QUÉ HACER CUANDO EL JEFE DICE NO

Estamos condicionados para creer que cuantos más recursos tengamos mejores resultados conseguiremos. Aunque esta creencia es cierta en determinadas circunstancias nos lleva a infrautilizar nuestra creatividad y nuestra determinación para trabajar con los medios a nuestro alcance. La creencia de que lo que tenemos no es suficiente para lograr nuestros objetivos incrementa nuestra ansiedad, dificulta nuestras actuaciones y nos hace perder de vista lo que queremos lograr.´

El autor recomienda que la próxima vez que escuchemos un “no” en el trabajo intentemos seguir los siguientes pasos:

1.- Esperar más. Cuando el jefe rechaza un requerimiento solemos experimentar dos tipos de reacciones inmediatas:

a).- Pensamos que no es capaz de aceptar la magnitud del problema, ya que si lo hiciese nos asignarían los medios necesarios para resolverle.

b).- Nos resignamos a fracasar. Si no disponemos de más tiempo, más personal o un mayor presupuesto para marketing, por ejemplo, la calidad del trabajo se resentirá.

Si nos sentimos derrotados comenzamos a reducir nuestro esfuerzo lo que conduce a que actuemos como si nuestros proyectos no se pudiesen completar con elevados estándares de calidad. Distintas investigaciones han mostrado que las personas trabajamos para cumplimentar nuestras expectativas y las de los demás. Si malinterpretamos un “no” del jefe como una señal de que estamos siendo infravaloramos terminamos hundiéndonos y respondiendo a esas bajas expectativas.

Si, por el contrario, nos fijamos expectativas altas un “no” nos puede servir para mostrar a los demás de que somos capaces de encontrar soluciones creativas y de que podemos ofrecer trabajo de calidad con menos recursos.

2..- Probar cosas nuevas. Nos hemos acostumbrados a necesitar más para hacer más. Cuando contamos con muchos recursos no es necesario que seamos creativos para saber cómo maximizarlos. Pero cuando ese exceso desaparece tenemos problemas porque no sabemos qué hacer en situaciones de escasez. Por tanto cuanta más experiencia tengamos con la falta de recursos, cuantas más veces nuestros jefes nos hayan dicho “no”, Mejores serán nuestras oportunidades para ser creativos e inventar soluciones.

Distintos estudios han encontrado que ante la escasez de recursos nos damos permiso para descubrir nuevas funcionalidades para los recursos que ya tenemos. Cada vez que el jefe nos dice “no” y nos adaptamos con éxito no sólo somos capaces de solucionar el problema sino que se rompe  nuestra dependencia de necesitar más para hacer más.

3.- Avanzar(en cualquier dirección). Cada minuto que dediquemos a preocuparnos por lo que no tenemos es un minuto menos que empleamos en hacer algo. Cuando nos tomamos un “no” como algo personal nos sentimos infravalorados ya que pensamos que si estuviésemos haciendo un buen trabajo nos responderían con un “sí”.

Los investigadores llaman a esta experiencia la “amenaza de la rigidez” que significa que en tiempos de amenaza ( por ejemplo si pensamos que hemos hecho algo mal o nos estamos siendo suficientemente valorados) caemos en la trampa de pensar con menos creatividad sobre cómo utilizar nuestros recursos. Sentimos dificultades para ser creativos y tener recursos cuanto más lo necesitamos y desaprovechamos oportunidades de alcanzar nuestros objetivos.

Existe una forma sencilla para evitar  dejarnos derrotar por un “no” y es pensar en lo que sí tenemos. Movilizar nuestros recursos mediante la experimentación. Al empezar a movernos nos resultará más sencillo empezar a alcanzar nuestras metas sin tener un plan completo, un mayor presupuesto o un equipo ideal.

No debemos dejar que nuestro jefe impida que logremos nuestros objetivos. Debemos avanzar y considerarlo una oportunidad para hacer más con menos y nos daremos cuenta de que tenemos una oportunidad de incrementar el valor de lo que ya tenemos.

LOS 5 TIPOS DE ESTUPIDEZ FUNCIONAL. LA PARADOJA DE LA ESTUPIDEZ II

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una  idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo.  Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento  de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s.  Los que se encuentran en posiciones subordinadas  no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de "túnel" y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por  sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada  y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y  mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora  en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales.  Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es  que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden  ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por  ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a  eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.                   

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos  se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son  que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con  los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.

                                              

                                              

5 CLAVES PARA CONVENCER SOBRE UNA BUENA IDEA

Costas Markides, profesor de estrategia en London Business School, en London Business School Review del pasado 23 de enero plantea que nuestras buenas no se venden solas sino que necesitan persuasión para que los demás piensen que son magníficas.

El autor propone 5 variables que van a determinar si nuestros esfuerzos para convencer a los demás de que nuestras ideas son buenas van a funcionar. Éstas son:

1.- ¿Quién las propone? Algunas personas tienen una mayor facilidad para vender sus ideas que otras. Se caracterizan por tener un alto grado de credibilidad, sentir pasión por lo que se quiere defender y que los demás nos miren y piensen: “este es uno de nosotros”.

2.- ¿Qué estrategia utilizamos? Algunas tácticas para convencer son mejores que otras. Por ejemplo recogiendo evidencias que respalden nuestra idea. Si ésta es disruptiva enmarcarla de forma que parezca menos amenazante. Otra estrategia efectiva es buscar aliados que nos ayuden.

3.- ¿Qué “vendemos”? Algunas ideas son mejores que otras por lo que tenemos que reflexionar en profundidad sobre lo que queremos defender. Si pretendo vender alcohol, por ejemplo, a la comunidad musulmana aunque sea el mejor vendedor del mundo y mis tácticas de venta sean fantásticas mis posibilidades de éxito van a ser muy limitadas. Si una idea es contraria a las normas y valores de las personas es muy raro que la acepten.

4.- ¿Cuál es el contexto? ¿Qué es lo que está ocurriendo que puede hacer que nuestra idea resuene? Podemos estar vendiendo· nuestra idea de la forma más eficaz pero los demás no van a “comprarla” si el contexto no es el adecuado. Por tanto debemos mirar nuestra idea y considerar si es el momento correcto para plantearla y si existe una necesidad urgente para ella.

5.- ¿Quién es el “comprador”? Hay que seleccionar bien al colectivo al que dirigimos nuestra idea, si no es el adecuado nuestras ideas no van a ser bien recibidas aunque utilicemos los argumentos más persuasivos.

Desgraciadamente la mayor parte de las personas utilizan la variable de cómo para influir en lugar de considerar las cinco. En relación con el cómo el mayor mito es que la mejor táctica par influir en los demás es utilizar argumentos racionales. Éstos son importantes pero no suficientes. Por ejemplo, un estudio realizado en Harvard Medical School llamado “Change or die” encontró que transcurridos seis meses después de una operación cardíaca el 90% de los pacientes habían recuperado las conductas causantes de su mal estado de salud: fumar, alimentación inadecuada,…, aunque sus médicos les habían dicho que debían abandonarlos o morirían. Los argumentos racionales no eran suficientes para convencerles.

Si estos razonamientos no son suficientes tenemos que ver qué es lo que hizo que el 10% restante cambiase sus hábitos. La respuesta está en la forma en que los facultativos plantearon la necesidad del cambio. Lo hicieron recurriendo a algo positivo y emocional que fuese importante en sus vidas: jugar con los nietos, dar paseos, tener una buena calidad de vida, no depender del oxígeno para caminar,….

Los psicólogos con frecuencia utilizan la analogía del jinete y el elefante para destacar la importancia de que nuestro mensaje sea emocional. El primero representa el lado racional del ser humano y el segundo el emocional. Cuando pensamos que debemos ir al gimnasio el que está hablando es el jinete pero el elefante responde que de acuerdo pero que primero tiene que terminar la cerveza que está bebiendo. Podemos imaginar que el jinete es el que tiene el control pero es el elefante el que determina lo que hacemos: nada ocurre hasta que el elefante decide moverse.

Por lo tanto, para convencer a las personas debemos ganarnos al elefante; nuestro lado emocional. Existen distintas formas de hacerlo. Las dos preferidas del autor son las siguientes:

a).- Ayudar a las personas a visualizar lo que queremos vender de la forma más impactante que encontremos.

b).- Apoyarnos en historias.

PRE-SUASION. UN MÉTODO PARA INFLUIR Y PERSUADIR

Robert Cialdini, autor de “Influence”, en su nuevo libro “Pre-suasion. A revolutionary way to influence and persuade”, plantea que los profesionales que consiguen más logros se caracterizan por dedicar mucho tiempo a preparar sus peticiones e ideas antes de formularlas: Actúan como un jardinero experto que sabe que las mejores semillas no arraigarán en un terreno pedregoso o que no esté preparado. Dedican mucho tiempo a pensar cómo pueden llegar a influir y en asegurar que las situaciones a las que se van a enfrentar han tenido un tratamiento previo y están preparadas para que sus ideas se asienten y crezcan. Naturalmente se preocupan por la calidad de sus ofertas  pero no sólo se apoyan en sus méritos legítimos para ser aceptada sino que tienen en consideración que el marco psicológico en que se realiza la apelación tiene, también, un gran peso, por lo que antes de introducir su mensaje procuran que su audiencia se encuentre receptiva para contemplarlo con simpatía.

Los mejores persuasores lo son  a través del proceso de PRE-SUASIÓN, en el que se prepara a los receptores a mostrarse favorables o receptivos a un mensaje antes de encontrarse con él. Para persuadir de forma óptima, por tanto, es necesario saber cómo pre-suadir de forma óptima. Un factor importante para conseguirlo se basa en un principio poco reconocido de la comunicación: LO QUE PRESENTAMOS PRIMERO CAMBIA LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS EXPERIMENTAN LO QUE LES PRESENTAMOS DESPUÉS. Por ejemplo diversas investigaciones muestran que si se utilizan números altos al inicio los resultados varían: el dinero que las personas estaban dispuestas a gastarse en un restaurante era mayor si éste se llamaba Studio 97 que si su nombre era Studio 17, los participantes en un estudio sobre rendimiento en el trabajo predecían que su esfuerzo y resultados serían mejores cuando el estudio se llamaba experimento 27 en lugar de experimento 9.

Este potente impacto de lo que va primero no se limita a números iniciales elevados ya que otras investigaciones han hallado que después de haber dibujado una serie de líneas largas en un papel estudiantes universitarios estimaban que el rio Mississippi era más largo que aquellos que habían dibujado un conjunto de líneas cortas o que los clientes de una tienda de vinos se muestran más proclives a comprar vinos alemanes o franceses si están escuchando música o canciones de uno de esos países. Por tanto, no se trata de una experiencia particular la que guía nuestro comportamiento posterior (un número, una serie de líneas o una determinada música), sino que puede ser  un breve momento de atención hacia una variedad de conceptos psicológicos especiales. Pero no debemos olvidar que no vamos a tener  la seguridad absoluta de que una técnica de persuasión va a actuar en todas ocasiones, pero sí que hay enfoques que aumentan la probabilidad  de que funcione.

Existen una serie de pasos que las personas que quieren persuadir pueden seguir para que sus audiencias se muestren más receptivas al mensaje que quieren presentar. El primero y fundamental es procurar establecer un sentimiento de confianza hacia nosotros antes de comenzar a plantear nuestras ideas. A estas etapas las llama el autor “abridoras” ya que favorecen la apertura hacia la influencia de dos maneras:  

1.- Inician el proceso facilitando los puntos de arranque, los primeros intentos de persuasión.

2.- Despejan el camino para la persuasión, al remover las barreras existentes.  En este rol promueven la apertura de las mentes de “puertas” cerradas.

La labor del “persuador” tiene que empezar, pues, por identificar los “momentos privilegiados”, que son aquellos en los que loa individuos van a ser especialmente receptivos al mensaje que queremos transmitir. Para ello, como hemos comentado, tenemos que tener en cuenta que el factor que va a intervenir más en la elección en una determinada situación  con frecuencia no es el que ofrece el consejo más acertado sino aquel que ha logrado captar la atención en el momento de la decisión.

En ocasiones el ser humano es víctima de lo que se conoce como “ test de la estrategia correcta” que consiste en que si estamos decidiendo si una posibilidad es la adecuada o no solemos fijarnos más en aquello que confirma la idea más que en lo que no está de acuerdo con ella. Por ejemplo, distintas investigaciones han mostrado que si se nos pregunta si somos infelices nuestra tendencia natural nos conduce a buscar hechos que confirmen esta idea. Esto ocurrió cuando a una muestra de canadienses se les preguntó si eran felices o infelices en su vida social. Aquellos a los que se preguntaba si eran infelices encontraban muchos más motivos de descontentos y se sentían más infelices que a los que se les preguntaba si eran felices.

Los líderes de las sectas utilizan esta estrategia para captar afiliados. Comienzan el proceso de seducción de nuevos miembros preguntándoles si se sienten infelices. Cuando la respuesta es afirmativa el líder suele responder con :”Bueno, si eres infeliz, supongo que querrás cambiar esa situación?”

Los investigadores San Bolkan y Peter Andersen ha estudiado la receptividad de las personas cuando se les propone participar en un estudio o investigación y han visto que la disponibilidad para participar en las encuestas se incrementaba de forma llamativa si se abordaba a los individuos con las siguientes preguntas “¿Te consideras una persona  que ayuda y está dispuesta a colaborar?” o “¿Te consideras una persona aventurera?” en este último caso si la encuesta se refiere a probar un nuevo producto o servicio.

El problema que nos podemos encontrar con el hecho de que el factor que más va a determinar la elección de una persona en una situación no sea el que sea más recomendable sino el que ha conseguido captar nuestra atención es que podemos equivocarnos y elegir una opción potencialmente peligrosa.

Las investigaciones sobre el funcionamiento cognitivo nos muestran que cuando prestamos atención a algo nuestra atención se pierde para otras cosas. Como, parece ser que, la mente humana no puede ser consciente de más de una cosa al tiempo, perdemos  momentáneamente la atención a todo lo demás. Aunque existen numerosas fuentes y caminos para acceder a la información conscientemente seleccionamos sólo uno que es el que queremos registrar en un momento determinado.  Cualquier otra alternativa nos dejaría con una sobrecarga que no podríamos manejar.

Lo mejor que podemos hacer cuando nos encontramos ante múltiples canales de información es ir de uno a otro. Esta habilidad nos permite realizar múltiples actividades al mismo tiempo, por ejemplo hablar por teléfono mientras leemos el periódico. Aunque puede parecer que nos estamos concentrando en más de una cosa de forma simultánea la realidad es que eso es una ilusión: estamos alternado con rapidez nuestro foco de atención. Pero existe un precio ya que aproximadamente durante medio segundo durante este cambio de foco de atención experimentamos un punto muerto en el que no podemos registrar la nueva información recibida de forma consciente.

Otro aspecto importante a considerar en la práctica de la pre-suasión es que el comunicador que consigue que su audiencia se centre en un elemento clave de su mensaje le está cargando a éste de importancia. Esta forma de pre-suasión se utiliza por los medios de comunicación. Éstos rara vez consiguen cambios directamente presentando evidencias que deslumbran a la audiencia y la conducen a nuevas posiciones, sino que suelen persuadir de forma indirecta al conceder a determinados asuntos y hechos  seleccionados más y mejor cobertura que a otros. Es esta cobertura la que lleva a los miembros de la audiencia a decidir que estos temas son más importantes y por tanto se deben tener en cuenta al adoptar una posición.

Una de las razones por las que pensamos que aquello en lo que nos estamos centrando en un momento es especialmente importante se basa en que en ese momento realmente es importante para nosotros. Es razonable que concedamos una mayor atención a los factores que tienen un mayor significado o utilidad para nosotros en una determinada situación, por ejemplo un extraño ruido en la oscuridad, humo en un teatro,…

Este sistema, en apariencia sensato, de centrar nuestros limitados recursos de atención en lo que tienen una especial importancia presenta una imperfección: puede llevarnos a la creencia equivocada de que algo es importante porque hemos sido inducidos por un factor irrelevante a concederle nuestra atención. Con frecuencia las personas piensan que si han prestado atención a una idea o a un grupo tiene que ser importante y a descartar aquellas que no han logrado captar la misma.

Por tanto el persuasor que con maestría consigue atraer la atención al aspecto más favorable de una oferta va a convertirse en un gran pre-suasor ya que logra que se le conceda un gran significado  e importancia, antes de que esta parte de la misma sea siquiera examinada. Pero no tenemos que olvidar que cualquier práctica que se utilice para captar la atención sobre una idea va a tener éxito sólo si ésta tiene mérito y es buena.

En el caso en que nos enfrentemos a otras ideas, productos o servicios es fundamental conseguir que los observadores o la audiencia centre su atención en aquello que hemos destacado como mejor de nuestra propuesta en lugar de en las opciones de nuestros rivales que pueden ser tan buenas como las nuestras.

Investigaciones sobre la forma que los líderes y directivos toman decisiones estratégicas dentro de sus organizaciones muestran que aunque parece que antes de seleccionar un curso de acción tendrían que evaluar completamente todas las alternativas viables y que la elección no la harían tras valorar sólo una, en la realidad intentan no generar cuellos de botella y la tendencia es,  a lo que el economista y premio Nobel Herbert Simon llama “satisficing”, combinación de las palabras satisfacción y suficiente, que supone que se elige algo que se considera suficientemente bueno. De esta forma la primera opción que parezca aceptable que surja será la seleccionada.

Para evitar lo posibles efectos nocivos de esta decisión Cialdini propone que antes de tomarla se den respuesta a las siguientes cuestiones:” ¿Qué eventos futuros pueden hacer que pueda ir mal?” y “¿Qué nos puede pasar si va mal?”

LOS INCONVENIENTES DE UN EXCESO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tomas Chamorro-Premuzic y Adam Yearsley en hbr.org del pasado 12 de enero plantean que las personas con un alto nivel de inteligencia emocional al ser equilibradas, positivas  y entusiastas hasta en situaciones tensas y al no quejarse normalmente por nada, estar comprometidas con el trabajo y ser responsables parece que serían candidatas ideales para puestos directivos.

Miles de estudios han analizado la importancia de la inteligencia emocional en distintos dominios de  la vida evidenciando los beneficios de niveles altos de inteligencia emocional en relación con el trabajo, la salud y las relaciones. Por ejemplo correlaciona positivamente con el liderazgo, el desempeño en el trabajo, la satisfacción, la felicidad y el bienestar, tanto físico como emocional.

Los autores se preguntan si un alto grado de inteligencia emocional siempre es positivo y piensan que hay que ser cautelosos ya que como en la mayor parte de las cosas la moderación es mejor y siempre hay algún inconveniente en cada uno de los rasgos humanos. En relación con los altos niveles de inteligencia emocional destacan como aspectos menos favorables:

1.- Niveles más bajos de potencial creativo e innovador. Existe una correlación negativa entre la inteligencia emocional y muchos de las cualidades que predisponen a los individuos hacia la creatividad e innovación.

La creatividad se asocia con atributos que son comunes en las personas con baja inteligencia emocional: impulsividad hostil, inconformismo, humor variable y una personalidad con muchos altibajos mientras que las personas con un nivel muy elevado de inteligencia emocional destacan a la hora de construir relaciones, trabajar con otros y seguir los procesos marcados, pero carecen de los niveles necesarios de inconformismo y falta de convencionalidad que son necesarios para cuestionar el estatus quo y reemplazarlo por algo nuevo.

2.- Dificultad para dar y recibir feedback negativo. Por el exceso de sensibilidad y de empatía les resulta muy complicado exponer una crítica o dar feedback negativo a los demás. Tienen también dificultades para interpretar correctamente las opiniones negativas que puedan recibir por adoptar siempre una actitud excesivamente positiva.

3.- Reticencia a incomodar a los demás. Los puestos de alto nivel directivo necesitan en muchas ocasiones que los que los desempeñan tomen decisiones impopulares, fomenten los cambios y se centren en la obtención de resultados a expensas, si es necesario, de sacrificar las relaciones con sus colaboradores y los profesionales con un nivel muy alto de inteligencia emocional que se preocupan más de llevarse bien que de seguir adelante no van a ser capaces de hacerlo.

4.- Una bien desarrollada habilidad para manipular a los demás. La capacidad de mostrar empatía y de transmitir un mensaje que puede ser considerado bueno por su audiencia son características positivas pero que pueden deslizarse sutilmente de la persuasión a la utilización de tácticas de manipulación si se recurre en exceso a los aspectos emocionales y se desdeñan los lógicos. En este sentido puede servir para que personas con malas intenciones consigan sus fines poco éticos.

5.- Aversión a los riesgos. La mayor parte de las iniciativas innovadoras requieren el equilibrio entre asumir y evitar riesgos. Las personas con un nivel muy elevado de inteligencia emocional son muy conscientes y responsables por lo que evitan los riesgos muy osados.

Los autores concluyen que los profesionales con niveles muy altos de inteligencia emocional pueden ser muy buenos seguidores y mandos intermedios pero no se puede esperar de ellos que sean líderes visionarios o agentes del  cambio. 

LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER

Timothy R. Clark en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que hay que desenmascarar el falso concepto de que el liderazgo sólo está relacionado con el título, la posición y la autoridad, sino que para llegar a ser un mejor líder es necesaria una profunda introspección y un auto descubrimiento nacido del deseo de marcar una diferencia en el mundo.

El fundamento en el que se va a construir se basa en dos aspectos: el carácter y la competencia. Los grandes líderes se construyen desde dentro, para lo cual  hay que comenzar con el carácter que se va a apoyar en cuatro pilares: integridad, humildad, responsabilidad y coraje y en la competencia que se va a centrar en el aprendizaje, cambio, juicio y visión.

Existen una serie de teorías que inducen al error sobre el liderazgo que son:

1.- El liderazgo se fundamenta en el carisma. Si tienes un magnetismo personal y estilo eres un líder.

2.- El liderazgo se basa en la elocuencia. Si tienes la facilidad de expresión de Churchill eres un líder.

3.- El liderazgo se asienta en el poder. Si eres un alto ejecutivo o un general eres un líder.

4.- El liderazgo se apoya en la antigüedad. Si has sobrevivido a todos los demás eres un líder.

5.- El liderazgo se basa en el día a día. Si trabajas en relación con los asuntos importantes cotidianos eres un líder.

6.- El liderazgo tiene que ver con la popularidad. Si todos te quieren eres un líder.

7.- El liderazgo implica fama. Si eres conocido eres un líder.

8.- El liderazgo significa ganar. Si has derrotado a tus oponentes eres un líder.

9.- El liderazgo se apoya en las riquezas materiales. Si tienes dinero eres un líder.

10.- El liderazgo se relaciona con la educación. Si tienes un título superior y las credenciales adecuadas eres un líder.

Clark ha encuestado a miles de profesionales en todo el mundo y les ha hecho la siguiente pregunta: “¿Qué palabra es la que capta mejor la esencia del liderazgo?”. La respuesta ha sido influencia.  Pero no cualquier tipo de influencia sino la que está dirigida a conseguir algo bueno y noble. La forma de generar este tipo de influencia se basa en ejercer de modelo.

Los humanos somos animales sociales y nos influimos continuamente unos a otros. Si interactuamos con los demás les influimos y ellos nos influyen. Hasta nuestra ausencia puede influir. La pregunta que tenemos que hacernos es: “¿Cómo vamos a influir y con qué finalidad?”

Si consideramos la influencia en un amplio espectro tenemos que un aspecto es el de la manipulación: utilizar la influencia para obtener ventajas personales. Puede tener un fin aceptable como en el caso de una madre que alterna en la comida que le da a un bebé algo dulce y un puré de verduras, por ejemplo o puede ser destructiva. Otro extremos del espectro es el de la coacción por el que forzamos a los demás para obtener nuestro objetivos. Mientras la manipulación se basa en utilizar medios sutiles la coacción se fundamenta en el uso de la fuerza bruta. Si tratamos de influir en los demás a través de la manipulación o coacción estaremos abandonado las formas legítimas de influencia y no estaremos liderando.

En un punto medio del espectro nos encontramos con la persuasión que se basa en el carácter y en la competencia, que hacen que no sean necesarias ñas amenazas, las intimidaciones, el miedo o las traiciones.

Las personas percibimos los patrones de influencia de los demás rápidamente. Si tenemos un nuevo jefe, profesor o amigo les observamos y buscamos sus patrones de influencia y aplicamos analíticas predictivas basadas en lo que vemos. Intuitivamente realizamos un análisis de confianza y respondemos a él. Si interpretamos que existen patrones de manipulación o coacción  espontáneamente nos alejamos y nos centramos en cómo gestionar  los riesgos, la auto-preservación y en evitar daños.  Si, por el contrario, esa persona promueve patrones de seguridad a través de la persuasión respondemos con compromiso, confianza y una mayor productividad.  No confiamos en el poder, nos apoyamos en el poder de la confianza.

Si queremos ser mejores líderes necesitamos tanto el carácter como la competencia: el primero para influir positivamente y el segundo para influir con eficacia. Son necesarios ambos. El poseer uno de e no cancela la necesidad del otro o compensa por su ausencia. Los líderes no toman decisiones basándose en el carácter o en la competencia, necesitan los dos. Por ejemplo, el juicio es una combinación de integridad y conocimiento, la productividad es una mezcla de disciplina y habilidades, la colaboración combina la humildad y la comunicación.

El carácter es el núcleo, representa lo que realmente somos y lo que defendemos. Representa  una medida básica de nuestros principios morales y del grado en que somos capaces de gobernarnos a nosotros mismos basándonos en nuestros valores y principios éticos. No tiene nada que ver con la experiencia técnica, con el carisma, con la estrategia o con una serie de estratégicas técnicas y profesionales. Ese otro tipo de habilidades. Conocimientos y experiencia se relacionan más con la competencia.

El carácter tiene que ver con qué y cómo pensamos y nos comportamos y con cómo nos tratamos a nosotros mismos y a los demás. Fluye desde el corazón. Convertirnos en buenos líderes requiere un trabajo realizado con honestidad y el esfuerzo social, moral, intelectual y emocional. Es un proceso sencillo, pero no fácil de acometer.

Clark plantea que un modelo de liderazgo basado en el carácter y en la competencia produce 4 tipos de líderes que no tienen nada que ver con el título, la posición o la autoridad, sino que describen cómo un líder siente, piensa y se comporta. Estos son:

1.- GRANDES LÍDERES (ALTO CARÁCTER Y ALTA COMPETENCIA)

Si presentamos altos niveles en los dos aspectos tenemos la oportunidad de marcar una diferencia positiva y sustancial en las vidas de los que nos rodean a través de nuestra influencia y esta debe ser nuestra meta.

Este tipo de líderes es el que la sociedad necesita para avanzar positivamente.

2.- LÍDERES INEFICACES (ALTO CARÁCTER Y BAJA COMPETENCIA)

Un líder ineficaz es aquel que aunque tiene un carácter recto carece de las competencias para serlo. El patrón más frecuente de este tipo de líderes es el de la falta de fuerza más que el de una carencia de intelecto. Los líderes de este tipo tienen una tendencia clara a procrastinar. Sea por miedo, incomodidad o por holgazanería evitan el esfuerzo y rechazan a abandonar sus zonas de confort.

Podemos confiar en este tipo de líderes a título personal pero no profesional. Pueden ser nuestros amigos y podemos sentir un gran afecto por ellos pero no podemos confiar en que nos vayan a liderar de forma eficaz, especialmente en un mundo tan volátil y cambiante como el actual. No nos podemos arriesgar.

3.- LÍDERES FALLIDOS (BAJO CARÁCTER Y BAJA COMPETENCIA)

Se caracterizan por su bajo sentido de responsabilidad. En lugar de reflexionar sobre su desempeño en términos de humildad y apertura ignoran el feedback y no asumen su responsabilidad personal. Esta es la causa raíz de sus fracasos. No son capaces de  retrasar sus gratificaciones inmediatas, de reconocer el valor de sus colaboradores o de respetar los principios del trabajo basado en el esfuerzo y en los logros ganados por el mismo. Sólo tienen una convicción: el sentido de su propia importancia.

Con frecuencia llegan a posiciones de liderazgo a través de los halagos y del intercambio de favores. Son impostores, que no tienen un propósito más allá de sí mismos, que defienden los privilegios basados en su puesto y conexiones porque no pueden reclamar un liderazgo que se centre en sus méritos. Son fariseos dedicados exclusivamente a su imagen y apariencia.

4.- LÍDERES PELIGROSOS (BAJO CARÁCTER Y ALTA COMPETENCIA)

Son aquellos que combinan la inteligencia con un carácter deshonesto. Son personas listas, muy ambiciosas y de moral dudosa,  que son capaces de abandonar la integridad por dinero u otros logros personales y están obsesionadas en maximizar sus beneficios y ganancias personales.

No creen en nadie nada más que en sí mismos por lo que ejercen su influencia a través de la coacción y la manipulación y utilizan a las personas en lugar de servirlas debido a su espíritu mercenario.

Los líderes que no creen en nada suelen acabar, por tanto, estando excesivamente centrados en sí mismos y dedican su vida a perseguir sus intereses personales, pudiendo convertirse en un peligro para los que les rodean. Algunos se convierten en chacales humanos.

Muchos de los líderes que podemos analizar en la historia de la humanidad pertenecen a este grupo. Han sido grandes tiranos que han utilizado ideas grandilocuentes para atraer a las personas bajo su hechizo utilizando el lado oscuro del carisma.

Cuando un líder tiene una alta capacidad y la dirige hacia fines oscuros, egoístas o triviales las personas y el desempeño sufren. El magnate Warren Buffet dice: “Cuando buscamos personas para contratar nos fijamos en tres cualidades: integridad, inteligencia y energía y si seleccionamos a alguien que no tenga la primera las otras dos acabarán con nosotros”.