LA MAGIA DE ASUMIR INTENCIONES POSITIVAS

 

Julie Winkle Giulioni, en SmartBrief on Leadership del pasado 13 de abril, plantea que los altamente entornos polarizados actuales junto a niveles desconocidos de estrés y burnout han ocasionado que muchas personas tiendan a hacer presunciones sobre las motivaciones de los que les rodean. En algunos casos parece que el momento social nos conduce a presunciones  y respuestas negativas  y, estos procesos internos afectan a la persona que realiza esa presunción y a los que la rodean.

Si, por el contrario, realizamos un profundo reseateado mental y asumimos intenciones positivas en lugar de negativas obtendríamos efectos positivos sobre el estrés, salud mental y bienestar, así como sobre nuestra comunicación, confianza y relaciones y, en el entorno laboral, sobre los resultados (en áreas como calidad, innovación o  colaboración).

Asumir una intención positiva no significa ver el mundo con unos cristales rosas, ni ser débiles o no actuar cuando sea necesario, sino consiste en un cambio de patrón mental asentado en el entendimiento de que no podemos leer la mente y el corazón de los demás y por tanto debemos aprender de su motivación. Implica a la disciplina de contener nuestros juicios hasta que exista algo concreto que juzgar.

Diariamente nos enfrentamos a multitud de situaciones en las que podemos atribuir intenciones negativas con la espiral negativa que conlleva el hacerlo. Los líderes ejercen un efecto amplificador con su comportamiento y los que desean cultivar una cultura de asumir intenciones positivas dentro de sus equipos pueden comenzar por seguir estas tres estrategias:

1.- Ser un ejemplo

Los empleados siguen los ejemplos de los líderes, por lo que éstos deben dominar el arte de asumir intenciones positivas. Al enfrentarse a situaciones de este tipo deben dedicar unos momentos a respirar conscientemente, comprobar las historias que se están contando a sí mismos, considerar un contexto más amplio, pensar las consecuencias de las presunciones negativas, invocar a su curiosidad y hacer preguntas evitando saltar a conclusiones destructivas y seguramente inexactas.

2.- Ejercer de coaches

Ayudar activamente a sus profesionales a mirar a las situaciones desafiantes con un alenté diferente y a reformular  las potencialmente muy emocionales con preguntas del tipo:

a).- ¿Qué experiencias positivas has tenido con esa persona?

b).- ¿Qué retos pueden estar experimentando?

c).- ¿Qué razones positivas pueden existir para su comportamiento?

d).- ¿Cómo puede ser esta situación beneficiosa para mí?

e).- ¿Cómo puedo descubrir las motivaciones reales y no imaginarias para esta acción?

3.- Difundir ejemplos positivos

Encontrar formas de introducir en la cultura ejemplos de intenciones positivas. Compartir historias de malinterpretaciones personales, ofrecer ejemplos de equivocaciones en este sentido e invitar a los demás a que hagan lo mismo. Nutriendo la narrativa del grupo con positividad puede ayudar a reconducir los patrones de pensamiento habituales que el mundo moderno parece haber introducido.

Hasta que la intención sea visible debemos asumir que es positiva. Es más beneficioso para nosotros y para los demás el interrumpir la debilitante espiral hacia debajo de las presunciones negativas y dejar espacio para pensamientos más positivos, sin preocuparnos ya que tendremos tiempo posteriormente de responder de forma diferente si descubrimos que, por ejemplo, un mensaje de alguien era un insulto y no un aviso.

CÓMO RESOLVER PATRONES PERVERSOS EN LOS EQUIPOS

 

N. Anand y Jean – Louis Barsoux en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los equipos bajo presión con frecuencia caen en mecanismos disfuncionales para hacer frente a las situaciones que están profundamente enraizados en la psicología humana.

El grupo pasa a actuar como una manada o jauría, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Puede asignar de manera inconsciente roles no deseados a uno o varios miembros del grupo esperando contener así la ansiedad o caer en otros comportamientos distorsionados en un esfuerzo de controlar la ansiedad.

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia y los equipos de trabajo no son una excepción cuando actúan como tal. Cuando la ansiedad colectiva se torna insoportable el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero, en lugar de enfocar la situación de forma racional, con frecuencia atribuye el origen de sus problemas a una persona. Este fenómeno de descarga es similar al observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en psicología individual: desechar aspectos que no nos gustan o incómodos de nosotros mismos y asignarlos a otras personas.

Los equipos con frecuencia atribuyen roles a las personas basándose en su percepción de su personalidad o en características demográficas, especialmente edad, género y raza.

Una vez el rol ha sido asignado y aparentemente aceptado el equipo se siente aliviado, ya que piensa que le permite seguir para delante a corto plazo. Pero encerrar a alguien en un rol disfuncional sabotea la dinámica del equipo a largo plazo y ejerce una gran presión sobre la persona elegida para absorber o manejar la ansiedad del grupo.

El psicoanalista Wilfred Bion identificó, por primera vez, patrones extremos de evasión y negación mientras trabajaba con los soldados sujetos a un fuerte impacto emocional que volvían al Reino Unido procedentes del frente en la Segunda Guerra Mundial. Observó que aunque estos mecanismos reducían la ansiedad evitaban que el verdadero trabajo para superar su situación emocional se realizase. En otras palabras: las defensas naturales del equipo estaban comenzando a sabotear su misión.

El trabajo de los autores con equipos corrobora los hallazgos de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sometidos a un estrés excesivo. Los cuatro más comunes son:

I.- EL SALVADOR ÚNICO

Cuando un equipo se siente muy ansioso por su futuro o busca dirección o protección puede ceder su autonomía a un salvador, inconscientemente replicando las relaciones de dependencia de la infancia.

Una dependencia fuerte puede ser útil para el alineamiento y capacidad de respuesta ante una crisis, pero si asignamos a alguien el papel de salvador estamos abandonando nuestra propia iniciativa y esto es arriesgado para un equipo, creando un escenario preparado para el fracaso del salvador que probablemente tendrá dificultades para contener el estrés del grupo y para satisfacer las expectativas del mismo.

El clima emocional en un equipo con un único salvador está marcado por la indefensión e inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en crear soluciones ellos mismos. Una señal de este problema es la existencia de un patrón de comunicación en el que todo pasa por el líder, con solo interacciones superficiales entre el resto de los miembros.

Si no son evaluados los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades, desarrollando un sentimiento de privilegio, derecho   e invulnerabilidad que les lleva a sobrepasar límites y esto puede resultar en su expulsión. Lo que puede parecer auto – sabotaje es en realidad el producto de una configuración de salvador único.

II.- EL DUO DINÁMICO

Una forma relacionada de dependencia es la que se produce cuando dos personas son designadas como salvadoras. El mayor riesgo es que ambas se deslumbren por su sensación de poder y vayan perdiendo paulatinamente su contacto con la realidad,  aislándose de los demás y creando una gran codependencia, desconfiando del resto del equipo.

III.- MODO LUCHA

Los equipos ansiosos en ocasiones persiguen lo opuesto a la dependencia y desarrollan unas expectativas irreales de autonomía y unidad. Los individuos buscan refugio dentro de las fuertes fronteras del equipo, que se cierra en sí mismo y discute solo aquellos temas con los que se sienten cómodos sus miembros. Puede n centrarse en un enemigo común, real o percibido, como puede ser la alta dirección o una organización competidora. En lugar de trabajar para encontrar una forma de salir de sus dificultades culpa a ese “enemigo” de sus problemas internos y moviliza a sus fuerzas de acuerdo con esta idea. El clima emocional es de urgencia pero el equipo está luchando en batallas equivocadas.

IV.- MODO HUIDA

Un equipo en modo huida también tiene expectativas exageradas de autonomía y unidad pero evita la ansiedad tratando de escapar de un enemigo común. Estos equipos se caracterizan por su resignación, miedo y retirada. Los equipos se muestran preocupados por señales de cambios en el ecosistema o en la organización y tareas importantes son pospuestas o ignoradas.

Cuando se encuentran atascados en uno de estos cuatro patrones los miembros de un equipo pierden sus facultades críticas y sus capacidades individuales. Parecen estar absorbidos en una misión vital pero vaga, discutiendo materias periféricas como si fuesen de gran trascendencia y mostrando poca tolerancia ante cualquier señal de retroceso. El grupo recuperará el control total de sus capacidades solo cuando sea consciente de que el origen de su ansiedad se encuentra dentro del equipo y no fuera de él.

Determinadas pistas pueden ayudarnos a detectar si un grupo ha adoptado un patrón disfuncional y a detectar cuál de ellos es. Por ejemplo podemos utilizar las siguientes preguntas, agrupadas en los siguientes apartados:

1.- Quién suele hablar y de qué:

a).- ¿Domina una sola persona la conversación normalmente? ( salvador único)

b).- ¿Son las mismas dos personas las que mantienen las discusiones activas? (duo dinámico)

c).- ¿Todas las personas hablan al mismo tiempo? ( modo lucha)

d).- ¿Las discusiones evitan abordar los temas importantes? (modo huida)

2.- A quién miran y se dirigen los oradores:

a).- ¿Se centran siempre en la misma persona? (salvador único)

b).- ¿Al hablar el líder se centra siempre en la misma persona? ( duo dinámico)

c).- ¿Los oradores miran a los otros miembros del equipo con intensidad? (modo lucha)

d).- ¿Evitan los oradores el contacto visual con otros miembros del equipo? (modo huida)

3.- Quién interrumpe o cuestiona a quién:

a).- ¿Interrumpe una persona de forma rutinaria? ( Salvador único)

b).- ¿Solo está una persona autorizada para interrumpir al líder? (duo dinámico)

c).- ¿Se interumpen entre sí los miembros? ( modo lucha)

d).- ¿Evitan los miembros cuestionarse unos a otros? (modo huída)

4.- Cómo afronta el equipo los grandes problemas:

a).- ¿Parece que solo una persona es responsable de la resolución de los problemas del equipo? (salvador único)

b).- ¿Parece que dos personas son responsables de la resolución de los problemas del equipo? (duo dinámico)

c).- ¿El grupo evita los problemas y la hostilidad se vuelca sobre un enemigo percibido? (modo lucha)

d).-. ¿El grupo culpa de los problemas a una amenaza percibida pero evita la confrontación? (modo huida)

Los líderes normalmente luchan por reconocer y enfrentarse con estos patrones patológicos por tres razones:

1.- Son difíciles de evitar ya que es imposible conseguir mitigar siempre la ansiedad, por lo que todo equipo sucumbirá eventualmente a los mecanismos de afrontamiento descritos.

2.- Son difíciles de detectar ya que es complicado ser a la vez observador y participante en el equipo y suelen existir explicaciones más sencillas y cómodas sobre lo que está ocurriendo: “todo es culpa del director de recursos humanos….”

3.- Son difíciles de solucionar. Sencillamente abordando los síntomas a través de coaching, team building, ejercicios experienciales o intervenciones formativas puede, temporalmente, mejorar las actitudes y el desempeño, pero las causas raíz seguramente persistirán. Para escapar verdaderamente de estos patrones problemáticos los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y actuar, lo que requiere más esfuerzo que unas simples intervenciones.

Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de la experiencia de especialistas en dinámica de grupos que pueden ayudar a que emerjan las ansiedades subyacentes e identificar las tareas que el equipo está evitando. Si no tienen a su disposición estos expertos los equipos pueden utilizar la siguiente metodología, consistente en la utilización de sociogramas,  para diagnosticar y revertir estas dinámicas dañinas.

Un sociograma es la representación gráfica de las uniones e interacciones dentro de un equipo. Cada miembro del equipo dibuja un diagrama sencillo mostrando la forma en la que percibe a las personas de su equipo y a las relaciones entre ellos, siguiendo unas instrucciones básicas. Cada miembro es representado por una burbuja, etiquetada con sus iniciales y con un tamaño acorde a su peso en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica los agrupamientos entre los miembros y su cercanía entre sí. El ancho de las líneas que las conectan implican la intensidad de sus interacciones y las flechas la influencia o dirección de la comunicación. El ejercicio debe ser espontáneo e intuitivo por lo que no debe durar más de un minuto en completarse.

Los miembros, después, discuten los sociogramas uno a uno, con la persona cuyo dibujo está siendo comentado sentada en silencio, mirando a otra parte. De esta forma se promueve la libre asociación y la exploración sincera entre los participantes y se evitan la autojustificación y autodefensa de los creadores de los dibujos. Todos y no solo el líder comparten su perspectiva sobre los diversos sociogramas, que revelan acoplamientos y otros subgrupos en el equipo, así como quién tiene mucha influencia y quién está aislado. Las discusiones se pueden centrar en las dependencias entre los miembros o en quién tiene voz o puede cuestionar al líder, o en los roles, coaliciones y competencia entre los miembros.

 

POR QUÉ NECESITAMOS LÍDERES AMBIDIESTROS

Charles Galunic en INSEAD Knowledge del pasado 27 de marzo plantea que el mundo de los negocios está lleno de contradicciones y las mejores organizaciones no las evitan, sino que procuran gestionarlas a lo largo del tiempo.

Gestionar las contradicciones de forma eficaz requiere líderes ambidiestros, que sean lo suficientemente discernientes y diestros para conseguir un equilibrio óptimo y dinámico entre dos imperativos opuestos.

Las contradicciones se pueden presentar de distintas formas específicas: visión a corto o a largo plazo, autonomía (modelos descentralizados) versus colaboración (sistemas centralizados y sinérgicos) y dos modos esenciales: “exploración” de nuevas oportunidades para el desarrollo de negocio versus “explotación” de los recursos ya existentes para obtener unos retornos más inmediatos.

Manejar las contradicciones con frecuencia implica sentirse presionado por distintos grupos de interés y mantenerse por encima de situaciones difíciles e incómodas., como por ejemplo el caso en que una parte de los “stakeholders” demanden que la compañía reduzca costes para mantenerse ante un competidor rival y otros estén convencidos de que el futuro de la compañía se apoya en la innovación a largo plazo y proyectos con un amplio horizonte.

Sin la habilidad de gestionar estas contradicciones los líderes no pueden guiar a sus organizaciones a través de la complejidad. El autor sugiere que existen 4 formas de cultivar un patrón mental ambidiestro:

1.- Abrazar y tolerar las paradojas y contradicciones

Implica reconocer y articular conscientemente que contradicciones tales como corto/largo plazo, local/competitivo versus colectivo/cooperativo y exploración versus explotación son todas valiosas y necesarias para el buen desempeño de las organizaciones. Significa reconocer el valor de las paradojas y de sus implicaciones para recordar éste valor y lógica básicos.

2.- Embarcarnos en la autoreflexión y autorreconocimiento

Debemos preguntarnos si mantenemos unas preferencias fuertes que condicionen nuestra forma de pensar (dogmas e ideologías). Nadie puede ser completamente objetivo y carecer de prejuicios. Es importante tener en cuenta nuestras propias preferencias y experiencias cuando nos enfrentemos a situaciones que demandan pensamiento paradójico y reflexión paciente.

3.- Formular la situación de diferentes maneras

Cuando pensemos en una situación o problema, especialmente sobre desarrollo organizacional, debemos practicar utilizar enfoques mentales contrarios, tales como un marco de exploración y otro de explotación. La variedad cognitiva puede ser una fuente de innovación recombinante, creando un abanico más amplio de soluciones potenciales derivado de los distintos enfoques que aplicamos  ante un problema. El famoso sistema de producción just in time de Toyota es un ejemplo en el que enfoques paradójicos coexisten: altas eficiencias y reacciones rápidas y adaptativas.

4.- Utilizar pensamiento divergente y convergente para considerar dimensiones en competencia

El pensamiento divergente significa que ´mantenemos separadas las lógica de exploración y la de explotación. Al menos por un tiempo no debemos permitir que una de ellas domine a la otra, buscando, en cambio, caminos y estrategias que faciliten abarcar tanto la exploración como la explotación con el menor coste, conflicto o confusión posible. 

MOTIVACIÓN Y ABANDONO SILENCIOSO

 

Susan Fowler en SmartBrief on Leadership del pasado 22 de marzo plantea que la motivación está en el corazón de todo lo que las personas hacemos y no hacemos, por lo que surge la pregunta de si como líderes estamos centrados en perfeccionar nuestras habilidades de motivación o si seguimos prestando más atención a otras competencias de liderazgo fundamentadas en teorías ya pasadas de moda en las que el foco estaba en el ordeno y mando, zanahoria y palo o el líder como centro, que ahora sabemos que chocan con la motivación humana.

Existe un enfoque más eficaz apoyado en la ciencia de la motivación al que no se le está haciendo mucho caso porque no se ha conseguido que los líderes abandonen los enfoques tradicionales de la motivación basados en obtener  resultados para reemplazarlos por capacidades de liderazgo que no solo obtengan resultados sino que promuevan el desarrollo y el bienestar de las personas, de forma que los resultados positivos sean sostenibles.

Para comenzar podemos considerar repensar el liderazgo motivacional a través de tres aspectos: mejorar el desempeño y los resultados, retención (evitando el fenómeno del abandono silencioso) y el compromiso de los profesionales.

El tipo de motivación que es el resultado de sentirse sobrepasado por las circunstancias, presionado por un determinado desempeño, impuesto por el temor de no alcanzar las expectativas es considerado subóptimo. Por otro lado la motivación óptima surge cuando las personas actúan basándose en su alineación con valores que tienen un significado y un propósito, generando una vitalidad que es sostenible y sana. La necesidad más expresada últimamente para evitar el abandono es la de la flexibilidad, como pone de manifiesto un reciente estudio de Mc Kinsey sobre el tema, especialmente la posibilidad de gozar de autonomía. Otros motivos detrás del abandono de los trabajos, además de la falta de autonomía, son el escapar de jefes tóxicos y el sentimiento de no ser apreciados. Los profesionales ansían una cultura organizacional centrada en la salud y el bienestar se sus trabajadores que enfatice el significado y el propósito, que facilite sus posibilidades de desarrollo y oportunidades de avanzar profesionalmente.

Cuando las personas no satisfacen sus necesidades de poder escoger, conexión y competencia inconscientemente buscan compensación a través de más dinero, beneficios y otras gratificaciones. El término científico para la búsqueda de formas de compensar las necesidades psicológicas ausentes es “satisfacción de necesidades compensatoria” y no funciona. Malinterpretar la naturaleza de la felicidad y de la motivación tras ella empuja a las personas a unirse al movimiento del abandono silencioso.

Dr Drea Zigami y su equipo han investigado la pasión de los profesionales por el trabajo y han encontrado que los individuos constantemente valoramos nuestro entorno laboral preguntándonos consciente e inconscientemente si nos sentimos seguros o amenazados, positivos o negativos y animados o enervados. Esta valoración nos deja experimentando bienestar positivo o malestar negativo.  Esta conclusión va a ser la que determine nuestras intenciones y va a ser el predictor más importante de nuestro comportamiento. Si es positiva los comportamientos generarán pasión por el trabajo, el nivel más alto del compromiso de los profesionales y si es negativa surgirá la falta de compromiso.

 

CAUTELAS ANTE UNA CULTURA DE EXCESIVA OCUPACIÓN DEL TIEMPO

 

Adam Waytz en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que debemos dejar de asimilar actividad a logro.

Hace algunos años el tiempo libre era una señal de prestigio. Actualmente a esa idea se le ha dado la vuelta y estar permanentemente ocupado es el nuevo símbolo de estatus. Las personas atareadas son consideradas importantes y los empleados son recompensados por mostrar lo “duro” que están trabajando. Este enfoque es erróneo y puede ocasionar que las organizaciones sobrecarguen a sus trabajadores, basen sus incentivos en el número de horas que “están en el trabajo”, monitorizando sus actividades y de esta forma consigan minar la productividad y eficiencia, como muestran diversas investigaciones. Por el contrario reducir la carga de trabajo a niveles manejables puede incrementar la productividad y la eficiencia.

En su libro “The powerof Human” el autor narra una anécdota sobre un hombre que emigra a los Estados Unidos y pronto empieza a creer que la palabra “ocupado” quería decir  “bueno” porque cuando preguntaba a las personas “¿Cómo te va?” con frecuencia respondían que “ocupados”.

Estudios académicos sugieren que nuestros días se están volviendo cada vez más llenos de cosas que hacer. Por ejemplo un análisis de datos recogidos por Gallup y realizado por Ashley Whillans, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, encontró que el porcentaje de trabajadores estadounidenses que decían que nunca  tenían tiempo suficiente creció del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones de este incremento en “pobreza del tiempo” ( como han llamado a este hecho los científicos sociales) son numerosos y presentas diversos matices, pero las culturas organizacionales que valoran el exceso de ocupación son al menos parcialmente responsables y, en teoría, deberían ser fácilmente modificadas. Investigaciones lideradas, por ejemplo, por Silvia Bellezza muestran que las personas perciben que los que parecen estar muy ocupados y utilizan productos que así lo indican (como auriculares Bluetooth de cabeza para realizar multitareas) son más importantes y dignos de admiración. Asimismo, estudios recientes publicados liderados por Jared Celniker han hallado que tanto en Estados Unidos como en Francia o en Corea del Sur las personas consideran que aquellos que hacen grandes esfuerzos son “moralmente admirables”, independientemente de los resultados. Por estas razones el sociólogo Jonathan Gershuny mantiene que el trabajo y no el ocio es el identificador principal del estatus social dominante.

Pero cuando analizamos la vida en las organizaciones el exceso de ocupación no es una virtud. Evaluar a los trabajadores por lo ocupados que están o parecen estar es una forma terrible de identificar el talento más creativo y productivo, pero muchas empresas tienden a reconocer y recompensar a los trabajadores que están siempre “mostrando” lo duro que trabajan. El efecto negativo en las organizaciones y profesionales de esta cultura es significativo como muestran diversas investigaciones: por ejemplo el agotamiento de los trabajadores incrementa la rotación y tiene un coste considerable para el desempeño económico de las empresas. Aunque los profesionales no abandonen la organización el exceso de ocupación daña los niveles más inferiores al reducir el compromiso de los trabajadores e incrementar su absentismo, al dañar, por ejemplo su salud.

Uno de los hallazgos de la psicología social es que cuanto más duro trabaja una persona para conseguir algo, más lo valora. Este tendencia conocida como "La justificación del esfuerzo” surge aunque la tarea tenga poco sentido y, cuanto más demandante sea el esfuerzo, más comprometidas se sentirán las personas con el esfuerzo. El problema radica en que mientras seguimos justificando el esfuerzo, aunque sea absurdo, no somos conscientes de que el burnout se va instalando silenciosamente en nosotros.

Una vez que se ha instalado una cultura de exceso de ocupación tiende a permanecer sin que sea cuestionada. En un famoso artículo publicado en 1988 Blake Ashforth y  Yitzhak Fried mantenían que gran parte del comportamiento en las organizaciones no tiene sentido. Los trabajadores en el área de producción se ponen el “piloto automático”, los empleados siguen reglas y procedimientos establecidos sin cuestionarse su eficacia y los directivos contratan basándose en criterios superficiales y primeras impresiones. En realidad, mucho de lo que los directivos creen que es conocimiento organizacional y cultura son malos hábitos.

Cuando las organizaciones promueven el frenesí de actividad los profesionales rara vez se resisten. Esto ocurre porque aunque reconozcan los inconvenientes de los esfuerzos improductivos a largo plazo rechazan la ociosidad. En un famoso experimento el psicólogo Timothy Wilson y sus colaboradores encontraron que el 67% del os hombres y el 25% de las mujeres, participantes en un estudio, preferían presionar un botón para recibir una corriente eléctrica que estar sentados sin hacer nada solos con sus pensamientos en una sala de un laboratorio. Antes de entrar en la sala los participantes habían afirmado que preferían pagar una suma de dinero para evitar un shock eléctrico, pero una vez que quedaban solos la inactividad se convertía en inaguantable y las personas buscaban hacer algo para llenar la sensación de vacío.

Otro estudio sobre la “aversión a la ociosidad” dirigido por Christopher Hsee mostró que las personas eligen algo que les mantiene ocupados, como por ejemplo armar y desarmar un brazalete, en lugar de esperar ociosamente durante 15 minutos, siempre que puedan encontrar la más mínima razón, por muy vaga que sea, para justificarlo.

Ni siquiera la pandemia ha podido vencer esta aversión hacia la ociosidad, por ejemplo, los trabajadores en remoto en Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, aunque la economía se enlentecía. Desgraciadamente este deseo de mantenerse ocupados pudo generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para realizar tareas ya existentes, exacerbando su burnout.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el exceso de ocupación es que sus clientes lo hacen, ya que en muchos casos equiparan esfuerzo con valor.

Para vencer esta tendencia Waytz cree que los siguientes enfoques pueden ayudar a los líderes a vencer su obsesión:

1.- Recompensar los resultados, no solo la actividad

Si pagamos a las personas por su esfuerzo conseguiremos más esfuerzo en lugar de mayor productividad. Un estudio clásico liderado por Renée Landers, por ejemplo, mostró que las firmas legales tienden a promocionar a los profesionales que han facturado más horas lo que conduce a una mentalidad de carrera de ratas que conduce a que  los abogados trabajen un exceso de horas y se vuelvan ineficientes.

Pasar a la remuneración basada en el desempeño puede incrementar la productividad del trabajador ero tiene, también, sus propios riesgos. Los empleados, evidentemente, no deben ser retribuidos exclusivamente por los resultados, ya que puede originarse un exceso de trabajo y burnout si las personas se enfocan mucho en obtener recompensas. Los incentivos centrados exclusivamente en el resultado pueden, también, impedir la innovación, que con frecuencia requiere fallos y equivocaciones previas. Idealmente los programas de compensación deben combinar incentivos basados en el input (para fomentar la toma de riesgos e innovación) y en el output (para maximizar la productividad en general). Mientras tanto recompensar a los trabajadores al menos en parte por la calidad de su trabajo comunicará el mensaje de que no solo valoramos la ocupación.

2.- Comprobar que la organización está generando “trabajo profundo” y eliminar el de bajo valor

Cal Newport ha descrito lo importante que es que las compañías faciliten lo que llama “trabajo profundo” que implica la atención sostenida a tareas cognitivamente demandantes. Desgraciadamente muchas organizaciones bombardean a sus profesionales con trabajo banal ( como reuniones no esenciales), lo que interfiere en su capacidad para realizar “trabajo profundo”,  Por ejemplo numerosas investigaciones muestran que la multitarea reduce la productividad hasta casi en un 40% . Para vencer esta epidemia de “exceso de ocupación” las compañías deben realizar auditorías de desempeño para ver si el trabajo es útil o si solamente les mantiene ocupados. Una forma de hacer esta auditoría consiste en pedir a los empleados que hagan un listado de todas las actividades que realicen semanalmente y que valoren en una escala de 5 la demanda cognitiva que exige cada tarea y la concentración que exige. Una vez que las tareas más banales (las que puntúan bajo en esta métrica) han sido identificadas los directivos pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas por algo más eficiente. Pero, antes de hacerlo hay que considerar lo que la organización y sus profesionales consideran viable, como puede ser el caso de intentar instaurar una política de no llamadas y ser necesarias para comunicaciones sincrónicas rápidas.

3.- Fomentar que los profesionales desconecten del trabajo

Diversos estudios demuestran que gran mayoría de los profesionales revisan sus correos del trabajo mientras están de vacaciones o encuestas, de forma repetida, muestran que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todas los días de vacaciones pagadas y trabajan estando de vacaciones.

Por esta razón numerosas organizaciones están implementando políticas en este sentido como Mercedes Benz en 2014 que ofreció a sus empleados la posibilidad de utilizar un programa que automáticamente borraba todos los e- mails recibidos durante el periodo de vacaciones, informando a los que los enviaban que habían sido eliminados y que podían contactar con otra persona en caso de emergencia.

4.- Ser modelos del comportamiento adecuado

Los líderes más osados no son los que trabajan sin parar. Son los individuos que establecen las normas reservando tiempo para el descanso. Cuando los directivos demuestran que estar ocupados en exceso no es un prerrequisito para el éxito, evidentemente cuidando no sobrecargar a sus subordinados con su trabajo, los empleados creerán que pueden hacer lo mismo.

5.- Introducir recursos en el sistema

Más allá de los factores psicológicos las principales causas del exceso de ocupación son las restricciones en el tiempo  los recursos. Por ejemplo, cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, eventos agudos como la pasada pandemia sobrecargan a los profesionales sanitarios, incrementan las listas de espera y hasta contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan asistencia urgente.

Riccardo Patriarca, por ejemplo, describe varios tipos de formas de facilitar recursos como:

a).- Incrementar el tiempo, financiación, profesionales y equipamiento.

b).- Reubicar los recursos existentes ( como la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia).

c).- Facilitar márgenes de maniobra para desviaciones de procedimientos operativos estándar.

d).- Redundancia humana como por ejemplo duplicar el trabajo:  que una persona revise lo que está haciendo otra ( contar con un experto técnico trabajando con el equipo operativo en una planta de energía nuclear).

 Pueden ser consideradas unas medidas costosas pero la pérdida de buenos profesionales o clientes leales debido a un entorno laboral con demasiadas cargas de trabajo o un servicio más lento será, con el tiempo, más costosa.

CÓMO SUPERAR LA MENTALIDAD DE VÍCTIMA

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 8 de marzo plantea que en ocasiones ocurren cosas que hacen que nos sintamos víctimas y que aunque es normal que experimentemos estos sentimientos para algunas personas se pueden convertir en una parte constante de sus vidas.

Las personas más proclives a sentirse víctimas tienden a tener una autoestima baja, a sentirse pesimistas en relación con la vida y a sufrir sentimientos de culpa, vergüenza, reproches y autocompasión. Con frecuencia se sienten alienados y desilusionados del mundo ya que creen que las personas van a pillarles y con frecuencia perciben que el daño que se les puede infligir está injustificado y es inmerecido.

Algunos de estos individuos tienden a exagerar las situaciones considerándolas catástrofes lo que les puede llevar a dirigir agresiones o actuaciones violentas hacia los supuestos perpetradores. Pueden justificar sus acciones inmorales como castigos por daño hecho a ellos o racionalizarlas diciendo que de esa forma evitan que se reproduzcan situaciones similares.

Evitan asumir la responsabilidad por sus impulsos destructivos y utilizan mecanismos de defensa tales como negación o proyección, para creer que no son culpables de malas acciones. Preocupados por sus sentimientos de ser maltratados buscan el reconocimiento de su sufrimiento y desean que los supuestos perpetradores expresen sentimientos de vergüenza y culpa por sus malas acciones.

Las personas con mentalidad de víctimas tienden a rumiar su miserable estado imaginario, lo que interfiere con su capacidad para realizar sus tareas cotidianas y con sus relaciones con los demás. Se atascan en patrones negativos, lo que evita que encuentren otras formas de pensar nuevas.

Los individuos reducen grandemente su poder de desarrollarse y de crecer cuando no aceptan su responsabilidad personal por sus circunstancias. Al continuar jugando un papel de víctima, su actitud hacia la vida se convierte en una profecía autocumplida.

El primer paso para cambiar la percepción de ser una víctima consiste en que el individuo reconozca cómo se está saboteando a sí mismo y propiciando el sentirse abatido. A partir de ese momento puede descubrir que tienen el poder de escoger sus respuestas, actuar sobre sus problemas y dejar de ser una víctima. Prestando atención a lo que ocurre en su mente y cómo sus pensamientos afectan a las historias que se cuentan a sí mismos, podrá ajustar su comportamiento.

Para poder hacerlo necesitará destapar los orígenes de sus creencias limitantes y explorar memorias reprimidas para entender la procedencia de determinadas características de su conducta. A través de este proceso pueden descubrir que los mecanismos de afrontamiento que han estado utilizando se han podido volver disfuncionales y no ser ya útiles.

Paso a paso pueden comenzar a aprender cómo crear una nueva realidad centrándose en lo que pueden controlar y dejando ir lo que no pueden controlar. Una vez que han reemplazado por otros sus pensamientos negativos la vida puede comenzar a trabajar en su favor.

El perdón es un paso esencia en el proceso de dejar ir y de encontrar paz interior, pero no exonera lo que el perpetrador ha podido hacer, no implica olvidar. Es un acto valiente que da a los individuos la fortaleza para ir más allá del dolor que hayan podido experimentar. Desgraciadamente muchas personas se aferran al resentimiento bajo la falsa creencia de que forzará a los demás a aceptar su culpa o su responsabilidad por su dolor. En lugar de eso es mejor aceptar que todos podemos haber dañado a alguien y que el perdón es parte de nuestras vidas.

Mostrar compasión hacia los demás también es una fuerza liberadora y sanadora. Aferrarse a emociones negativas asociadas con victimismo solo mantiene a las personas cautivas, reafirmando sus identidades como víctimas. Ser amables con los demás empodera a la persona y crea sentimientos de tener mayor control sobre nuestras vidas. Centrarnos en las bendiciones de nuestras vidas y practicar la gratitud puede ayudar a desarrollar un patrón mental más positivo. La forma más rápida para dejar de sentirnos víctimas consiste en centrarnos en lo bueno que nos pasa y para ello nos podemos preguntar qué es lo que debemos agradecer cada día o qué cosas buenas nos han pasado hoy. La gratitud es el reconocimiento consciente de lo que nos aporta alegría en el momento presente y al ampliar nuestra mirada podemos empezar a ver lo afortunados que somos.

No son solo los individuos los que pueden desarrollar mentalidad de víctima, grupos de personas pueden caer en este patrón mental. Victimismo colectivo surge cuando grupos de personas experimentan hechos traumáticos o injusticias. En este caso las personas deben aceptar lo que ha ocurrido en el pasado y asegurar una cultura del recuerdo. El duelo es una parte importante para permitir a las personas a enfrentarse a las heridas del pasado, metabolizar lo ocurrido y llegar a nuevos comienzos. Si las experiencias traumáticas no se abordan será muy difícil llegar a algún tipo de cierre.

Los traumas no solo aíslan sino que estigmatizan y avergüenzan. Por tanto, para que una sociedad funcione en el futuro debe recrear un sentimiento de comunidad. Si los supervivientes de una atrocidad quieren restaurar su creencia en la humanidad sus conexiones con una comunidad más amplia deben volver a establecerse. Al crear el sentimiento de pertenencia dentro de un grupo los individuos van a volver a confiar en la humanidad y para ello deben embarcarse en un proceso de reconciliación.

La reconciliación va a consistir en el proceso de restaurar relaciones, mediante el abordaje de los sentimientos de dolor, pena e ira. Implica reconocer sufrimientos pasados, cambiar actitudes y conductas destructivas y facilitar una plataforma para la curación. Ambas partes deben estar dispuestas a enfrentarse a la verdadera dureza de lo ocurrido y a entender por qué pasó. La parte dañada debe sentirse suficientemente segura de que el comportamiento dañino no va a volver a producirse. Este puede ser un proceso largo ya que ambas partes deben volver a construir confianza y una relación no violenta, al tiempo que deben aprender a cooperar. La meta es establecer la paz, la justicia, la equidad, la sanación, el perdón y las relaciones productivas dentro y entre comunidades. La reconciliación difiere del perdón ya que es el proceso público de restaurar relaciones rotas, mientras el perdón es un proceso privado de curación interior.

Facilitar un espacio seguro para los supervivientes para sentirse escuchados puede ayudar a la reconstrucción de relaciones. La reconciliación requiere el examen del daño hecho, la investigación de la responsabilidad y la comprensión de la narrativa de ambas partes. Puede crear puentes entre partes opuestas y conducir a un proceso de curación colectivo que incluya el perdón.

Para romper el ciclo de victimismo las personas deben embarcarse en dos viajes diferentes. El primero es interior hacia el auto-descubrimiento, ayudando a reconciliarse con el sufrimiento personal y el segundo se refiere a injusticias colectivas y va dirigido hacia fuera implicando reconciliación.

A lo largo de estos caminos los individuos pueden pasar de ser víctimas pasivas de sus circunstancias a vencedores activos capaces de efectuar cambios significativos en sus vidas.

ESTRATEGIAS PARA PEDIR Y OFRECER AYUDA

 

Deborah Grayson Riegel y Sophie Riegel en, “Go to help. 31 strategies to offer, ask for and accepthelp” presentan una serie de estrategias concretas para mejorar nuestra forma de pedir y ofrecer ayuda. Cuando npos enfrentamos, como en la actualidad, a un futuro incierto y en continuo cambio, hacerlo en solitario no es una opción. Ofrecer , pedir y aceptar ayuda de los demás es vital para nuestra supervivencia física y emocional.

Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, profesores en Harvard Business School, en su libro “Leadership on the line. Staying alive through the dangers of change” identifican los desafíos adaptativos como problemas, asuntos u oportunidades en las que nuestros conocimientos, experiencias  y habilidades no van a ser útiles para manejarlas. No se pueden identificar claramente y todos nosotros necesitamos aprender y experimentar cuál es nuestra vía hacia una solución que todavía no existe, ya que requiere desarrollar nuevas herramientas, hábitos, creencias, valores, roles y relaciones. Y, todo este aprendizaje y experimentación requiere pruebas y errores y mucha paciencia.

Los problemas técnicos son más fáciles de identificar y reconocer, así como de seguramente saber los pasos a dar para resolverlos o puede ser que conozcamos a alguien que sabe cómo hacerlo. Sus soluciones son, con frecuencia, rápidas, directas y hasta sencillas. No requieren cambios organizacionales ni emocionales grandes normalmente.

Frecuentemente nos encontramos ante una combinación de los dos desafíos, como por ejemplo cuando los niños tuvieron que aprender a asistir al colegio on line: por un lado se enfrentaron a un reto técnico para saber cómo utilizar la tecnología necesaria y por otro a un reto adaptativo para mantener la atención y el compromiso o cuando es un desafío técnico el tomar medicinas para reducir la presión arterial, y adaptativo  el hacer dieta, reducir el estrés o procurar dormir bien para mantenernos sanos.

Por tanto, cuando ofrecemos, pedimos o aceptamos ayuda tenemos primero que reconocer dos cosas:

a).- Diferentes tipos de desafíos requieren distintos tipos de ayuda.

b).- El proceso de ofrecer, pedir o aceptar ayuda es más adaptativo que técnico.

Ofrecer ayuda es complejo por numerosas razones. Para empezar podemos confundir retos técnicos con adaptativos y podemos estar ofreciendo la ayuda equivocada. Asimismo va a requerir  cambios en las creencias, valores, actitudes y roles. Esta situación la hemos podido experimentar al pasar del rol de compañero a jefe, en la que podemos querer ayudar a nuestro antiguo compañero pero nos sabemos cómo enfocar   esta ayuda porque nos sentimos incómodos todavía en nuestro nuevo rol.

Resulta complicado ofrecer ayuda a personas que no pueden o quieren reconocer que tienen un problema. En esta situación uno de los factores que intervienen es el  conocido como de “aversión a la solución”, según Troy Campbell y Aaron Kay, investigadores  de la Universidad de Duke: consiste en que cuando nos mostramos escépticos o resistentes ante una solución tendemos a negar que el problema existe. Por ejemplo, el caso de alguien que se niega a ir al médico, aunque presente una patología clara,  porque no quiere tomar la medicación indicada para su dolencia.

Pedir ayuda, también nos suele resultar difícil, ya que suele suponernos un reto adaptativo más que técnico. Para empezar, puede ser complicado identificar cuál es el problema primario y nos puede pasar que pidamos ayuda basándonos en lo que pensamos necesitamos y no en lo que realmente necesitamos.

Otro factor que interviene es que puede requerir un cambio de patrón mental o las creencias, perspectivas y actitudes que determinan la forma en la que pensamos sobre lo que está ocurriendo y sobre lo que debemos hacer. Lo que pensamos y lo que hacemos tienen un enorme impacto en nuestra disposición para pedir ayuda. Por ejemplo si tenemos un patrón mental rígido nos va a costar más que si es de crecimiento.

Carol Dweck popularizó la idea de los patrones mentales contrastando las diferentes creencia sobre el origen de nuestras habilidades:

a).- Si el  patrón es rígido tendemos a creer que nuestras fortalezas y habilidades son innatas y que nuestro talento nos llevará al éxito sin esfuerzo incluido. Nos medimos por nuestros fracasos y creemos que somos buenos o malos en algo, por lo que pensamos que pedir ayuda no sirve para nada.

b).- Si el patrón es de crecimiento creemos que nuestros talentos y habilidades pueden crecer con el tiempo, experiencia y esfuerzo. Los retos son una oportunidad de crecimiento y mostramos resiliencia y perseverancia ante los errores y contratiempos, sintiéndonos motivados a trabajar más duro.

Las personas con patrones rígidos piensan: puedo o no puedo hacerlo. Las que tienen un patrón de crecimiento piensan: puedo hacerlo o puedo  no hacerlo todavía. 

Si no creemos que tenemos la capacidad, habilidad y pot4encial para desarrollarnos y mejorar, no pediremos ayuda. Por el contrario si creemos que podemos abrazar los retos y dilemas como oportunidades de aprendizaje tenderemos a pedir la ayuda que pensemos necesitamos para apoyar nuestro crecimiento.

Ayudar requiere un enfoque adaptativo, por lo que la personas que necesita ayuda puede necesitar experimentar con nuevos patrones mentales, comportamientos, hábitos y enfoques para poder resolver su problema.

Como humanos tenemos la tendencia natural ante un problema de intentar solucionarlo, por lo que al ver a una persona con un problema intentamos arreglarlo. Pero la forma en la que lo hacemos puede tener un impacto negativo en la persona a la que queremos ayudar aunque nuestras intenciones sean buenas. Si alguien en nuestro trabajo o en nuestra vida se enfrenta a un reto, dilema o problema y procuramos arreglarlo cuando eso no es lo que quieren o necesitan, es fácil que la respuesta sea que la persona receptora de la ayuda se sienta resentida, frustrada, insegura, sobrepasada o algo peor. Además la relación puede experimentar una erosión en la confianza y con el tiempo no va a acudir a nosotros cuando necesiten ayuda.

Debemos ser cautos a la hora de ofrecer ayuda y tener en cuenta que ayudar nos proporciona una serie de recompensas, como:

a).- Realizar actos bondadosos y dar  a los demás produce una recompensa neuroquímica similar a una dosis de morfina.

b).- La serotonina se libera cuando nos sentimos importantes y poderosos, como cuando dominamos a los demás. Ayudar a alguien puede hacer que nos sintamos importantes.

El aspecto más negativo de estas recompensas neuroquímicas es que experimentamos emociones positivas independientemente de si la otra persona vive la experiencia como si les estuviésemos ayudando. Registramos que estamos ayudando y que somos importantes y poderosos basándonos en nuestras intenciones y acciones y no en el impacto de esas acciones.

En este sentido hay que pensar, también que:

1.- Nuestros egos se sienten recompensados cuando combinamos nuestras fortalezas para ayudar con lo que las personas necesitan realmente: “Fíjate lo mucho que los demás necesitan que les ayude a tomar decisiones difíciles” (aunque no sea verdad).

2).- Evitamos la fatiga de decisión cuando no tenemos que decidir cómo podemos ayudar a alguien: “me llamaste, por lo que asumo que necesitas algún consejo ¿verdad?”.

3.- Experimentamos menos carga emocional y cognitiva cuando solo ayudamos de una o dos formas: “Estoy contento de ofrecerte feedback directo , pero si buscas empatía es mejor que recurras a Ana”, por ejemplo.

Si queremos recibir feedback sobre nuestros enfoques de ayuda, para que ésta sea verdaderamente útil, podemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué es lo que hecho o dicho en el pasado que te ha ayudado más?

b).- ¿ Qué es lo que hecho o dicho en el pasado que no te ha ayudado?

c).- ¿Cómo puedo ayudarte mejor en el futuro?

La mayor parte de las personas no quieren que los demás leas solucionen sus problemas o les digan cómo hacerlo, porque al hacerlo podemos estar robándoles su autonomía e independencia. Puede llegar a crear una dependencia que les coarta su crecimiento, aprendizaje y desarrollo y una interdependencia por la que el que ofrece la ayuda necesita ser necesitado por el otro.

La mayor parte de las personas somos autosuficientes por lo que debemos solucionar nuestros problemas aunque esto implique que podemos cometer errores. Pero, en ocasiones el arreglar un problema o decir cómo hacerlo puede ser la forma adecuada de ayudar., especialmente si el reto es técnico.

Las autoras sugieren una serie de situaciones  que pueden indicar qué es necesario intervenir. Entre ellas:

1.- La otra persona carece de los conocimientos o habilidades específicas.

2.- La otra persona no necesita aprender cómo hacer algo y/o puede no necesitar hacerlo nunca más.

3.- Una decisión se tiene que tomar inmediatamente.

4,. La otra persona no cuenta con los recursos necesarios para hacerlo por su cuenta ( tiempo, dinero, energía, capacidad emocional o cognitiva, etc).

5.- La tarea es urgente.

6.- La tarea tiene un riesgo económico, reputacional o de otro tipo.

7.- Existe una crisis o queremos prevenirla.

8.- Existe una forma correcta y una forma incorrecta de hacer las cosas.

A  la hora de ayudar a los demás seguramente necesitaremos desaprender algunos hábitos. Por ejemplo una política de puertas abiertas puede no ser adecuada. Cuando decimos: “Llámame si necesitas algo”, “Estoy aquí para ti” o “Mi puerta está siempre abierta”, pensamos que estamos mostrando nuestra disponibilidad hacia los demás , pero lo que ocurre es que estamos dejando demasiado campo para la interpretación de lo que realmente estamos ofreciendo, demasiadas opciones y decisiones para que la otra personas tome.

En otras ocasiones cuando preguntamos cómo podemos ayudar, aunque queremos dar a la otra persona la oportunidad de decirnos cómo les podemos ayudar mejor, lo hacemos porque no queremos paralizarlos con opciones, pero puede ser que no sepan qué necesitan o que opciones pueden tener. Al ofrecer ayuda debemos ser específicos para que la persona no tenga que perderse pensando en qué opciones están disponibles.

Si queremos ofrecer ayuda de forma específica podemos hacerlo a través de las siguientes preguntas y comentarios:

a).- ¿Crees que hacer una lista con  los pros y contras puede serte de utilidad ahora?

b).- “Llámame si quieres que:  te traiga comida , recoja a tus hijos, charlemos un rato, etc, y , por favor no te sientas obligado a llamarme”.

c).- “Si te sientes deprimido o preocupado ven a verme o llámame, sin preocuparte por la hora.”

d).- ¿Cómo te sentirías si te escucho ahora mismo? o ¿Necesitas alguna otra cosa?