5 FRASES QUE LOS ORADORES EXCELENTES NUNCA UTILIZAN

“Las palabras son, naturalmente, las drogas más poderosas utilizadas por los humanos”

Rudyard Kipling

Jacquelyn Smith, especialista en desarrollo de carreras en el ámbito empresarial, en el boletín de Business Insider del 22 de abril plantea la importancia que tiene el uso del lenguaje para captar la atención, motivar y persuadir a los demás. La elección de las palabras es una de las formas cruciales que tenemos para inspirar a una audiencia para que crea, acepte e incorpore nuestras propuestas. 

Darlene Price, presidenta de  Well Said. Inc. y autora de  " Well Said! Presentations and Conversations That Get Results" , destaca que existen determinadas palabras que siempre nos van a ayudar a conectar bien con nuestro público. Por ejemplo empezar dando las gracias  demuestra apreciación de la atención y el tiempo que la audiencia está dispuesta a dedicarnos. Si comenzamos con: “El propósito de esta presentación es….”, declara cuál va a ser el objetivo de nuestra charla o si utilizamos frases como “ imaginen que….”, ayuda a visualizar nuestro mensaje o solución.

Por el contrario Price señala que las palabras erróneas pueden dañar nuestra credibilidad y generar dudas y expone 5 frases que nunca se deben decir:

1.-“LO SIENTO”. Los oradores bien intencionados  a veces se desacreditan utilizando estas palabras sin una reflexión previa. Por ejemplo si un miembro de la audiencia nos pide que hablemos más alto en lugar de pedir disculpas es más adecuado dar una respuesta positiva y proactiva del tipo “desde luego, no hay problema”. Otra equivocación  que se suele cometer es  pedir perdón cuando pensamos que hemos cometido un error que es difícil que sea detectado por la audiencia. Darlene Price pone como ejemplo el decir: “Lo siento, he olvidado decir….”.,  en lugar de hacer referencia a lo omitido sin llamar la atención sobre el olvido. Las disculpas hay que reservarlas para los fallos o daños reales para evitar que minen nuestra autoridad.  

2.- “NO ESTOY TAN BIEN PREPARADO COMO QUISIERA”. Esta frase daña la reputación del orador de diversas maneras. Transmite a la audiencia la idea de que está buscando excusas, de que no ha concedido  a la audiencia o a la ocasión la importancia y la prioridad debidas y que es un novato e inexperto al anunciar un hecho que le desacredita. La principal responsabilidad antes de una presentación es la de preparar y ensayar la misma de forma que aporte valor a los que la escuchan y tenga consecuencias positivas para el conferenciante. Si esto no ha sido posible no hay que anunciarlo, hay que hacerlo lo mejor posible y preparar la siguiente intervención de forma adecuada. 

3.- “ESTOY CANSADO”. Independientemente de las razones, no hay que decirlo. Nuestra audiencia quiere y espera algo que le aporte valor y no debemos defraudarla advirtiéndola que no vamos a poder ofrecer lo mejor de nosotros. Siempre, independientemente de nuestras  circunstancias debemos esforzarnos para que nuestra presentación sea brillante.

4.- “YA HE HABLADO DE ELLO. ¿ES QUE NO ESTABA ESCUCHANDO? Cuando un miembro de la audiencia nos haga alguna pregunta sobre un tema que ya hemos tratado  debemos responder con educación (aunque no nos estuviese prestando atención), concediéndoles el beneficio de la duda, evitando ser críticos o adoptar una actitud defensiva. Nunca hay que regañar, avergonzar o culpar a un oyente.

5.- “ESTOY NERVIOSO”. No tenemos que considerar  nuestra ansiedad como algo negativo y manifestarlo. Todo buen presentador se siente un poco nervioso antes de hablar. Es un signo de que le da la debida importancia a su intervención y la adrenalina que se libera sirve como una energía mágica que puede movilizar al cuerpo para que consiga un magnífico desempeño. El objetivo es manejar adecuadamente el nerviosismo, no eliminarlo.

Tenemos que utilizar nuestras energías para mantenernos erectos, sonreír sinceramente, gesticular de forma natural y transmitir con entusiasmo un mensaje que sirva a nuestra audiencia. Cuando lo hacemos el nerviosismo que sentimos en nuestro interior no es visible externamente y como resultado nuestros oyentes nos van a percibir como oradores sinceros y creíbles.

COACHING DEL LÍDER TÓXICO

Manfred F.R. Ket deVries , psicoanalista y profesor de Desarrollo de Liderazgo y de Cambio Organizacional  en Insead, en el número de abril de Harvard Business Review, plantea que los ejecutivos en ocasiones sufren determinados desórdenes de personalidad y que al ocupar puestos con poder pueden crear organizaciones disfuncionales en las que todos los que trabajen en ella se sientan desgraciados. En el artículo propone que aunque algunos directivos no van a cambiar nunca, otros con las intervenciones adecuadas pueden superar o limitar sus efectos.

Destaca cuatro  tipos de  líderes tóxicos:

I.- EL NARCISISTA:

Es la disfunción que se encuentra con más frecuencia en los niveles altos de las organizaciones. Todos tenemos alguna característica narcisista en algún nivel, que nos va a permitir sentirnos bien con nosotros mismos e imponernos un poco,  pero en exceso resulta peligroso. Movidos por sus fantasías grandiosas sobre ellos mismos los narcisistas patológicos son egoístas y desconsiderados, demandan demasiada atención y persiguen el poder y el prestigio a cualquier precio. 

Kets de Vries recomienda para detectar a los jefes narcisistas analizar cómo reaccionan sus subordinados ante ellos. Inspiran resentimiento ya que sus colaboradores son conscientes de que están siendo utilizados para alcanzar los intereses particulares del directivo y no generan compromiso, logrando que se produzca una gran rotación de personal. En cuanto pueden le abandonan.

Pueden tomar decisiones arriesgadas, sin aceptar los consejos de sus colaboradores, en su lucha por ascender y suelen vivir en un mundo binario en el que las personas están a favor o en contra de él. Por esta razón procura eliminar a los pensadores independientes o a los que muestren dudas a la hora de apoyarle.

Las reglas para hacer coaching a un narcisista son:

1.-  Evitar plantear algo  que pueda considerar como un ataque a su delicada autoestima. Normalmente su "grandiosidad" es un mecanismo heredado de su infancia para hacer frente a un sentimiento de inadecuación. Los narcisistas puede parecer muy seguros de sí mismos, pero esa seguridad esconde una profunda vulnerabilidad. 

2.- Afianzar su autoestima en unas bases sólidas, no destruirla. Debemos expresarles respeto y admitir su necesidad de ser reconocidos. Aunque no debemos reforzar sus grandiosas autopercepciones ( ya que supondrían un refuerzo de que lo están haciendo bien), no se puede acentuar sus debilidades ( ya que asustaríamos al narcisista). Mostrar empatía, en un inicio, para ganar su confianza y para que podamos comenzar a enfrentarle paulatinamente con sus comportamientos disfuncionales. 

La clave se encuentra en explotar dos aspectos de las relaciones de los narcisistas con los demás:

a).- Transferencia. Normalmente los narcisistas muestran una tendencia binaria a idealizar y a devaluar. Están predispuestos a transferir su deseo infantil de complacer a sus padres a otras figuras de autoridad y el coach puede ser una de ellas. Los "coaches" experimentados pueden utilizar esta inclinación para establecer una relación que les permita empezar a enfrentar al narcisista con sus disfunciones haciéndole ver cómo le están limitando.   

b).- Competitividad. Las ambiciones de los narcisistas se pueden utilizar para motivarles. El reto está en hacerlo sin que fomentemos su tendencia a la grandiosidad. Hay que aceptar la ambición de forma tácita y discutir que posibles acciones pueden ayudar o entorpecer el logro de las metas del ejecutivo. 

Conseguir aumentar la autoestima es un proceso largo, pero podemos conseguir que sus comportamientos vayan asentándose más en la realidad, y mantenido en el tiempo porque si no se corre el riesgo de que una vez haya obtenido su objetivo vuelva a sus antiguas actuaciones. 

II.- EL MANÍACO-DEPRESIVO:

El trastorno bipolar es otra patología psicológica que puede afectar a los ejecutivos. Aunque pueda variar en intensidad hasta casos muy leves pueden destrozar las vidas y las carreras profesionales de los afectados. 

Se detectan porque son personas muy volátiles que cuando están en la fase maniaca derrochan energía y pueden resultar muy atractivas, pero su conducta como directivos puede verse afectada y tomar decisiones impulsivas y poco meditadas.

Con el tratamiento adecuado responden muy bien. El problema radica en que raramente se muestran receptivos a tomar la medicación recomendada, ya que estén en una fase maníaca o depresiva su percepción de la realidad está distorsionada y no son conscientes de la necesidad de hacerlo, ni de cómo actúan con respecto a los demás.

Uno de los retos con los que se va a enfrentar el coach es lograr que admitan que tienen un problema. En este caso el mejor enfoque es el contrario que el utilizado para el narcisista: hacer que los maníacos-depresivos se enfrenten a la realidad de sus relaciones con los demás y trabajar con las personas sobre las que influyen sus comportamientos en crear una nueva estructura en la que éstos puedan desenvolverse con seguridad. En este tipo de situación resulta de utilidad el recurrir a la ayuda de los demás, familiares y compañeros de trabajo,  para buscar alianzas y conocer cómo les afecta el comportamiento disfuncional y cómo le pueden ayudar a modificarlo.

III.- EL PASIVO-AGRESIVO:

Este término describe a una persona que expresa pensamientos negativos indirectamente y huye de las confrontaciones. Este comportamiento se suele originar en familias donde la expresión honesta y directa de los deseos está prohibida: los niños rápidamente aprenden a reprimir sus sentimientos y se muestran reacios a ser asertivos. Van por el mundo con una conducta acomodaticia pero que resulta obstructiva de forma indirecta. Más aún sus sentimientos pueden encontrarse tan reprimidos que no son conscientes de su falta de colaboración, por lo que se pueden sentir ofendidos cuando los demás se molestan por su conducta porque piensan que las causas del malestar creado son responsabilidad de los demás. 

Se pueden detectar en el trabajo porque aunque externamente asienten a todo lo que se les pide, expresan su resentimiento no teniendo el trabajo preparado en las fechas acordadas, llegando tarde a las reuniones, buscando excusas y hasta boicoteando los objetivos. Tiende a usar la procrastinación, la ineficiencia y los despistes para evitar cumplir sus obligaciones. Aunque si se les presiona se pueden convertir en disfuncionales cuando no se sienten agobiados pueden producir trabajo de alta calidad, lo que explica que algunos lleguen a ocupar altos cargos directivos. Ellos son normalmente las principales víctimas de sus comportamientos. 

Los pasivo- agresivos necesitan resolver su hostilidad ante las figuras de autoridad. Para ayudarles a hacerlo el coach tiene que fomentar la transferencia. Si ven al coach como una figura de autoridad pueden mostrarle su enfado y el coach puede intentar trabajar para que pueda expresar su ira de una forma más sana. Este trabajo implica:

a).- Confrontación continuada: cada vez que el pasivo agresivo muestra una conducta agresiva hacia el coach, éste tiene que señalarle las inconsistencias de su comportamiento, sin discutir con él ni corregir sus argumentos defensivos, dejándole que reflexione sobre los comentarios que su coach le ha hecho. Los pasivo-agresivos tienden a considerar las discusiones como una invitación para ser considerados las víctimas, siendo la otra parte los culpables de su situación y de sus reacciones. 

b).- Practicar mejores comportamientos: Los pasivo-agresivos tienen baja autoestima y el coach debe ayudarles a incrementarla. La mejor forma consiste en preguntarles de que manera resolverían o mejorarían situaciones en las que se encuentran con frecuencia con comportamientos con los que podrían obtener un mayor éxito. Otra estrategia puede ser el reforzar y reconocer sus fortalezas.

c).- Explorar sus relaciones familiares. Al analizar las dinámicas familiares pueden llegar a comprender las razones de su conducta y de sus posibles reacciones ante las figuras de autoridad.

Hacer coaching a este tipo de personas es agotador. Son irritantes porque sutilmente pueden mostrar una sensación de logro cuando han conseguido frustrar al coach. 

IV.- EL DESCONECTADO EMOCIONALMENTE.

Los tres casos anteriores implican a ejecutivos que pueden ser problemáticos pero también carismáticos. Pero en este cuarto tipo de patología la falta de sentimientos más que el exceso de los mismos es lo que ocasiona las dificultades. 

El término que los psiquiatras utilizan para estas personas es “alexythimia” que procede del griego y significa “no hay palabras para las emociones”. Se caracterizan por mostrar poca imaginación, tener un pensamiento literal  y tener grandes problemas para describir  o reconocer sus sentimientos. Esta incapacidad les dificulta el poder interpretar las complejas señales emocionales que reciben de los demás y que por tanto, perciben como fuerzas peligrosas y potencialmente incontrolables. 

Pueden tener éxito en organizaciones muy burocráticas en las que la rutina es la norma, en otro tipo resultan un fracaso ya que son incapaces de inspirar o motivar a los demás. Al no tener buenas dotes de comunicación y no comprender ni conocer  lo que piensan sus colaboradores no saben cómo actuar y no obtiene lo mejor de ellos. Al tener problemas para manejar los imprevistos  pueden interferir en el progreso al frenar la creatividad y la innovación.

No suelen tener muchos amigos ya que sus relaciones interpersonales son complicadas por la falta de empatía. Con frecuencia somatizan y refieren síntomas como dolores de cabeza, musculares,…., antes que reconocer que lo que están padeciendo son situaciones en las que están implicadas las emociones, como la ansiedad. 

Normalmente no suelen ser personas atractivas por lo que un riesgo al hacer coaching con ellas es que llegan a aburrir al coach. El reto de éste es conseguir que reconozcan  y reaccionen de forma apropiada ante sus emociones. Un método consiste en trabajar en dos etapas:

a).- Solucionar problemas inmediatos. Para lograr establecer una relación de confianza es útil ayudarles a aumentar su eficacia en su trabajo cotidiano. 

b).- Analizar y buscar respuestas para abordar situaciones complicadas. La descripción debe incluir qué parte de las experiencias le están produciendo dolor, ya que lo va a expresar con síntomas físicos. El objetivo es conseguir que sean capaces de reconocer las relaciones entre los síntomas que presentan y las situaciones en su vida con una carga emocional negativa que los producen , que aprendan a manejar y comprender  las emociones propias y de los demás. Poco a poco se va logrando que adopten una actitud más abierta y vean los beneficios de comunicar y compartir sus ideas en el trabajo.

NUNCA ACEPTAR UN ULTIMATUM. CRISTOPHER REEVE. LECCIONES DE LIDERAZGO

Cristopher Reeve, actor y director de cine, cuando tenía 42 años, una caída de su caballo le provocó la fractura de dos vértebras cervicales y le seccionó la médula espinal. Desde entonces permaneció en una silla de ruedas, con respiración asistida. Quedó paralizado y con un 50% de posibilidades de supervivencia. En una de sus últimas conferencias antes de fallecer,  pronunciada en Nueva Orleans ante la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos en junio de 2004, planteaba que de sus experiencias y esfuerzos para sobreponerse a su nueva situación y recrear una nueva vida había aprendido algunas lecciones:

1.- La necesidad de discurrir una nueva forma de vivir y de liderar para saber cómo ir a un plan B rápidamente.

2.- No dejarse llevar por la culpabilidad, la duda y el miedo. Reeves tuvo que aprender a perdonarse por haber sufrido un accidente. Pensaba que desde una posición de liderazgo es necesario eliminar la duda, el miedo al fracaso y cualquier otro sentimiento limitativo que cuestione la capacidad de alguien para estar a la altura de la tarea que tienen ante sí. Fue consciente de que su nuevo trabajo consistía en no autocompadecerse y no vivir en el pasado, sino aceptar que era miembro de un colectivo al cual no quería pertenecer.

3.- No permitir que nadie te diga que algo no se puede hacer. El actor tuvo que sobreponerse al pronóstico de los médicos sobre sus limitadas posibilidades de supervivencia y de recuperar algún tipo de movilidad o su carrera. Por eso decía que su primera regla consistía en no aceptar ultimátums ni las opiniones de las personas que le decían que no podía llegar a hacer algo. 

4.- Basar las esperanzas de futuro en cimientos sólidos. Pensaba que la esperanza debe estar basad en la posibilidad lógica y que para sacar su vida adelante no podía decir de una forma ciega que todo va a salir bien, sino: “Esto es lo posible y es lo que vamos a hacer. Estos son nuestros objetivos”. 

5.- Liderar con una visión y confianza. Estaba convencido de que el liderazgo se basa en la credibilidad y en la confianza que a través de nuestra  visión y de nuestras  palabras  conseguimos generar en los demás.

6.- Involucrar a los demás en nuestra misión. Conseguir que los demás sientan que su contribución es imprescindible para el éxito de la misión. Defendía que los grandes líderes aportan dirección y la capacidad de guiar, pero que siempre aceptan gratamente las ideas de los demás. Todo el mundo da el máximo de sí mismo y trabaja mejor en equipo si tiene claro que la misión es más grande que los individuos que la llevan a cabo.

7.- Tener una vida profesional inspiradora. Si conseguimos que nuestro trabajo tenga un sentido todos se sentirán atraídos hacia él. 

8.- Hacer algo por los demás, por aquellos que tienen menos capacidad que nosotros. Ponía el ejemplo de que él había tenido la suerte de poder acceder a la última tecnología médica y de recibir los mejores cuidados, pero que era consciente de que esta no era la situación general por lo que decidió colaborar con una compañía de seguros para realizar una campaña para educar a las familias en hábitos de vida saludables para intentar evitar la necesidad de la atención sanitaria.

9.- Plantear nuevos objetivos, tras un revés o un fracaso. Si en nuestro camino hacia nuestra visión aparecen obstáculos hay que plantear nuevas estrategias y alternativas y no desfallecer. 

10.- No quedarnos fuera y mirar desde la distancia una situación en la que podemos influir positivamente. Pensaba que con las debilidades y falta de capacidades que todos tenemos, en muchas ocasiones es más sencillo pensar que no podemos hacer nada por cambiar situaciones que nos afectan negativamente, pero creía que la clave para cambiar una situación, o al menos para tener cierta influencia en una decisión era demostrar un sincero interés por alcanzar una solución justa.

Reeve finalizó su intervención animando al auditorio a que extrajesen lecciones de las experiencias vividas y que las compartiesen con sus equipos, ya que aunque todos tenemos carencias, debilidades y fracasos, también tenemos capacidades, fortalezas y éxitos, por lo que es importante tener esperanza en el futuro. 

Christopher Reeve se convirtió en los últimos años de su vida en un verdadero Superman:

¿POR QUÉ TENEMOS LÍDERES? LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS III

Simon Sinek, en su libro “Leaders eat last”, que estamos comentando, tras analizar la influencia que sobre el comportamiento y la vida en las organizaciones tienen las 2  sustancias que él  considera egoístas y las 2 altruistas, pasa a analizar el efecto del cortisol. Esta hormona nos alerta ante los peligros y nos ayuda a tomar medidas para protegernos y que aumenten nuestras posibilidades de supervivencia. Está, también detrás de los sentimientos de ansiedad, malestar y estrés que experimentamos en el trabajo. 

Aunque el riesgo no sea real el estrés que sentimos si lo es. Nuestro cuerpo reacciona con una descarga de  cortisol ante las posibles amenazas para prepararnos a lo que pueda acontecer. Nuestro cerebro reptiliano no intenta comprender cuál es el peligro que nos acecha, lo que intenta es aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Nuestros cuerpos no se plantean que trabajamos en oficinas y no en la sabana y que por tanto las amenazas a las que nos enfrentamos rara vez van a poner en peligro nuestras vidas, por lo que en un esfuerzo por proteger nuestros intereses, reaccionan como si existiese el riesgo real.

Como somos animales sociales sentimos estrés cuando creemos que nadie nos apoya. Percibimos el  malestar subconsciente de que somos responsables de nosotros mismos y de que nadie nos va a ayudar, de que las personas con las que trabajamos piensan sobre todo en ellas mismas y nos asustamos. El problema suele radicar, en estos casos, más en el entorno de trabajo que en los compañeros. Desgraciadamente en muchas ocasiones tenemos que trabajar en ambientes en los que los miembros de los grupos no se preocupan por la suerte de los demás, con lo que información valiosa como la referente a peligros inminentes se mantiene oculta. El resultado es que los lazos de confianza entre los profesionales o entre estos y sus líderes son débiles o inexistentes. No nos dejan más opciones que pensar en nosotros primero. Si nos asusta la posibilidad de no gustar a nuestros jefes, si constantemente estamos preocupados por si cometemos algún fallo,  si pensamos que algún compañero va a intentar recibir las alabanzas por algo que hemos hecho o va a “apuñalarnos por la espalda” no sentiremos que estamos en un “círculo de seguridad”, no nos comprometeremos con el trabajo  y el cortisol empezará a actuar. 

Surge, entonces, un problema serio ya que el cortisol inhibe la producción de oxitocina, que como hemos visto, es la hormona responsable de la empatía, lo que implica que si el círculo de seguridad es muy débil y los profesionales deben dedicar mucho tiempo y energía para protegerse de las políticas de la organización y de otros riesgos internos nos volveremos cada vez más egoístas y no nos preocuparemos por los compañeros, ni por la organización.

El trabajar en culturas poco equilibradas y saludables es similar, en muchos aspectos, a escalar el Everest. Nos tenemos que adaptar a lo que nos rodea. Aunque las condiciones sean peligrosas los escaladores pasan un tiempo en el campamento base para adaptarse. Con el tiempo sus cuerpos se terminan acostumbrando a las circunstancias duras. Lo mismo ocurre en este tipo de culturas en las que las condiciones son más sutiles y factores como la política de la organización o de los grupos, el oportunismo, la falta de confianza entre los compañeros,…., no se presentan con extrema violencia, con lo cual nos vamos adaptando. Como si nos encontrásemos en el campamento base creemos que nos encontramos bien y que podemos asumir la situación. Pero en realidad aunque pensemos que estamos cómodos los efectos de ese entorno pasan factura. El hecho de que nos hayamos acostumbrado o de que una situación se haya convertido en normal no quiere decir que sea aceptable. Aunque logremos convivir con el estrés y con niveles bajos pero mantenidos de cortisol en nuestros cuerpos no debemos hacerlo. Un flujo constante de cortisol no sólo es malo para las organizaciones, sino también para la salud de los profesionales que en ellas trabajan, ya que si el entorno se caracteriza por la falta de confianza, las relaciones débiles, superficiales o transaccionales, por considerar el estrés y la ansiedad normales éstos muestran una mayor vulnerabilidad a las enfermedades. 

Por el contrario si trabajamos en un entorno en el que los líderes son sinceros y en el que los sistemas de incentivación no buscan la competitividad entre compañeros el resultado, gracias a los niveles incrementados de serotonina y oxitocina, será la confianza y la colaboración. Esto es lo que para Sinek significa el equilibrio entre vida personal y profesional y no tiene nada que ver, según él, con las horas que trabajamos o con el estrés que padecemos, sino con el sentimiento de sentirnos seguros. Si en casa percibimos la sensación de seguridad, pero no en el trabajo sufriremos un desequilibrio, que no se va a producir si mantenemos relaciones estrechas en ambos entornos, que nos permiten sentirnos integrados y protegidos. Al existir un sentimiento de confianza estamos dispuestos a hacer cosas por los demás, a preocuparnos, cuidar y sacrificarnos por ellos, lo que aumenta nuestra sensación de seguridad al estar dentro del círculo de seguridad y nos sentimos cómodos en el trabajo al no tener la percepción de que nuestro bienestar está amenazado.

En definitiva, no es la naturaleza del trabajo que realizamos ni el número de horas que le dediquemos lo que va a tener mayor influencia en la reducción del estrés y en la obtención de una vida equilibrada, sino los niveles elevados de serotonina y oxitocina. La primera aumenta nuestra autoestima y nos inspira para ayudar a los profesionales que trabajan con nosotros y a que nuestros jefes se sientan orgullosos de nosotros. La segunda, como hemos visto, reduce el estrés, incrementa nuestro interés por el trabajo y mejora nuestras habilidades cognitivas, aumentando  nuestra capacidad de resolver problemas complejos y de trabajar en equipo. 

Una cultura en la que las “sustancias altruistas” puedan circular libremente va a conseguir una mayor estabilidad a nivel de la organización y un desempeño de mayor nivel a largo plazo. Lo único que se necesita es que los líderes estén convencidos de que tienen que ayudar a su creación, porque sean conscientes de que ellos tienen el poder de generar un entorno en el que las personas puedan desarrollar todas sus competencias y mejorar los resultados de la organización. Una vez la cultura y los valores están definidos claramente, se convierte en una responsabilidad de todos los profesionales, sean líderes formales o no, el actuar como líderes para garantizar el mantenimiento de un círculo de seguridad fuerte.

¿POR QUÉ TENEMOS LÍDERES?

Las organizaciones son las tribus modernas y como cualquier tribu tienen tradiciones, símbolos y lenguaje específicos. La cultura de una compañía es como la de una tribu. En algunos casos es fuerte y en otras es débil y los profesionales que pertenecen a ella se pueden sentir más o menos identificados con ella y con sus compañeros. Todas las tribus, como las organizaciones coinciden en un aspecto: todas tienen líderes. Casi todo lo que tiene que ver con el ser humano tiene el propósito de aumentar nuestras posibilidades de supervivencia y de tener éxito y nuestra necesidad de contar con líderes no es una excepción. Por mucho que defendamos, según Sinek, la idea de la igualdad el hecho es que no lo somos. Sin un orden establecido cuando los cazadores volvían con lo cazado todos se apresurarían a comer y el más fuerte lo conseguiría quedando los demás relegados. Este no es un buen sistema si se quiere mantener la especie, ya que los marginados no estarían muy dispuestos a confiar o a trabajar con alguien que les ha tratado mal. Para solucionar este problema nos convertimos en animales jerárquicos. 

Cuando percibimos a alguien como dominante, en lugar de pelearnos con él por la comida, nos retiramos voluntariamente y dejamos que coma primero. Gracias a la serotonina aquellos a los que hemos mostrado deferencia sienten que su estatus aumenta en el grupo, que les considera como los “alfas”. Posteriormente el grupo se va a repartir los restos de la comida sin tener que luchar por ellos.

Hasta el momento actual aceptamos sin problemas que los “alfas” de nuestra sociedad tengan algunos privilegios y en las organizaciones, por ejemplo, ganen más o  tengan mejores despachos. Se puede considerar un honor hacer cosas para ayudar a nuestros líderes. Por todas las ventajas que un “alfa” obtiene es por lo que siempre estamos intentando subir en el escalafón jerárquico. Nuestro objetivo es ser considerados fuertes y capaces y merecedores de las ventajas de los “alfas” con lo que obtendríamos el respeto de los demás y aumentaría nuestro estatus en nuestra comunidad. 

Esta es la idea que está detrás de los símbolos de estatus, que por la acción de la serotonina realmente incrementan nuestra percepción del mismo. Es la razón por la que los logos son visibles en los objetos más caros. Como símbolos de nuestra fuerza y capacidad que indican a los demás que nos va bien económicamente, pueden aumentar el respeto que los demás sienten hacia nosotros y nuestra posición en la jerarquía. 

Un estudio realizado en 2010 por Francesca Gino, Michael Norton y Dan Ariely,"The Counterfeit Self.The Deceptive Costs of Faking It", demostró que las personas que utilizan falsificaciones se sienten menos  orgullosas que los que usan los objetos originales. Sienten que están engañando. El estatus es una respuesta biológica y debemos sentir que hemos hecho algo para merecerlo. El mismo estudio concluía que aquellos que estaban más dispuestos a hacer trampas con la biología estaban más predispuestos a hacerlas en otras facetas de su vida. Aunque podamos pensar  que aumentamos nuestro estatus con bienes materiales, el sentimiento es efímero ya que no existe una relación social asociada con la descarga de serotonina. 

El estatus de liderazgo no sólo lo reservamos para los individuos, también lo ofrecemos a las tribus en su totalidad e igual que trabajamos para elevar nuestro estatus dentro de una organización, las compañías están constantemente intentando elevar su estatus en sus respectivos sectores. La razón por la que nos gustan los rankings es porque somos animales jerárquicos. 

Pero no debemos olvidar que las ventajas asociadas al liderazgo no son gratis, sino que tienen un precio elevado. Es esta parte de la ecuación la que se olvida con frecuencia actualmente  en nuestras organizaciones y consiste en la obligación del líder de defender y proteger a los demás y de ser el primero en enfrentarse al peligro para conseguirlo. Si nuestros líderes están disfrutando de una serie de privilegios por su posición en la jerarquía esperamos que nos ofrezcan protección.  El problema surge cuando muchos de los líderes que en los últimos tiempos han estado percibiendo retribuciones desorbitadas no han ofrecido esa protección a sus profesionales y en muchas ocasiones los han sacrificado incluso para proteger sus intereses propios. Sólo se les acusa de avidez y codicia cuando se percibe que han violado la esencia del liderazgo.

Si queremos ser reconocidos como “material alfa” y ganar nuestro puesto en la jerarquía debemos estar dispuestos voluntariamente a hacer sacrificios personales para obtener beneficios para los demás. Fingir no sirve, pues ocurre como cuando utilizamos falsificaciones y nos vamos a sentir inseguros de merecer el lugar que ocupamos en el escalafón o tenemos que trabajar duramente para compensar o para demostrar a los demás y a nosotros mismos que merecemos todos los privilegios que estamos disfrutando. Como ejemplos el autor menciona el caso de los famosos que colaboran con organizaciones no lucrativas para mejorar su imagen o el de los políticos y las promesas que hacen al electorado antes de unas elecciones que luego incumplen, tanto si ganan como si pierden. 

El liderazgo implica la elección de servir a los demás, independientemente del rango formal. Existen personas con autoridad formal que no son líderes y otras en la base que lo son de forma natural y tienen autoridad moral. Los líderes son aquellos que están dispuestos a sacrificar su confort por el nuestro aunque no estén de acuerdo con nosotros. La confianza no implica sólo compartir opiniones, sino que es una reacción biológica a la creencia que alguien desea de corazón nuestro bienestar. Los líderes son aquellos que están dispuestos a dar algo suyo por nosotros, sea su tiempo, su energía, su dinero y hasta puede darse el caso que la comida. Cuando es importante los líderes comen los últimos.

Desde estándares objetivos de liderazgo aquellos que aspiran a elevar su estatus personal simplemente para disfrutar de las ventajas del liderazgo sin aceptar las responsabilidades que éste conlleva son líderes débiles y aunque posean el talento y las fortalezas necesarias para alcanzar el estatus “alfa” sólo se convertirán en líderes si aceptan el deber de proteger a los que están a su cargo. 

Sinek refiere la anécdota  de un antiguo  Subsecretario de Defensa norteamericano que se presentó a dar una conferencia   ante un auditorio portando un vaso de cartón con café y comenzó hablando de la historia de la taza de cerámica. El año anterior él acudió al mismo evento y como estaba ocupando el cargo de subsecretario voló en clase business, al llegar al aeropuerto le estaban esperando  para llevarle al hotel y le acompañaron a su habitación. A la mañana siguiente le recogieron y le llevaron a la sala de conferencias donde le obsequiaron con café en una preciosa taza de cerámica. En cambio relató que el día anterior voló en clase turista, al llegar cogió un taxi hasta el hotel donde nadie le esperaba y por la mañana había volvió a coger otro taxi, llegó al auditorio, buscó por sus medios dónde se encontraba la sala y cuando preguntó dónde podía conseguir un café le señalaron una máquina de café. La reflexión que hizo, tras contar esta historia,  era que seguramente la taza de cerámica que recibió el año pasado no era para él, sino para el cargo que desempeñaba y que realmente lo que él merecía era la taza de cartón y que, por tanto, la lección más importante que podía transmitir era que todas las ventajas y privilegios que se puedan recibir por el rango o posición que se ocupe no están dirigidas a las personas, sino al rol que desempeñan, por lo que al abandonar el cargo la taza de cerámica será para el que les sustituya, porque lo que verdaderamente merecemos todos es el vaso de cartón.