco éticas. Al ampliar nuestras redes profesionales y al desarrollar relaciones con posibles consejeros no debemos buscar exclusivamente establecerlas con aquellos que nos pueden ayudar a ascender en nuestra carrera profesional sino, también, tenemos que considerar a  aquellos que nos pueden apoyar a  la hora de tomar decisiones morales. Debemos procurar mantener relaciones con personas dentro y fuera de nuestra organización cuyos valores sean similares a los nuestros y a los que podamos pedir consejos relacionados con aspectos éticos.

Una vez que nos hayamos comprometidos con vivir la vida de forma ética debemos procurar que los demás conozcan nuestra decisión. No se trata de mostrar que somos mejores y más “santos” que los demás sino de transmitir una serie de señales sutiles morales, especialmente cuando estén dirigidas hacia los compañeros. Se puede lograr planteado abiertamente la discusión de posibles retos éticos y cómo nos gustaría reaccionar o construyendo una reputación de que hacemos las cosas de forma correcta.  Por ejemplo, en un estudio realizado por Kouchaki los participantes tendían a no pedir a un compañero online que realizase comportamientos poco éticos si previamente había recibido un correo de éste en el que se incluyese una cita “virtuosa” tal como: “El éxito sin honor es peor que el fraude”.

Las conversaciones directas pueden resultar complicadas ya que las personas suelen mostrarse reticentes a discutir temas con gran carga ética. Pero siempre que sea posible debemos implicar a los compañeros porque la ambigüedad es un buen terreno para la racionalización interesada, por lo que debemos hacer con tacto preguntas aclaratorias y mostrar nuestras expectativas abiertamente, por ejemplo diciendo “Pienso que es muy importante que no crucemos ninguna línea ética en el desarrollo de este proyecto”.

Todos, además, estamos más influidos de lo que pensamos por nuestro entorno, por lo que es muy importante trabajar en una organización que favorezca y promueva los comportamientos éticos y no en una en la que las normas culturales son tolerantes con la deshonestidad.

Distintas investigaciones han demostrado que elementos del entorno de trabajo pueden incrementar o disminuir el autocontrol independientemente de las normas culturales. Por ejemplo la elevada incertidumbre, las demandas cognitivas excesivas, las jornadas muy largas y las metas con tiempos muy ajustados se correlacionan positivamente con conductas poco éticas.

II.- TOMAR BUENAS DECISIONES EN EL MOMENTO

Aunque hayamos planificado una carrera ética y establecido barreras puede ser difícil enfrentarnos a los retos morales cuando surgen. En ocasiones las personas pasan por alto las implicaciones de sus decisiones o encuentran formas de racionalizar los comportamientos inmorales e interesados. En otras ocasiones se enfrentan a disyuntivas en las que la decisión correcta no es evidente, como por ejemplo en el caso de tener que elegir entre la lealtad a los compañeros o al cliente o ante una solución que puede tener efectos positivos y negativos, tales como empleo para la población local pero daños al medio ambiente.

Existen varias formas de gestionar estos “momentos de la verdad”. Los autores recomiendan no limitarnos a las métricas tradicionales tales como el coste beneficio o el ROI, sino desarrollar el hábito de analizar los aspectos morales y éticos en cada decisión importante, utilizando múltiples perspectivas filosóficas planteándonos preguntas como:  “¿Puede este determinado curso de acción conducir a violaciones de los principios de respeto y honestidad?” o “¿Cuál va a ser el mayor beneficio para el mayor número de personas?” cada filosofía tiene sus ventajas y desventajas pero si consideramos los criterios fundamentales para la toma de decisión que representa cada filosofía: reglas, consecuencias y virtudes es más fácil que no pasemos por alto importantes aspectos éticos.

El problema es que la mente humana tiene una gran habilidad para justificar comportamientos moralmente discutibles cuando se deslumbra por sus posibles beneficios y nos decimos cosas como “todos lo hacen”, “es lo que quiere el jefe” o “es por un bien mayor”. Tres pruebas nos pueden ayudar a evitar estas racionalizaciones engañosas:

1.- El test de la publicidad: ¿Nos sentiríamos cómodos si se publicase nuestra elección y el razonamiento seguido en la primera página de un periódico local?

2.- El test de la generalización: ¿Nos sentiríamos cómodos si nuestra decisión sirve como precedente para las personas que se encuentren en una situación similar?

3.- El test del espejo: ¿La persona que vemos en el espejo después de tomar esa decisión es la que realmente queremos ser?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no debemos reflexionar cuidadosamente antes de actuar.

Otros estudios muestran que las personas tenemos más facilidad para actuar poco éticamente si nos sentimos  presionadas por el tiempo. Dedicar tiempo a la reflexión ayuda a poner las cosas en su perspectiva adecuada.

Adoptar una actitud ética con frecuencia supone enfrentamiento con compañeros o superiores como, por ejemplo puso de manifiesto el experimento Milgram (donde los participantes llegaban a ser capaces de administrar descargas potencialmente mortales a voluntarios inocentes si se lo decía el instructor),, que asimismo, mostró lo susceptibles que podemos ser ante la presión de los demás, especialmente si ocupan posiciones de poder.




Brad Agle, Aaron Miller, and Bill O'Rourke,  autores de “The business ethics field guide”,  proponen una serie de preguntas a plantearnos ante estas situaciones complicadas:

A).- ¿Tienen derecho a pedirme que haga eso?

b).- ¿Otros en mi organización pensarán lo mismo que yo sobre esto?

c).- ¿Qué es lo que pretenden conseguir lo que me lo piden?

d).- ¿Puede hacerse de otra forma?

e).- ¿Puedo rechazar hacerlo de una forma que no les ponga en evidencia?

En general debemos evitar hacer algo porque los demás lo hagan o porque el jefe nos lo pide si nos surgen dudas. Debemos ser completamente propietarios de nuestras acciones.

III.- REFLEXIONAR Y APRENDER DE LOS ÉXITOS Y ERRORES MORALES

Aprender de la experiencia es fundamental. Podemos tener la oportunidad de crecer mucho después de tomar decisiones y actuar. Las personas éticas no son perfectas pero cuando cometen errores los revisan y reflexionan sobre ellos para hacerlo mejor en el futuro. Pero en ocasiones esta autoreflexión no es suficiente y debemos buscar el consejo de las personas en las que confiamos.

LIDERANDO EN LA DÉCADA DE LA DISRUPCIÓN: LECCIONES DE DAVOS 2020

Henna Inam en SmartBrief on Leadership del pasado 30 de enero plantea que en este año se celebra el 50 aniversario del Foro Económico Mundial (WEF), conocido como Davos, que reúne a cerca de 3000 personas representando a 117 países es conveniente reflexionar sobre las promesas y los peligros que conlleva la disrupción que se está produciendo del mercado laboral.

La 4ª Revolución Industrial, término acuñado por el WEF, comprende la fusión de nuevas tecnologías procedentes de los mundos físicos, digitales y biológicos, impactando en todas las disciplinas, economías e industrias. Estos cambios afectarán fundamentalmente al trabajo que realizan las personas y alterarán muchas estructuras existentes y sistemas. Según las estimaciones de McKinsey, por ejemplo, 375 millones de trabajadores a nivel global ( aproximadamente el 14% de la fuerza laboral) tendrán que efectuar una transición hacia nuevas competencias laborales.

El Foro se ha centrado en dos manifiestos osados en la reunión de este año: el dedicado al cambio climático y el de crear oportunidades para un billón de personas para 2010. En relación con este último la autora se pregunta cómo podemos trabajar juntos para asegurarnos de que las posibilidades que ofrecen los cambios superen a los peligros y para ello piensa que la adopción responsable de las tecnologías de la 4ª revolución requiere la inclusión radical de cada uno de nosotros como agentes de interés en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente. Para lo cual todos los líderes deberán adaptar sus patrones mentales, valores, competencias y comportamientos y practicar:

1.- La inclusión radical, la escucha activa y el reconocimiento de las necesidades de numerosos grupos de interés para encontrar soluciones creativas incluyendo todas las voces.

El líder debe preguntarse cómo está incluyendo las opiniones de su red de grupos de interés en la forma en que mide sus resultados.

2.- La responsabilidad compartida y la colaboración a través de un ecosistema.

El líder se debe preguntar cuál es el reto o problema que se debe solucionar en su organización o industria que le inspire, así como de qué forma puede, independientemente de la realización de sus tareas cotidianas, colaborar con otros que también están inspirados para resolver el desafío y cómo puede conseguir desarrollar sus habilidades al colaborar con otros tanto dentro como fuera de su organización.

3.- La humildad y el aprendizaje. Con los cambios continuos a los que todos nos enfrentamos y especialmente los líderes todos necesitamos desarrollar una actitud profundamente humilde, curiosidad y una estrategia para aprender mejor. Por ejemplo Boston Consulting Group ha realizado un estudio sobre la fuerza laboral global que encontró que un 65% de los trabajadores están aprendiendo nuevas competencias.

El líder debe preguntarse qué plan tiene para continuar aprendiendo y cómo puede crear una cultura de aprendizaje en su equipo u organización, así como qué es lo que tiene que desaprender.

4.- El abordaje de la incertidumbre.

El líder debe preguntarse cuáles son las fuentes de incertidumbre en su ecosistema y cómo puede aprender a liderar en un entorno incierto y ayudar a los demás a hacerlo.

CÓMO EVITAR LOS CLONES EN UN EQUIPO

Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking”, que estamos comentando, plantea que en muchas ocasiones un grupo de personas inteligentes pueden tomar decisiones que no lo son y el problema no radicaría en una sola persona sino que surgiría del colectivo. El problema está en la composición del grupo.

En el caso de los problemas simples una persona puede tener toda la información y la diversidad es innecesaria. Pero si surge un problema complejo una persona no puede tener todas las perspectivas e información relevante, por lo que se buscan otras opiniones  y es el momento en el que aparecen los peligros de la homofilia: si el grupo que se reúne piensan todos de la misma manera, aunque individualmente sean inteligentes y tengan muchos conocimientos, conocerán las mismas cosas y compartirán las perspectivas. Se puede considerar que son clónicos ( es el problema básico que vimos que tenía la CIA en 2011). Resulta muy agradable estar rodeados de personas que piensan como nosotros, que comparten nuestras perspectivas y confirman nuestros prejuicios. Hace que nos sintamos más inteligentes al validar nuestra visión del mundo. Investigaciones realizadas, a través de scanner cerebral,  muestran que cuando los demás apoyan nuestras ideas se estimulan las zonas del placer del cerebro.

Este riesgo es tan antiguo como la humanidad. Ya los antiguos griegos escribían sobre él. Por ejemplo, Aristóteles en su “Ética a Nicomaco” escribía que “las personas adoran a aquellos que son como ellos” y Platón en “Fedro” decía que “las similitudes engendran amistades”. Por tanto no debemos olvidar que este problema sigue existiendo en el mundo actual: grupos de personas que individualmente son inteligentes, colectivamente pueden llegar a ser estúpidas.

La homofilia tiene una gran capacidad de penetración, nuestras redes sociales están llenas de personas con experiencias, creencias y opiniones similares y aunque un grupo comience su andadura con diversidad corre el riesgo de caer en un proceso social de ósmosis al converger sus integrantes hacia unas creencias dominantes y se produce el fenómeno de la “asimilación”. Las personas tenemos una tendencia innata a convertirnos en clónicos.

Los grupos sabios muestran una dinámica diferente  no son clónicos, sino que se parecen más a un grupo de rebeldes. No están en desacuerdo por el mero hecho de estarlo sino que aportan perspectivas diferentes, que permiten el debate y el aprendizaje lo que constituye el sello distintivo de la inteligencia colectiva: conseguir la totalidad ser más que la suma de sus partes.

El primer paso a seguir, pues, por cualquier grupo que pretenda abordar un duro desafío no será, por tanto, aprender más sobre el problema y profundizar en él mismo, sino dar un paso atrás y preguntarnos cuáles son las carencias que pueden existir en nuestro entendimiento colectivo, si estamos dominados por prejuicios conceptuales y si la homofilia hace que sólo veamos un aspecto del problema.

Si las organizaciones no están dispuestas a hacerse estas preguntas corren el riesgo de caer en la situación de pensar que  se examina el problema y se profundiza en él, cuando en realidad lo que se está haciendo es reforzar los puntos ciegos. Necesitamos ser conscientes de reconocer la importancia de la diversidad cognitiva antes de afrontar los asuntos más complicados ya que en ese momento la deliberación dentro del equipo puede conducir a la iluminación.

Quizás la forma mejor de resaltar las diferencias entre equipos de rebeldes y equipos de clones sea través de la ciencia de la predicción, ya que las predicciones están inmersas en nuestra vida diaria como, por ejemplo, cuando decidimos hacer X en lugar de Y, implícitamente estamos prediciendo que X es mejor que Y.

Uno de los mejores estudios sobre predicciones en tiempos recientes ha sido el dirigido por Jack Soll. Él y sus compañeros analizaron 28.000 predicciones realizadas por economistas profesionales. El primer hallazgo no fue sorprendente: los economistas acertaban más. Pero entonces Soll añadió un nuevo aspecto: en lugar de mirar las predicciones individuales cogió la predicción realizada de forma colectiva de los seis economistas de mayor renombre y vio que era un 15% más exacta que la del mejor economista. Esto ocurre porque los expertos en predicciones económicas utilizan modelos pero ninguno es completo y todos tienen puntos ciegos, con lo que si se analizan diversos modelos la visión será más completa. Este fenómeno, en el campo de la predicción, se conoce como “la sabiduría de las masas”.

La sabiduría de los grupos surge siempre que la información se encuentra dispersa entre distintas mentes. Evidentemente, cada persona contribuye, también, con sus errores, sesgos y puntos ciegos lo que crea un pozo de errores casi tan grande como el de información que se obtiene. Pero mientras la información suele ir en la dirección de la respuesta correcta los errores, al surgir de fuentes diferentes marcan direcciones diversas que en ocasiones pueden contrarrestarse entre sí. Por tanto, para conseguir obtener sabiduría de los grupos necesitamos contar con individuos sabios pero, también, con individuos diversos para que no compartan los mismos puntos ciegos. Charlan Nemeth mantiene que los puntos de vista de las minorías son importantes porque estimulan el pensamiento divergente y como resultado, aunque estén equivocados contribuyen a la detección de soluciones novedosas que pueden ser mejores.

Pero el poder de la diversidad es aún más sutil ya que el problema más profundo de la homogeneidad no radica en que los equipos de clónicos no entiendan que se equivocan, ni que dejan de explotar oportunidades sino en las preguntas que no llegan a hacerse, en los datos que no se plantean mirar y en las posibilidades que no se han dado cuenta existen y están a su disposición.

La mayor parte de las organizaciones en la actualidad tienen una política de contratación por méritos. La idea es reclutar en función de las habilidades y el potencial más que en factores arbitrarios tales como las conexiones sociales, la raza o el género.

Esta estrategia es moralmente recomendable pero contiene peligros latentes, por ejemplo si suponemos el caso de universidades que tienen un gran prestigio por la formación en desarrollos de software, normalmente atraerán a los estudiantes con más talento para ese campo, los cuales se graduarán con un magnífico expediente académico. Éstos serán luego los que tendrán más probabilidades de ser seleccionados para trabajar en las principales empresas de software. El problema es que estos graduados habrán recibido clases de los mismos profesores y absorbido las mismas perspectivas, ideas y modelos y, por tanto, existe el riesgo de que al seleccionar a los candidatos de esta forma las organizaciones se encuentren compuestas, al final, por equipos de clones, por lo que no tenemos que olvidar que la inteligencia colectiva requiere tanto habilidad como diversidad, siempre que ésta no sea arbitraria.

Una de las soluciones más utilizadas para paliar la falta de diversidad en distintos ámbitos es la utilización de grupos focales. Se emplean con frecuencia para ofrecer los beneficios de la diversidad sin tener que diluir la homogeneidad de las estructuras  de poder, por ejemplo de las élites políticas. La idea básica es reunir a una cohorte de personas representativas para hacerles preguntas, averiguar qué les gusta y qué no, recoger cualquier objeción y posibles problemas prácticos y luego rediseñar el tema de acuerdo con lo planteado.

Pero este enfoque no considera lo que es el punto clave ya que la diversidad no consiste en obtener respuestas de grupos focales o de investigaciones de mercado, sino que es fundamental tener en cuenta qué preguntas son las que se están haciendo ( si son las adecuadas o no debido a una posible homogeneidad de los que las hacen), los datos que se están utilizando como base para las deliberaciones y las creencias que impregnan el abordaje de cada tema.

Para que la diversidad ejerza su magia se deben poder expresar distintas perspectivas y juicios. No sirve para nada contar con información útil que nunca vea la luz.

Otro aspecto a considerar es quién toma la decisión final una vez que las distintas posibilidades han sido puestas de manifiesto. ¿Si existen puntos de vista que entran en competición, quién gana? Si existen varias opiniones ¿las fusionamos o seleccionamos una de ellas? Para encontrar las respuestas tenemos que considerar algunos factores que intervienen, siendo uno de ellos el de las jerarquías dominantes. La omnipresencia de éstas se puede justificar por un propósito importante en la evolución humana: cuando las elecciones a las que se enfrentan las tribus o grupos son sencillas tiene sentido que sea el líder el que toma la decisión y que los demás le sigan. Pero en situaciones complejas pueden tener efectos muy nocivos ya que coartan la comunicación efectiva al percibirse que cualquier disensión puede ser interpretada por el líder alpha como una amenaza a su estatus.

Por ejemplo, un estudio realizado en  la escuela de Negocios de  Rotterdam analizó más de 300 proyectos en todo el mundo desde 1972 y encontró que los que estaban liderados por directivos jóvenes tenían más oportunidades de tener éxito que aquellos liderados por profesionales más senior ya que el conocimiento que se perdía al no contar con un gran experto como líder se compensaba por la mayor disposición de los líderes jóvenes a provechar el conocimiento de los que les rodeaban.

Esto ocurre con las reuniones. Cada vez son más frecuentes en las organizaciones pero todas las investigaciones recientes muestran que suelen ser catastróficamente ineficientes. Por ejemplo, Leigh Thompson en sus investigaciones ha detectado la influencia de las dinámicas de dominancia. Cuando una o dos personas dominan suprimen las opiniones de los demás, especialmente de los introvertidos en un equipo, especialmente si el que domina la conversación es el líder. Thompson ha comprobado que en los grupos de 4 personas suelen ser dos las que realizan el 62% de las conversaciones, en uno de 6, 3 personas hacen el 70% y la situación sigue empeorando al ampliarse los grupos.

En la mayor parte de las reuniones, pues, la comunicación es disfuncional ya que muchas de las personas se mantienen en silencio puesto que el estatus es el que domina, con lo que las personas no dicen lo que piensan que el líder quiere oír y dejan de compartir información que puede ser crucial, con frecuencia porque piensan que los demás la tienen. La diversidad de pensamiento desaparece y surge lo que se llama “cascada de la información” ( solo se comparte la información que corrobora la opinión de la voz dominante y se oculta la que puede cuestionarla). El problema es que cuando dos personas expresan una misma opinión es fácil que los demás asuman que han llegado a esa conclusión de forma independiente lo que amplifica su poder de persuasión. Este fenómeno se produce, también a nivel social. Solomon Asch en sus estudios ha mostrado que las personas solemos aceptar las ideas de los demás no porque pensemos  que son correctas sino porque no queremos parecer desagradables o maleducados estando en desacuerdo.

Para evitar este fenómeno y fomentar organizaciones en las que exista “seguridad psicológica” existen muchas iniciativas para introducir mecanismos específicos para garantizar una comunicación efectiva. Una de las más conocidas es la del “silencio dorado” de Amazon. Sus reuniones comienzan con un periodo de silencio en el que los asistentes deben leer durante 30 minutos una memoria de 6 páginas que resuma el principal tema a tratar. De esta forma la persona que hace la propuesta debe reflexionar en profundidad sobre la misma y a seleccionar los puntos importantes y obliga al resto de participantes a decidir lo que opinan sobre el asunto antes de escuchar la opinión de los otros. Tiene tiempo para analizar las debilidades y fortalezas de la propuesta antes de la discusión, lo que reduce las posibilidades de que las diversas perspectivas no surjan durante el debate. Posteriormente cuando comienza la discusión el último que habla es el líder, protegiendo de esta forma, también, la diversidad de opiniones.

Otra técnica es brainwriting que es otra forma de generar ideas creativas pero en lugar de exponerlas verbalmente se pide a los participantes que las escriban en tarjetas que luego son pegadas en la pared para ser votadas. De esta forma todos contribuyen y al ser anónimas se separan las ideas del estatus del que las escribe.

CÓMO CONSTRUIR UNA EXCELENTE RELACIÓN CON UN MENTOR

Mark Horoszowski en hbr.org del pasado 21 de enero plantea que las investigaciones relacionadas con el poder que tiene el contar con un mentor muestran que las personas que tienen la posibilidad de tener un mentor tienen un mejor desempeño, avanzan más rápidamente en sus carreras y sienten una mayor satisfacción en su equilibrio vida profesional-personal. Los mentores, por su parte, se benefician también porque “enseñar es aprender dos veces”. A pesar de estos buenos resultados y aunque el 76% de los profesionales piensan que contar con un mentor es importante para su crecimiento más del 54% no tienen este tipo de relaciones.

El problema, con frecuencia, estriba en que las personas no saben cómo encontrar a un mentor o cómo establecer la relación. El autor sugiere seguir que los siguientes pasos nos pueden servir para  lograrlo:

1.- Definir nuestros objetivos y necesidades específicas. Reflexionar sobre nuestros objetivos de desarrollo profesional y escribirlos asegurándonos de que son inteligentes y luego hacer una lista con los principales obstáculos con los que nos enfrentamos para alcanzarlos. De esta forma podremos decidir qué tipo de mentor es el que necesitamos, ya que puede ser que debamos mejorar nuestras habilidades o dominar nuevas competencias, extender nuestra red de contactos en un sector específico o ver cómo conseguimos tener la suficiente confianza para abordar conversaciones complicadas. Al ser conscientes de dónde queremos estar y de las oportunidades y problemas para llegar allí podremos identificar cómo un mentor nos puede ayudar.

2.- Describir la “descripción del puesto” de nuestro mentor ideal. Al hacerlo debemos ser específicos. Por ejemplo, podemos necesitar a alguien que nos ayude a saber cómo poder completar un proyecto, nos introduzca a personas a un cierto nivel en un sector determinado o ejerza como coach para abordar negociaciones difíciles. En la descripción debemos incluir el por qué ejercer como mentor nuestro puede ser muy beneficioso.

3.- Buscar mentores en cualquier parte: pueden ser de nuestra red de contactos de LinkedIn, relacione s profesionales o personas con las que hemos coincidido en alguna reunión o conferencia, por ejemplo. Es importante que recordemos que aunque las personas puedan estar muy ocupadas el pedirles que sean nuestros mentores es un halago. Pueden decir no pero lo agradecerán ya que supone un reconocimiento para ellos.

4.- Hacer la petición ( de forma sencilla). Puede resultar embarazoso pero debemos aceptar el sentimiento incómodo y mostrarnos vulnerables. Podemos comenzar por pedir una primera entrevista para conocer mejor su trabajo e intereses y una vez que les conocemos mejor ver si existe una sintonía antes de pedir que sean nuestros mentores.

5.- Mantener la primera reunión. Debemos tener dos objetivos en esta primera conversación con nuestro mentor potencial:

a).- Determinar si esa persona puede ser nuestro mentor ideal.

b).- Averiguar si están abiertos a la idea de ser nuestros mentores.

La reunión se debe celebrar en un lugar que sea cómodo para el posible mentor y al finalizar agradecer su interés. En ella le debemos entregar nuestra descripción del mentor ideal según nuestras necesidades para que la persona pueda decidir si responde al mismo y puede ayudar.

6.- Preparar la segunda reunión. Una vez que la persona confirma su disposición para actuar como nuestro mentor debemos mandar un correo proponiendo la agenda para una nueva reunión.

7.- Definir un proceso estructurado con el acuerdo del mentor. Una vez que hayamos mantenido una o dos conversaciones es el momento de preguntar si se puede establecer un proceso formal y si la persona está dispuesta a mantener reuniones y el contacto durante un periodo determinado para ayudarnos a alcanzar nuestro objetivo. Si la respuesta es afirmativa podemos redactar un documento que contenga lo que queremos lograr en ese tiempo de colaboración.

8.- Enviar una nota de agradecimiento tras cada reunión.

EL ARTE DE LA PERSUASIÓN

Jason Harris en “The soulful art of persuasión. The 11 habits that will make anyone a masterinfluencer” plantea una idea radical: la persuasión no se apoya en los hechos y en los argumentos sino en el carácter de la persona que quiere persuadir.

En la actualidad es difícil saber en quién confiar,  el exceso de información no contrastada hace que sea complicado detectar la verdad de la falsedad y la confianza en los políticos y en los medios de información está en unos niveles mínimos.

Por tanto, cómo podemos persuadir a las personas en un entorno en el que nadie tiene razones para confiar en nosotros. El autor propone la idea de que el que alguien nos persuada o no va a tener que ver menos con las palabras que utilicen o las acciones que tomen, sino en el tipo de persona que sea.

Las personas persuasivas no son aquellas que confunden  a sus audiencia o buscan decirle aquello que piensan que quiere escuchar sino son los individuos con los que queremos estar de acuerdo, ya que tienen cualidades que nos atraen y hacen que queramos estar de su lado y confiar en ellos. Su capacidad de persuasión procede de su interior, de cómo son verdaderamente.

El resultado es una forma de influencia que es mucho más poderosa que la razón exclusivamente. Los argumentos lógicos nos fuerzan a aceptar una cierta conclusión nos gusten o no, pero una persuasión sincera nos atrae hacia una posición. La persuasión genuina se apoya en comprometer más que en insistir.

El carácter está formado por una serie de rasgos, disposiciones y virtudes que la persona muestra de forma consistente en sus pensamientos, respuestas emocionales y acciones que van a reflejar quienes somos. Desarrollar un carácter persuasivo implica adquirir los rasgos de carácter, hábitos mentales y actuaciones personales que una vez interiorizadas nos convertirán en personas más influyentes.

Las disposiciones personales que facilitan el que seamos personas con mayor capacidad de persuadir se pueden agrupar en cuatro categorías:

La primera es que las personas persuasivas son originales. Cuando hablan tenemos la sensación de que lo hacen con honestidad y autenticidad y que estamos viendo una versión real de cómo son y no una versión preparada para contentarnos. Para las personas que poseen esta característica sus pensamientos y acciones están motivados por un profundo conocimiento de quiénes son, de ser siempre fieles a sí mismos y del deseo de construir compromisos profundos y a largo plazo que no estén motivados por la búsqueda de ganancias a corto plazo.

Las personas persuasivas, como segunda tendencia son generosas. Suelen dar sin esperar recibir habitualmente nada a cambio. Lo son no solo en términos de regalos físicos o dinero sino con su consejo, respeto, oportunidades, presentaciones e  introducción a otras personas y positividad emocional. Nunca dan la impresión de estar mirando por sus propios intereses.

Tercera, las personas persuasivas son capaces de sentir empatía. Muestran una curiosidad genuina por otras personas  y buscan mantener conversaciones comprometidas que vayan más allá de los temas banales y se centren en aquellos que verdaderamente importan a los demás. Este tipo de personas son unas hábiles colaboradoras y tienden a resaltar no las diferencias sino lo que une.

Por último, las personas persuasivas tienen unos estándares personales y éticos elevados e intentan siempre ser mejores y motivar a los demás para ir más allá de sus límites normales. Son fuente de inspiración para aquellos que les rodean y como resultado poseen una autoridad personal que hace que ejerzan una influencia natural.

El término persuasión no es exactamente uno que nos inspire un exceso de confianza. Ya que la mayor parte de las personas pueden llegar a asociarlo con engaño, manipulación  o con alguna forma de coacción. Pero puede tener las connotaciones positivas derivadas del matiz positivo que viene de las personas con las características mencionadas, en las que la autora  profundiza a lo largo del libro:

PRINCIPIO 1: SER UNO MISMO

Cuando una persona es verdaderamente persuasiva nunca dudamos de que lo que dice viene de un lugar real. Aunque no estemos de acuerdo con ella reconocemos que defienden sus ideas y que no tienen miedo de mostrarnos quiénes son y qué valoran. Son el tipo de personas que se preocupan más por ser fieles a sí mismas que en conseguir llegar a un sí por haber convencido a los demás de lo buenos que son o por haber impresionado al jefe.

Ser genuinamente nosotros mismos es muy importante para persuadir. Por definición es algo que no podemos fingir y si nos presentamos tal como somos los demás estarán más dispuestos a escucharnos, creer en nosotros y apoyarnos en situaciones controvertidas, ya que les inspiramos mayor lealtad.

La persuasión se basa, como estamos viendo en el carácter personal más que en hechos o argumentos. Los métodos más eficaces de persuasión no tienen mucho que ver con evidencias, argumentos o la lógica. De hecho, con frecuencia lo que persuade a las personas no es el contenido de lo que se dice sino la persona que lo dice ya que en la mayor parte de los temas no poseemos ni el conocimiento, ni la experiencia ni el tiempo para elegir por nosotros mismos la opción adecuada. Por ejemplo confiamos en nuestro médico cuando nos recomienda un tratamiento si percibimos que esa persona tiene unos rasgos personales que hacen que confiemos en ella.

Carácter, para el autor, coincidiendo con las ideas de Aristóteles, no es sólo el conjunto de reglas éticas que tratamos de seguir ni nuestras creencias personales. Nuestro carácter está formado, también, por los hábitos y comportamientos que mostramos espontáneamente, sin pensar.

El primer paso para desarrollar un “carácter persuasivo” consiste en aprender a ser nosotros mismos, no tratando de esconder las partes de nosotros mismos que pensamos que la otra persona no va a apreciar, con lo que hacemos y decimos aquello que pensamos nos va a hacer más atractivos para nuestra audiencia, sonreímos más de lo normal y fingimos interés por algo que no nos importa, empleando un lenguaje más formal que el que utilizamos normalmente.

El problema es que los demás van a detectar que estamos fingiendo y no van a responder como nosotros queremos. La naturalidad a la hora de persuadir, en cambio, funciona principalmente por dos razones:

a).- Una persona natural con sus preferencias y aversiones, intereses y sorprendentes obsesiones es alguien en el que los demás se pueden reconocer y con quien se pueden relacionar, se identifiquen o no totalmente con esa persona.

b).- Es casi completamente imposible anticipar con qué partes de nuestra identidad se pueden sentir atraídos los demás.

Harris recomienda seguir tres pasos para aprender a ser más naturales. Éstos son:

1.- Ser conscientes. En este caso implica escuchar realmente a lo que decimos y prestar más atención a cada interacción que hagamos con el fin de detectar posibles ocasiones en las que estemos diciendo o haciendo algo que no refleja lo que realmente estamos sintiendo ( reír por un comentario que no nos parece graciosos, no compartir algo por no saber cómo puede reaccionar la otra persona, …). La mayor parte de las personas hacemos esto de forma automática y en muchos casos inocente, y nos  podemos decir a nosotros mismos que lo que pretendemos es  intentar ser simplemente educados o evitar confrontaciones, por ejemplo. Pero todos estos pequeños momentos de insinceridad pueden sumarse y terminar por mostrar una imagen no real de nosotros.

Momentos de este tipo toman formas diferentes en cada persona, pero una vez que sabemos qué estamos buscando, difícilmente nos van a pasar desapercibidos.

2.- Analizar. Igual que un atleta revisa las grabaciones de sus competiciones para corregir posibles defectos y mejorar sus competencias es conveniente realizar un análisis posterior de nuestras interacciones con los demás para ver si podemos intentar ser más nosotros mismos. Por ejemplo, después de cada conversación que mantengamos podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿En qué momento de la conversación me estaba mostrando más como soy verdaderamente?

b).- ¿En qué momento de la conversación me mostré menos sincero o reteniendo información?

Después de tener las respuestas deberemos hacernos la siguiente pregunta:

c).- ¿Qué puedo hacer para generar más momentos en los que mostrarme genuinamente como soy?

d).- ¿Qué podría haber dicho o hecho si hubiese sido honesto, si no hubiese estado tan preocupado por cómo me podía ver la otra persona o si me hubiese mostrado tal como soy?

e).- ¿Cómo habría actuado si hubiese estado hablando con mi mejor amigo, aquel que me conoce mejor que yo mismo?

3.- Adaptar. Independientemente de cómo contestemos a las preguntas anteriores debemos convertir ese conocimiento en acción. Podemos recoger por escrito cuáles son nuestras fortalezas y debilidades. El simple hecho de escribirlas nos ayudara a interiorizar lo aprendido y nos servirá para detectar cuándo no estamos siendo naturales, para, con el tiempo, detectemos automáticamente las posibles desviaciones y las corrijamos antes de que se produzcan.

Otros métodos para evitar la insinceridad son, según el autor, los siguientes:

1.- Hablar y actuar transmitiendo  seguridad. El estar cómodos con nosotros mismos juega un papel muy importante para proyectar  confianza, pero existen distintas estrategias específicas para comunicar con seguridad entre las que destaca el decir la verdad con autoridad. Si queremos decir algo lo podemos hacer  pero sin transmitir incertidumbre y para ello debemos dejar de utilizar palabras y frases como: quizás, probablemente, puede ser, yo pienso que, puedo estar equivocado, esta puede ser una idea estúpida pero…..

Debemos descartarlas, así como comentarios introductorios del tipo: ¿Puedo hacerte una pregunta? o “ deja que saque una idea de ti”. Todas estas expresiones conforman los que los investigadores en temas de comunicación llaman “lenguaje sin poder” ya que cuando los empleamos estamos radiando nuestra inseguridad a la audiencia y damos la impresión de que lo que estamos diciendo no merece ser tomado en serio y podemos olvidarnos de tener alguna influencia sobre ella.

Se puede objetar que esta estrategia supone un tipo de engaño ya que puede ser considerado deshonesto pretender tener más confianza en lo que planteamos que la que realmente sentimos, pero lo que intenta no es pretender algo que no sentimos sino cambiar la forma en que expresamos las cosas en las que creemos. Si nos esforzamos en utilizar un lenguaje más asertivo y poderoso terminará afectando la forma en la que pensamos y seremos capaces de formular nuestros pensamientos en forma de afirmaciones claras y seguras.

2.- Seguir nuestros valores principales. Cuando defendemos algo debemos estar seguros de que lo hacemos por las razones adecuadas y que responden a algo en lo que creemos, con lo que estaremos transmitiendo sinceridad.

El objetivo de todas estas estrategias es conseguir que lo que hacemos y decimos refleje quiénes somos  realmente y de esta forma ir desarrollando un carácter persuasivo.

LA PRESENCIA EN LOS LÍDERES

Annette Kramer en strategy+business del pasado 5 de diciembre  plantea que para que un líder tenga impacto uno de los mayores retos a los que se enfrenta es inspirar y motivar a los demás para que puedan realizar las acciones correctas para ellos y para su equipo. Por tanto, deben buscar tener una presencia sólida no solo en sus apariciones públicas sino, también en cualquier interacción, ya que cualquier aspecto de la misma, incluyendo la presencia física, nuestro intelecto, voz y emociones está íntimamente ligado a nuestro mensaje.  

Muchas personas en puestos de autoridad luchan por tener una presencia adecuada y adoptan la personalidad que asumen que un líder tienen que tener como por ejemplo, un lenguaje corporal firme y autoritario, una informalidad estudiada y al hablar en público una presentación cuidadosamente preparada. Esto lleva a que estas personas se parezcan a todo el mundo, porque las modas en relación con la apariencia que tiene que tener un líder rápidamente se convierten en clichés y en la mayor parte de las ocasiones estos comportamientos se reconocen e identifican como ficticios, con lo que a la persona que los utiliza se la va a considerar como poco auténtica y sus mensajes serán interpretados de la misma forma y no parecerán sinceros.

Una alternativa es adoptar los métodos y principios del arte dramático e integrarlos a nuestro enfoque de liderazgo. Podemos ganar la confianza e influir expresando nuestro verdadero propósito y compromiso a los demás de una forma genuina. Muchas personas confunden la actuación y las asocian con artificio, pero una buena interpretación, aunque sea en un drama de ficción, va a depender de la autenticidad. Por otro lado, ser un líder auténtico no significa decir lo que sentimos en cada momento. Lleva tiempo, experiencia y práctica el aprender a transformar nuestros impulsos en reflexiones y en articularlas y actuar acorde a ellas de una forma que satisfaga nuestro propósito y construya las relaciones que necesitamos.

El valor que se le concede a este tipo de liderazgo caracterizado por la capacidad para comunicar lo que es necesario decir de forma que inspire a las personas a seguirnos se ha elevado mucho en los últimos años. La confianza cada vez más se considera una ventaja competitiva clave y si somos capaces de sentirnos cómodos con nosotros mismos y de proyectar un mensaje sincero y valioso las personas tenderán a  concedernos a nosotros y a nuestra organización su confianza.

La autora propone 10 principios para ayudar a establecer y mantener una presencia de liderazgo única y auténtica. Éstos son:

I.- MOSTRARNOS COMO UNA PERSONA COMPLETA

Podemos haber crecido pensando que nuestro intelecto, emociones y cuerpo son entidades independientes y haber descuidado algunos aspectos de nosotros mismos, por falta de hábito pero cuando hablamos los demás nos perciben en nuestra totalidad. Las personas no solo se fijan en el significado literal de lo que decimos y en las imágenes que mostramos, sino que, continuamente están evaluando nuestra integridad y veracidad al contemplar nuestro tono, postura, voz y estado de ánimo, mezclándose en la mente de nuestros oyentes dejando una impresión global de nosotros y de nuestro mensaje.

Por tanto, es importante desarrollar la capacidad de comunicarnos considerando todos los aspectos de nuestra persona. Conceptos tales como la inteligencia emocional ayudan a reconocer nuestros sesgos y a evitar ceder a nuestros impulsos. Pero no es suficiente poder gestionar nuestros sentimientos sino, también, reconocer las discrepancias que pueden existir entre nuestra lógica, nuestros sentimientos y nuestros movimientos para que se sintonicen y trabajen juntos para mejorar nuestro impacto.

Sólo el hecho de reconocer las conexiones entre nuestras emociones, razonamientos y acciones puede conducir a una mayor honestidad y autenticidad. Para lograrlo debemos recurrir a un tipo diferente de introspección del que estamos acostumbrados y para ello puede ser que necesitemos contar con un coach. Nuestra meta es ser conscientes de todos los elementos de nuestra persona, nuestro cuerpo físico, nuestra relación con los demás y con lo que queremos conseguir, practicar y ver  lo que sentimos al integrarlos.

II.- LIDERAR CON AQUELLO QUE NOS IMPORTA

Los comunicadores más eficaces son aquellos que hablan de lo que es importante para ellos, en el contexto de lo que quieren alcanzar y de lo que importa a la audiencia. Para ello debemos pensar sobre qué es lo que nos importa y por qué y su conexión con nuestro propósito y el de nuestros oyentes y, posteriormente, comprometernos con ello completamente. Sólo entonces podremos trasladar clara y sinceramente a los demás nuestras convicciones y nuestra disposición para dedicar nuestro tiempo y otros recursos para que los demás lo entiendan  como nosotros lo hacemos. Nuestra capacidad para expresar nuestro compromiso mejorará continuamente con la práctica.

III.- COMENZAR UNA CONVERSACIÓN QUE OTROS QUIERAN CONTINUAR

El verdadero liderazgo es relacional y engendra compromiso genuino y confianza. Por tanto, debemos utilizar cualquier oportunidad para relacionarnos directamente con las personas en lugar de hablar solo ante grandes audiencias. Con esta orientación no nos percibirán nunca como un líder aislado y distanciado de los demás.

Existen muchas formas de transformar una actuación en  una conversación. Nuestro discurso debe ser conciso y utilizar los puntos que recalcamos para invitar a una respuesta para, después, prestar atención a la conversación que surja. Hasta aquellos que no participen se sentirán más cómodos con nosotros y más receptivos a mantener una relación productiva con nosotros porque han visto que estamos abiertos al diálogo.

IV.- DAR IMPORTANCIA A LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Es difícil valorar el grado en que nuestra actitud física interviene en la forma en que nos perciben como líderes. La manera en la que nos movemos afecta la forma en la que nos sentimos y cómo nos sentimos tiene repercusión en cómo nos movemos y todo ello cambia la manera en que pensamos y nos comunicamos.

Si nos sentimos cómodos con nuestro cuerpo en general estamos en una situación ventajosa frente a los que no lo están. Podemos fascinar a una audiencia sin decir una palabra. No tenemos que ser atletas pero hasta un nivel moderado de vitalidad física energiza y apoya nuestras convicciones y autoridad. Nuestra audiencia lo interpretará como una forma de autenticidad y estará más dispuesta a responder con compromiso y confianza.

Una relación positiva con nuestro cuerpo no se consigue de la noche la mañana. Implica refinar nuestra forma de respirar, nuestros gestos y movimientos para que estén en sincronía con nosotros mismos física, emocional e intelectualmente. Esto lo podemos lograr de muchas maneras, como por ejemplo a través de sesiones de coaching o clases de movimiento en una serie de disciplinas. El trabajar nuestra respiración es muy útil para aliviar el estrés y regular nuestros estados de ánimo.

Cuando somos conscientes de nuestro cuerpo, éste lidera y el intelecto sigue.

V.- CULTIVAR UNA CURIOSIDAD SOSTENIDA

Al tener siempre mucho que hacer y poco tiempo las personas en posiciones de autoridad tienden a evitar distracciones y a operar de forma eficiente. Esto, con frecuencia, conduce a que se aíslan y se cierran ante otras personas y sus ideas. Pero los líderes con una fuerte presencia están abiertos al mundo y cultivan de forma permanente su curiosidad sintiendo la atracción de lo inesperado y poco familiar.

En algunas organizaciones la curiosidad es considerada como un talento especializado que deben poseer solo unos pocos innovadores creativos. Pero la curiosidad es un elemento inherente a nuestra naturaleza humana. Podemos demostrarla, o su carencia, en la forma en la que interactuamos con las personas. Interrumpir a alguien cuando habla, por ejemplo, manda una señal de que no estamos interesados en lo que nos están diciendo y la mayor parte de las personas responden perdiendo el interés por nuestro mensaje. Si lo hacemos debemos asegurarnos de que lo hacemos por el interés del grupo y aclarando los motivos ( “solo nos quedan 15 minutos y quiero asegurarme de que todos puedan hablar si lo desean”).

Si creemos que no somos naturalmente curiosos por nuestra falta de interés en relación con determinados aspectos de nuestro trabajo una estrategia consiste en recordar actividades o experiencias que despertaron nuestra curiosidad en el pasado y qué nos gustaba de ellas, por ejemplo si corríamos y disfrutábamos al sentir que descubríamos una vista espectacular al final de un camino. Una vez que hemos identificado lo que hacía que sintiésemos curiosidad en esa situación podemos buscar oportunidades para utilizar la misma actitud en el trabajo.

VI.- COMENZAR POR MANTENERNOS QUIETOS

Muchos líderes se sienten expuestos delante de una audiencia, sobre todo si no existe una mesa o atril para sentarse o esconderse detrás. Al mantenerse de pie y quietos al comienzo de una intervención podremos centrarnos en respirar profundamente lo que nos ayuda a controlar nuestro pensamiento. Después empezar a hablar mostrando quienes somos, alegres, resolutivos, serios, optimistas, apasionados, analíticos o cualquier combinación de cualidades que surgirán con mayor facilidad.

El mantenerse sin moverse es importante no solo por el efecto que tiene sobre nosotros sino por la impresión que deja en los demás.

VII.- ENCONTRAR UNA HISTORIA EN TODO

Aunque los niños son conscientes de que adoran las historias, contarlas y escucharlas, muchos adultos, especialmente en el mundo de los negocios olvidan que contar con una narrativa convincente y absorbente es una herramienta poderosa. Las historias crean relaciones entre los oyentes y los líderes a través de la empatía que surge con los personajes y por la conexión con su experiencia personal. Facilitan la estructura que hace que nuestras ideas sean evidentes, comprensibles y concretas.

Con demasiada frecuencia los líderes ignoran las historias que tienen que contar y en su lugar recogen datos y los resumen en forma de listados pensando que así apoyan su mensaje. Pero nadie se siente persuadido por datos exclusivamente, las personas son persuadidas por la forma en que se sienten en relación con esos datos y sin una historia explícita que les dé sentido los datos son mucho menos  significativos.

Por esta razón las presentaciones con power point con frecuencia enmascaran la autoridad del orador ya que la atención de la audiencia se divide entre los datos y lo que cuenta la voz. Podemos ser más eficaces si las imágenes apoyan en lugar de repetir o distraer de nuestra historia.

Existen muchas formas de encontrar y articular una historia atractiva. Una buena forma de comenzar consiste en preguntar “¿Cuándo empezamos a preocuparnos por esto?” y seguir con “¿Qué pasó después y a qué condujo” continuando con “¿Por qué nos preocupa ahora?” Las respuestas pueden constituir bloques para nuestra narrativa. No debemos preocuparnos por hacer que nuestra historia sea literal o por si  tiene personajes o un conflicto. Simplemente debemos juntar y secuenciar los elementos que son importantes para nosotros y para nuestra audiencia.

Debemos utilizar un lenguaje sencillo y natural. La jerga, incluyendo muchas de las palabras que los líderes y directivos emplean habitualmente, puede ser percibida como lo que es: un vehículo para protegernos haciendo que lo expuesto sea menos personal. Al final solo existe una regla universal para contar buenas historias: lo que decimos debe hacer que las personas sientan interés por seguir escuchando lo que vamos a decir a continuación.

VIII. GUARDAR ALGO SIN DECIR

Los líderes auténticos no buscan demostrar siempre que tiene la última palabra, sino que reconocen que su trabajo consiste en obtener lo mejor de los demás, lo que requiere mostrar respeto a sus compañeros, no sólo como profesionales sino, también, como seres humanos.

Comunicamos ese respeto de muchas formas no verbales. Una de esas maneras consiste en hacer un hábito de dejar sin decir algunos de nuestros pensamientos y opiniones para dejar espacio para la participación de todos. Esto tiene el beneficio adicional de facilitarnos oportunidades para aprender. Al hacerlo, también, disminuimos la presión sobre nuestros oyentes ya que les muestra que tenemos el deseo de construir una relación independientemente de cualquier transacción particular y si hoy no cerramos un acuerdo, por ejemplo, seguramente existirán otras oportunidades porque la relación establecida es de confianza.

IX.- INVESTIGAR NUESTRO IMPACTO

El liderazgo es intangible pero siempre existen maneras de analizar sus efectos, en nosotros mismos y en los demás, en el momento y a lo largo del tiempo. Se requiere, para ello, que elevemos nuestra consciencia a través de una variedad de medios: nuestras propias conversaciones, encuestas independientes realizadas por otros o métricas basadas en el desempeño que reflejen las respuestas ante lo que decimos y hacemos. La tecnología ha permitido utilizar nuevos métodos como el análisis de la red social para identificar las relaciones importantes. Pero todos estos métodos analíticos no ofrecen una imagen completa, por lo que el líder debe mantenerse alerta para  procurar mirar más allá de sus prejuicios y limitada información para tomar las decisiones correctas, por ejemplo.

X.- CONSTRUIR NUESTRO "MÚSCULO DE LA MEMORIA"

El líder tiene la capacidad de hacer y decir lo adecuado en el momento correcto no por casualidad sino por su experiencia, formación y reflexión. Aunque parezca que para ser líderes auténticos tienen que improvisar sin una experiencia y conocimientos previos. La autora utiliza el concepto “músculo de la memoria” para referirse a la cualidad que cultiva un líder experimentado que le permite improvisar de forma acertada. Es análogo a una clase especial de resiliencia que poseen los atletas profesionales por la que si se lesionan y deben descansar unos meses se recuperan mucho antes que un deportista amateur de sus lesiones porque saben cómo y dónde deben centrar su fuerza y destreza. Nuestra presencia como líderes puede apoyarse en un patrón mental y emocional similar y con la suficiente práctica puede convertirse en algo natural el dirigirnos a un grupo o a una audiencia de una forma auténtica y con autoridad. Construir este tipo de presencia nos ayudará a ser resiliente y en una crisis nos facilitará el centrarnos en lo que ocurre en el momento, responder adecuadamente y recuperarnos más efectivamente.