INNOVACIÓN. LA VENTAJA INVISIBLE

Soren Kaplan en su libro “The invisible advantage. How tu create a culture of innovation” presenta una serie de recomendaciones para crear una cultura de innovación a lo largo de toda la organización. Se apoya en tres realidades actuales:

1.- Las ventajas competitivas son temporales. Los productos, servicios e incluso los modelos de negocio si no quieren caer en la obsolescencia deben estar continuamente inventándose y reinventándose.

2.- La cultura es la única ventaja competitiva sostenible. Es el ingrediente invisible que moviliza el compromiso de los profesionales, la innovación y la reinvención y el crecimiento de la organización.

3.- Cada organización debe liberar su cultura de innovación de una forma única y que se adapte a la personalidad de la misma. Lo que tiene éxito en una no tiene porque triunfar en otra.

La fórmula que el  autor defiende para obtener la “ventaja invisible” de contar con una cultura de innovación consiste en promover y apoyar un ambiente de trabajo en el que todos los profesionales conozcan el papel que juegan en “cambiar el juego” para mejor, independientemente de su rol o función en la organización. Es fundamental para ello definir la forma en que queremos cambiar el mundo y para ello debemos centrarnos en el cliente.

El propósito de la innovación debe estar dirigido a centrarse en conseguir marcar una gran diferencia en aquellos a los que servimos.

Una organización se debe plantear un modelo de innovación en el que el tiempo y los esfuerzos se deben distribuir de  la siguiente manera según los distintos abordajes de innovación:

 a.- Innovación incremental: supone un 70% y se centra en pequeños cambios en los procesos, servicios, estrategias,…Es la mejora continua.

b.- Innovación sostenible: implica grandes avances en los principales negocios para los clientes y mercados  ya existentes ( un 20%).

c.- Innovación disruptiva: es la que propone nuevos productos y servicios ( 10%).

El gurú del management Peter Drucker decía que lo que se mide mejora. Para muchas organizaciones el tener nuevas ideas no suele ser el problema pero el reto está en transformarlas en algo que tenga un impacto y se pueda cuantificar. Por lo tanto se deben utilizar métricas para valorar la innovación, como por ejemplo: los beneficios procedentes de nuevos productos o servicios introducidos en los últimos X años, número de ideas de los profesionales que se han patentado,…

Kaplan propone el cuestionario que él llama de la “ventaja Invisible” para analizar si nuestra organización fomenta o inhibe la innovación. Cada ítem tiene cinco posibilidades de respuesta que van de estar en total desacuerdo o fuertemente de acuerdo. Las cuestiones que plantea están divididas en 7 apartados y son las siguientes:

1.-  INTENCIÓN DE INNOVAR:

a).- Definición de innovación: mi organización tiene una definición clara de lo que es innovar.

b).- Estrategias de innovación: mi organización se centra en diferentes tipos de innovación como por ejemplo en productos, servicios o modelos de negocio y de procesos.

c).- Innovación centrada en los clientes: mi organización ha definido específicamente lo que tenemos que hacer para mejorar de forma positiva la vida de nuestros clientes.

2.- LIDERAZGO:

a).- Compromiso del liderazgo: el liderazgo está  directamente involucrado en el  diseño de  las estrategias de innovación de la organización.

b).- Compromiso de los líderes: Los líderes actúan como modelos y patrocinadores de proyectos e iniciativas específicas de innovación.

c).- Historias de innovación: los líderes comparten de forma habitual historias de profesionales, equipos y departamentos que han demostrado un enfoque destacable en valores, comportamientos y resultados ligados a la innovación.

3.- ESTRUCTURA Y PROCESOS:

a).- Estructura organizacional: mi organización cuenta con una estructura formal para supervisar la innovación, incluyendo inversiones en oportunidades externas y en el desarrollo de capacidades de innovación.

b).- Alianzas: mi organización cuenta con colaboradores y recursos externos para desarrollar nuevas competencias y capacidades que movilicen la innovación.

c).- Procesos de innovación: mi organización tiene un enfoque y un modelo que facilita el camino a seguir y los pasos a dar en los procesos de innovación.

d).- Herramientas de innovación: mi organización cuenta con un conjunto de herramientas de innovación apropiadas para utilizar en cada paso del proceso de innovación.

4.- PERSONAS:

a).- Reclutamiento y selección: mi organización recluta y contrata a profesionales que aportan un conjunto diversos de patrones mentales y competencias relacionadas con la innovación.

b).- Desarrollo del talento: mi organización cuenta con un programa formal diseñado para desarrollar las competencias de innovación de los profesionales, incluyendo habilidades de pensamiento estratégico y  de generación de ideas.

5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:

a).- Recompensas: mi organización recompensa los esfuerzos de innovación a través de programas formales, incentivos o premios.

b).- Reconocimiento: los líderes en mi organización reconocen públicamente a los profesionales y equipos por sus logros relacionados con la innovación.

6.- MÉTRICAS DE INNOVACIÓN:

a).- Métricas de innovación: mi organización marca metas relacionadas con la innovación que se apoyan en medidas específicas (por ejemplo porcentaje de beneficios que se obtienen de los productos introducidos en el mercado en los dos últimos años).

b).- Métricas funcionales: las diferentes funciones en mi organización han establecido sus propias medidas del éxito relacionado con la innovación.

7.- DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA:

a).-Gestión de procesos de innovación: mi organización cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias para recoger, gestionar y desarrollar ideas.

b).- Colaboración externa: mi organización utiliza la tecnología para introducir conocimientos externos, recursos o aliados en el proceso de innovación.

c).-  Kit de herramientas de innovación: mi organización ofrece a los profesionales y equipos el acceso a un conjunto de modelos y herramientas que pueden utilizar para que les ayuden a ser más innovadores.

Además de utilizar el cuestionario el autor propone para completar la información el realizar entrevistas individuales o convocar grupos focales con profesionales clave y con  representantes de grupos de interés para obtener un conocimiento más profundo de la situación y de las posibles oportunidades. Algunas de las preguntas generales (que se deberán complementar con otras específicas según las características de cada organización) a plantear son:

¿Cuáles consideras que son tus fortalezas en relación con la innovación?

La innovación es importante para tu futuro. ¿Cómo definirías la innovación para tu organización? ¿Cómo la defines para tu función en términos de tu rol y del valor que aporta?

¿Qué ejemplos o historias de éxito tuyas o de la organización puedes contar en relación con la innovación? ¿Quiénes intervinieron, qué ocurrió y cuáles fueron los factores del éxito?

Describir tu visión personal sobre cómo tu organización deberá estar operando en los próximos tres o cinco años en relación con la innovación. ¿Qué habrá cambiado desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural?

¿Cuál consideras que es la principal necesidad y oportunidad para conseguir crear una verdadera cultura de innovación: el liderazgo, la estructura organizacional, los procesos, los profesionales, las métricas empleadas, los sistemas de reconocimiento y recompensa o la tecnología.

¿Qué aspecto tendrá y qué ofrecerá tu organización a corto y largo plazo si se convierte en un referente mundial en su sector en innovación?

El autor plantea que si queremos diseñar un mapa de innovación,  para convertir  la información recogida en acción, en nuestra organización en él se tienen que incluir con respecto a:

1.- El liderazgo: definir un portafolio de innovación que recoja las oportunidades grandes o pequeñas de innovación, crear equipos reducidos, promover un rápido prototipo y experimentación, por ejemplo.

2.- La estructura y los procesos: Constituir un consejo de innovación para supervisar la estrategia e inversiones en innovación, crear un laboratorio de innovación, formar equipos de innovación interdepartamentales, diseñar e implementar el proceso de innovación,  realizar concursos de ideas innovadoras para reunir las aportaciones de los profesionales, clientes y aliados externos.

3.- Personas: reclutar a las personas con patrones mentales y habilidades ligadas a la innovación, formar en innovación, conceder a los profesionales tiempo para investigar en sus propios proyectos creativos, promover reuniones interdepartamentales informales para favorecer que se conozcan los profesionales.

4.- Métricas: definir un portafolio de métricas relacionadas con el liderazgo en la organización, los profesionales y los clientes en las que se incluyan por ejemplo el porcentaje de innovación que procede de fuentes externas, el número de ideas que se convierten en experimentos de innovación planteados por los profesionales o el porcentaje de profesionales formados en procesos de innovación.

5.- Recompensas y reconocimiento: crear premios a la innovación (certificados, tiempo libre,…), compartir las historias de éxito en internet, promociones ligadas al rol de innovador,…

6.- Tecnología: implementar un sistema para recoger, evaluar y ejecutar las ideas innovadoras de los profesionales, desarrollar plataformas externas para recoger las ideas de los clientes y aliados, generar una web interna para compartir recursos, herramientas e historias.

EL MODELO DESC PARA MANTENER CONVERSACIONES COMPLICADAS

Revel Gordon,  en el newsletter de  smartcompany  del pasado 21 de febrero, plantea la forma en que los líderes pueden tener discusiones complicadas con los miembros de sus equipos y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con ellos y para ello propone un modelo llamado DESC, desarrollado originalmente por Bower & Bower, que considera que es muy eficaz para facilitar una estructura para dar feedback complicado.

El modelo tiene las siguientes fases:

1.- Describir los hechos. ¿Qué ocurrió? Ser específico y limitarse a lo que sucedió.

2.- Analizar las emociones. Describir cómo nos hizo sentir. Esta etapa es opcional y si la incluimos debe ser breve. Sólo una frase.

3.- Sugerir los pasos que la persona debe seguir. Normalmente debe ser un proceso colaborativo. Por ejemplo: “me gustaría que hablásemos de lo que puedes hacer en el futuro para obtener mejores resultados”. Pero si la persona no responde puede ser necesario un enfoque más directivo como: “la próxima vez que esto ocurra espero que tu….”

4.- Explicar las consecuencias de estas etapas. Por ejemplo: “si aseguramos que tu equipo recibe la información necesaria cada semana podremos ser capaces de asignar los recursos adecuadamente”. Normalmente las consecuencias deberán ser enmarcadas positivamente alrededor de los beneficios de hacer cambios en nuestro comportamiento. Debemos pensar en la zanahoria y no en el palo.

Es crucial que las personas el líder y la persona con la que mantiene  la conversación la abandonen con un acuerdo claro, compartido y específico en relación con los pasos que la segunda tiene que dar y cuándo.

El autor propone algunas recomendaciones que aplicar cuando se utiliza el modelo DESC o cualquier otro modelo de feedback:

a).- Limitarse a los hechos. Todo lo que se diga debe ser verdad objetivamente. No decir generalidades o emplear lenguaje emocional. Si no lo hacemos dejaremos una puerta abierta al debate y puede parecer que estamos atacando a la otra parte en lugar de estar centrándonos en cambiar un comportamiento específico.

b).- Mantener la conversación de persona a persona.

c).- Estar preparado. Hasta que nos sintamos cómodos aplicando este modelo debemos escribir lo que planificamos decir e idealmente, si podemos, hacer un rol play de la conversación con alguien en que confiemos. De esta forma pronto se convertirá en una segunda naturaleza.

d).- No mostrarnos emocionales. Mantenernos serenos, especialmente si la otra persona se pone emocional, y evitar el lenguaje emocional.

e).- Mantener la conversación lo antes posible. Cuanto antes  mantengamos la conversación una vez que ha ocurrido el hecho mejor. Cuanto más la retrasemos menos impacto tendrá. Sólo debemos esperar si nos sentimos muy enfadados por la situación, entonces debemos hacerlo hasta que todos se hayan calmado.

f).- No desviar la conversación. La otra persona con frecuencia tratará de irse por la tangente o sacar otros temas. No debemos dejar que eso ocurra, por lo que, por ejemplo, podemos decir que podemos abordar el nuevo asunto en otro momento pero que el objetivo de esa conversación es….

g).- Hacer que asuman su responsabilidad. Si no hacen lo acordado mantener otra conversación DESC lo antes posible. Si no lo hacemos estaremos mandando el mensaje de que no somos serios ni sinceros cuando decimos que queremos que cambie.

INTEGRIDAD Y HUMILDAD. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER II

Timothy R. Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, que estamos comentando, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. 

I.- CARÁCTER

El liderazgo comienza con el carácter. Si empezamos a construir la competencia sin las raíces y la base del carácter adecuado nos derrumbaremos cuando nos encontremos ante presiones, estrés o la tentación de aceptar una recompensa no merecida.

El carácter se apoya en cuatro pilares:

1.- INTEGRIDAD. Entendida como la  honestidad básica que va a acelerar nuestro crecimiento personal al ir superando las tentaciones de ser inmoral. Al evitar mala conducta desde el punto de vista ético y autojustificaciones modelaremos un comportamiento que nos permitirá ser justos con los demás al tiempo que lo somos con nosotros mismos, poner nuestros mayores y mejores esfuerzos personales y ser cautos a la hora de aceptar las alabanzas y generosos al darlas.

2.- HUMILDAD. Es la compañera de la integridad y es el reconocimiento de nuestra propia dependencia e ignorancia. Logra tres efectos muy beneficiosos:

a).- Nos mantiene a salvo de los peligros de nuestro propio ego.

b).- Nos produce mayores niveles de satisfacción al permitir que nos alegremos de los éxitos de los demás.

c).- Nos hace estar más abiertos y dispuestos al cambio.

3.- RESPONSABILIDAD. Los grandes líderes no sólo muestran una disposición favorable a responder por los resultados que alcanzan sino que están deseosos de hacerlo. No intentan desviar su responsabilidad personal sino que asumen que esconderse es una actitud incorrecta y que las elecciones privadas pueden tener consecuencias públicas y son conscientes de que la responsabilidad implica acabar lo que se ha empezado y resistir  todo tipo de buscar  beneficios personales en el camino.

4.- VALOR. Tener coraje significa resistir y desafiar a las fuerzas del estatus quo cuando sea necesario.

1.- INTEGRIDAD

Todos nacemos con un sentido moral preinstalado pero necesitamos aprender a ser íntegros porque requiere una serie de habilidades y estar alerta para mantener la integridad.

Si no tenemos un código ético que nos diga que hay cosas que no están a la venta, estaremos a la venta y nos venderemos al mejor postor.

A lo largo de nuestra vida personal y profesional nuestra integridad será sometida a distintas pruebas: recibiremos proposiciones para robar, engañar, hacer trampas, extorsionar, sobornar, callar, …. Aunque no vayamos buscándolas las oportunidades para actuar de forma poco ética surgirán ante nosotros. Al menos nos encontraremos ante presiones para mantenernos callados mientras observamos distintas formas de comportamientos deshonestos a nuestro alrededor.

Por tanto, debemos anticipar los obstáculos y estar preparados para cuando se presenten. Actuar con integridad no supone saber lo que tenemos que hacer sino hacerlo. La habilidad de tener razonamientos morales no nos hace morales es actuar con moralidad lo que nos hace ser morales. Por ejemplo, en una reciente encuesta realizada en el Reino Unido se les preguntaba a los estudiantes si estarían dispuestos a hacer trampas en un examen si supiesen que no les iban a pillar. El 59% de los entrevistados respondieron que sí, mientras sólo el 49% dijo que no.

Los líderes íntegros se gobiernan a sí mismos. Regulan su propio comportamiento y se imponen límites. No engañan, roban o hacen trampas porque saben que es moralmente malo. Tienen unos principios morales. Si carecen de ellos la integridad se desvanece. Los líderes sin integridad deben ser regulados desde el exterior por reglas, leyes, normas y sistemas de control. Saben que robar, engañar o hacer trampas no es correcto pero se niegan a ser gobernados por esos principios. Un ejemplo lo tenemos con la actuación de la masa en las revueltas. Al desaparecer el riesgo de castigo actúan con violencia y son capaces de robar en las tiendas o destrozar y quemar coches o bienes públicos. 

El autor plantea que existen 4 “navegadores” morales que  definen cómo las personas toman decisiones que son los siguientes:

a).- Las consecuencias (ganancia o dolor). Con este navegador intentamos pensar cuáles pueden ser las consecuencias de seguir una determinada línea de actuación. Procuramos predecir qué beneficios o inconvenientes se pueden derivar de una elección. Si la recompensa es elevada y el riesgo es bajo nos movemos hacia la recompensa.

b).- Las reglas y leyes. Este navegador nos sirve para analizar las reglas y leyes que afectan a una determinada línea de acción.

c).- La influencia de los demás y las normas sociales. Con este navegador somos guiados por la influencia de los que nos rodean. Seguimos las normas y las expectativas de la sociedad u organización a la que pertenecemos.

d).- Los principios y normas morales. A través de este navegador consultamos y seguimos los principios morales que tenemos implantados en nuestros corazones y mentes. Actuamos por la convicción de lo que está bien o mal, independientemente de las presiones, influencias o tentaciones externas.

Cada uno es importante y juega un papel, pero para mantener la integridad los principios y valores morales deben tener la última palabra.

Los líderes con integridad saben que tienen que liderar para contribuir aunque existan momentos en que, al menos en el corto plazo, parece que les va a salir caro. Resulta duro renunciar a algo que sabemos que no es correcto pero que nos puede generar beneficios y también lo es cuando actuamos haciendo lo que consideramos correcto con un coste negativo para nosotros.

La integridad depende de la voluntad ya que tenemos que desear ser íntegros más que cualquier otra cosa que nos ofrezcan. El diagrama de fuerzas de influencia describe cómo actuamos cotidianamente: primero nos influyen las acciones de los demás, segundo consideramos esa influencia y reflexionamos sobre  nuestros valores, actitudes, creencias y deseos, tercero actuamos e influimos sobre otros y finalmente disfrutamos o sufrimos las consecuencias de nuestras acciones. Éstas últimas no tienen por qué ser inmediatas. A lo largo de este proceso debemos reconocer que somos responsables de:

a).- Nuestros valores, creencias, actitudes y deseos. Tenemos la última palabra en la elección de cómo vamos a ser influidos por los demás.

b).- Las acciones que realizamos y de la influencia que vamos a tener sobre los demás.

c).- Las consecuencias de nuestras acciones y de la influencia que éstas van a tener sobre los otros, incluyendo cómo nuestras acciones van a afectar sus pensamientos, sentimientos, creencias y elecciones.

La habilidad de una organización para mostrar integridad depende de los valores que defienda. Tiene que ser una cultura de comportamientos éticos que se debe apoyar en el compromiso firme con esos valores por parte de los líderes y que va a conseguir que los profesionales que no se adapten a ellos terminen abandonándola.

2.- HUMILDAD

El segundo pilar del carácter es la humildad. Las personas suelen reconocer que es importante pero realmente no se lo creen, Como atributo tiene una débil reputación pública y no demasiada buena prensa. Las personas piensan que es blanda, señal de temor y de conformidad cuando de hecho es todo lo contrario ya que permite que nuestro crecimiento y desarrollo sea más rápido.

El autor la define como una extensión de la integridad que consiste en la capacidad para aceptar la verdad de nuestra propia dependencia de los demás e ignorancia. Incluye, también, un sentimiento de gratitud que actúa controlando a nuestro ego y a sus peligros.

Los líderes humildes son mejores que los arrogantes por, entre otras,  las siguientes razones:

a).- Aceptan la realidad mientras que los orgullosos con frecuencia crean nuevas versiones de la misma para parecer que son importantes cuando las cosas van bien y que les protegen cuando van mal.

b).- Mantienen el equilibrio y la serenidad al recibir malas noticias mientras que los arrogantes se muestran punitivos.

c).- Aceptan y participan en un diálogo abierto en el  que todos pueden exponer libremente sus ideas hacer preguntas y cuestionar el estatus quo, mientras que los soberbios consideran que las preguntas pueden ser un desafío a su autoridad, estatus y distribución del poder.

d).- Reflexionan, crecen y valoran la contribución sobre la competición mientras que los arrogantes bloquean, se pavonean y valoran la competición sobre la contribución.

Si queremos, en el presente siglo, tener éxito tanto a nivel personal como profesional deberemos mantenernos abiertos a la realidad para lo cual necesitamos la cualidad intelectual, emocional y espiritual que es la humildad. Para cultivarla y mantenerla debemos estar dispuestos a enfrentarnos a nuestros propios fallos, errores y debilidades.

La humildad nos va a permitir también influir a los demás a través de la persuasión al remover prejuicios lo que facilita que veamos la realidad con mayor claridad y  que incrementemos  nuestro deseo de conocer a los demás. A través de la humildad resulta más sencillo actuar con serenidad y paciencia en situaciones de presión y reaccionaremos con menos frustración e ira, mostrando señales de compasión y de deseos de servir. De esta forma los demás son conscientes de todos estos sentimientos y reacciones y son más receptivos a nuestra influencia. Trabajarán más duro y contribuirán más porque se van a sentir estimados y valorados.

La humildad puede ser el factor más importante que separa a un buen líder de un gran líder. Con frecuencia cuanto más éxito tiene un líder menos dispuesto está a recibir consejos y a dejarse guiar porque creen que ya lo saben todo. Esta creencia se puede convertir en un obstáculo insalvable que les impide desarrollar todo su potencial. La humildad no sólo se muestra a través del deseo de aprender, sino, también, del de desaprender y cambiar. Es la disposición a aceptar el feedback, de reconocer los fallos, limitaciones y deficiencias y de actuar para su corrección. 

Si un líder cultiva la humildad podrá evolucionar hacia un estado más avanzado de desarrollo al que el autor llama el estado final de confianza en sí mismos y actuará conforme a un patrón de conducta en el que destaca que:

a).- Están en paz consigo mismos.

b).- No buscan ni les gusta  el exceso de halagos, la  autopromoción ni llamar en exceso la atención.

c).- No necesitan decir a los demás constantemente lo buenos que son.

d).- No creen que el líder es el repositorio de todo conocimiento. Prefieren escuchar y hacer preguntas antes que hablar ellos mismos.

e).- Valoran el reconocimiento de sus iguales y colaboradores cuando tiene un significado pero no lo consideran un requisito. Han aprendido que el liderazgo conlleva con frecuencia largos periodos sin recompensa, trabajar en un segundo plano y que puede que se reconozcan los méritos o no. Saben que son más importantes las recompensas intrínsecas y que el logro trae consigo sus propias compensaciones.

f).- No buscan estatus a través de su asociación con determinados profesionales de alto rango.

g).- Se muestran agradecidos cuando el reconocimiento es sincero, no respondiendo con falsa modestia.

h).- Transmiten feedback con rapidez si es necesario pero con empatía y verdadero deseo de que el que lo reciba pueda mejorar.

g).- Felicitan de forma específica y sincera y no gratuitamente,  siempre cuando la ocasión lo justifique.

h).- Se muestran amables, pero también más exigentes. Están más dispuestos a delegar al estar convencidos de que las personas necesitan asumir responsabilidades para crecer.

Un aspecto que destaca Clark es la forma en que los líderes comunican con humildad que se caracteriza por:

a).- Mostrar interés por los demás y desinterés por los asuntos propios.

b).- Acercarse a dónde están los demás. No pretender que éstos vengan a nosotros. Recibirles teniendo en cuenta sus emociones, conocimientos y cultura. Reflexionar sobre aquello que les puede preocupar e interesar procurando anticiparnos a y responder adecuadamente.

c).- Procurar no llamar la atención hacia su persona.

d).- Utilizar lenguaje sencillo que todos puedan comprender.

5 PREGUNTAS QUE SE DEBE HACER UN LÍDER ESTRATÉGICO

Lisa Lai, en hbr.org del pasado 18 de enero, plantea que la estrategia tiene éxito o fracasa a nivel organizacional en función  de la forma en que los líderes a cualquier nivel sean capaces de integrar el pensamiento estratégico en las operaciones cotidianas.

Lei propone que para tener una perspectiva estratégica bien alineada los líderes se deben hacer las siguientes preguntas:

1.- ¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO HOY?

Los líderes se sorprenderían de lo mucho que desconocen sobre el trabajo de sus equipos. Esta pregunta saca a la luz el trabajo significativo que se está realizando y del que los líderes no son conscientes y que emplea mucho tiempo.

2.- ¿POR QUÉ SE ESTÁ HACIENDO ESE TRABAJO Y POR QUÉ EN ESTE MOMENTO?

Una vez que se conoce todo el trabajo que están realizando nuestros equipos es el momento de analizar la importancia del mismo. Sirve para dos propósitos estratégicos:

a).- Aclarar lo que es importante y por qué lo es desde la perspectiva de nuestros equipos. Puede ser que dejemos al descubierto situaciones en las que nosotros o nuestros colaboradores sentimos incertidumbre o posibles desacuerdos, lo que va a conducir a abordar conversaciones importantes para solucionarlas.

b).-Tener la oportunidad de asignar valor y significado al trabajo que se está realizando a nivel de los equipos. Todos deseamos creer que nuestro trabajo importa.

3.- ¿CÓMO SE ALINEA LO QUE ESTAMOS HACIENDO HOY CON LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN?

No debemos subestimar la importancia de tener una visión clara de nuestra propia área de responsabilidad para poder examinar si se ajusta a las metas de nuestra organización. Si descubrimos que nuestros equipos están a en algo distinto de los propósitos de la misma debemos preguntarnos si merece la pena asumir dicha responsabilidad y continuar con la tarea independientemente de lo que opinen nuestros colaboradores. El trabajo que beneficie tanto a los clientes como a la organización en su conjunto debe ser la máxima prioridad.  

4.- ¿QUÉ SIGNIFICA  EL ÉXITO PARA NUESTRO EQUIPO?

Es importante analizar qué es lo que realmente conduce al éxito en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto mejor seamos capaces de alinear a nuestros equipos alrededor de una potente visión de éxito más fácil será conseguirla.

5.- ¿ QUÉ MÁS PODEMOS HACER EN TÉRMINOS DE PARA CONSEGUIR MÁS, MÁS RÁPIDO Y MEJOR?

La mayor parte de los  líderes quieren demostrar su capacidad para ser estratégicos pasando directamente a esta pregunta. Si no se ha realizado el trabajo necesario para responder las cuestiones anteriores es casi imposible responder adecuadamente a esta pregunta. Pero si lo hemos hecho estaremos bien posicionados para ser estratégicos al responder a la misma. Seremos capaces de identificar nuevas y mejores formas de servir a los objetivos generales de nuestra organización, ya que podremos redirigir recursos de trabajos que tienen una menor importancia comparados con otras posibilidades.

Esta es la pregunta más importante de las cinco: todo gran líder necesita desafiar a su equipo para hacer más, mejor y más rápido. 

CÓMO EVITAR EL BURNOUT DE LA GENEROSIDAD

Adam Grant, profesor en  la Escuela de Negocios de Wharton y Robert Rebele, investigador en Wharton People Analytics, en “The Big Idea” de hbr.org del presente mes, plantean que la generosidad y una actitud desprendida en el trabajo conducen al agotamiento, lo cual puede terminar perjudicando a las personas a las que queremos ayudar.

Adam Grant en su libro “Give and Take", comentado en entradas anteriores, destacaba que los “givers” o generosos  añadían más valor a las organizaciones que los egoístas “takers”. Los primeros son las personas más valiosas pero también son los que tienen más riesgo de padecer burnout. Cuando no se protegen la sobrecarga que experimentan pueden ocasionarles que se sientan superados y fatigados, no realicen  todas sus tareas y se enfrenten a un mayor estrés y conflicto en su vida personal.

Los “givers” si ocupan puestos de responsabilidad con frecuencia se identifican con los líderes “serviciales” que desinteresadamente ponen las necesidades de sus organizaciones primero.

Los profesionales desinteresados que demuestran de forma persistente que se sienten motivados y dispuestos a “echar una mano” siempre que sea necesario se ven “recompensados” con un exceso de trabajo que puede terminar sobrepasándoles.

Las investigaciones muestran que a lo largo de las organizaciones que hacen las mayores contribuciones, aquellos que ofrecen los mayores apoyos, toman las mayores iniciativas y aportan las mejores sugerencias   protegen su tiempo para poder dedicarse a sus propios objetivos.

Con frecuencia confundimos generosidad con abnegación. Caroline Mc Graw observa: “ Hemos sido condicionados para creer que ser amable significa estar disponible las 24 horas del día los siete días de la semana”. Ser generoso no significa dejar lo que estamos haciendo cada vea que alguien nos demande algo, sino asegurarnos de que los beneficios de ayudarles son mayores que los costes de no hacerlo para nosotros.

Los autores clasifican a las personas en estos 4 grupos dentro del espectro de la generosidad:

1.- TAKERS O EGOÍSTAS               
       

Ven cualquier interacción como una oportunidad para conseguir sus propios intereses, que les lleva a pasar por encima de los demás si no se protegen. Actúan como si tuviesen derecho a la ayuda de los demás y no dudan en demandar nuestro tiempo.

2.-  MATCHERS O QUE BUSCAN RECIPROCIDAD

Dan lo que esperan recibir.

3.- LOS GENEROSOS QUE SE AUTOPROTEGEN

Son generosos pero conocen sus límites. En lugar de responder afirmativamente  a cualquier petición buscan situaciones de alto impacto y bajo esfuerzo de dar de forma que puedan demostrar su generosidad.

4.- LOS GENEROSOS DESINTERESADOS

Se preocupan mucho por los demás. No ponen barreras lo que les hace especialmente vulnerables ante los egoístas. Al ignorar sus propias necesidades se agotan y paradójicamente terminan ayudando menos a los demás.

Los “generosos” eficaces reconocen que cada “no” que dicen les libera para poder decir sí cuando es más necesario que presten su colaboración.

Los autores han descubierto que la generosidad productiva tiene que tener en cuenta:

A).- CÓMO AYUDAR.

Diversos estudios muestran que la ayuda de carácter reactiva puede resultar agotadora, mientras que la proactiva es energetizante.

Grant y Rebele consideran que existen 6 perfiles entre las personas que dan:

1.- Expertos. Comparten el conocimiento.

2.- Coaches. Enseñan habilidades.

3.- Mentores. Dan consejos y guían.

4.- Conectores. Facilitan las relaciones entre las personas. Las conectan.

5.- “Superentregados”. Entran a trabajar antes que los demás, se quedan cuando el resto de profesionales ya se han marchado y se ofrecen voluntarios para trabajos extra.

6.- Colaboradores. Proporcionan ayuda de todo tipo, manual, emocional…

No podemos ser todo para todos. Debemos identificar, dentro de la clasificación anterior, las dos o tres formas que tenemos de ofrecer una valor único a los demás, que se encontrarán entre las cosas que sabemos hacer bien y con las que disfrutamos.

Si el dar se alinea con nuestros intereses y habilidades se convierte en menos estresante para nosotros y más valioso para los demás. En lugar de sentirnos presionados para ayudar estamos escogiendo hacerlo, lo cual es bueno para nuestra motivación, creatividad y bienestar.

B).- CUÁNDO AYUDAR.

7 hábitos asociados con  la generosidad productiva son los siguientes, según los autores:

1.- Establecer prioridades. Priorizar las peticiones de ayuda que recibamos y respondamos afirmativamente en los casos que consideremos lo suficientemente relevantes y no cuando lo estimemos necesario.

2.- Dar de forma acorde a nuestros intereses y fortalezas para preservar nuestra energía y facilitar un mayor valor.

3.- Distribuir la carga de forma equitativa trasladando las peticiones a otros cuando no tengamos el tiempo o las competencias requeridas.

4.- Asegurar nuestro bienestar primero. Podremos ayudar mejor a los demás si no descuidamos nuestras propias necesidades.

5.- Reservar un tiempo para colaborar y ayudar en determinados días u horas en lugar de hacerlo indiscriminadamente a lo largo de la semana. Seremos más efectivos y estaremos más centrados.

6.- Ampliar el impacto buscando formas de ayudar a muchas personas con un único acto de generosidad.

7.- Aprender a detectar a los egoístas y a mantenernos lejos de ellos ya que chuparán nuestra energía y afectarán negativamente a nuestro desempeño.

Distintas tácticas a emplear pueden ir desde agrupar peticiones comunes a crear una biblioteca personal de respuestas y recursos útiles.

C).- A QUIÉN AYUDAR.

Los generosos son vulnerables ante los egoístas. Tienden a confiar con facilidad y a ver lo mejor de los demás. Al confiar más son engañados con más frecuencia por lo que deben ser más cuidadosos y dedicar tiempo a conocer a las personas. El problema es que los generosos suelen carece de tiempo por lo que para prevenir el burnout deben mejorar sus capacidades de priorizar las peticiones y de  detectar la sinceridad en los demás.

Los más eficaces actúan como los profesionales en el triaje de urgencias. Cuando llega alguien pidiendo ayuda no corren a tratarle. Primero recogen información para determinar la urgencia y gravedad de la necesidad, piensan qué persona es la más adecuada para atenderla y comprueban si existe algún remedio alternativo para ofrecer hasta que reciba la asistencia adecuada. Sólo entonces deciden si hay que ayudar y cómo.

Algunas claves para detectar a los egoístas son:

1.- Considerar la forma en que se solicita ayuda. Los generosos son conscientes de que pedir ayuda es una imposición y tratan de facilitar el que se les ofrezca una respuesta positiva, ofreciendo su colaboración en otras tareas por ejemplo para liberarnos de otras cargas o se acoplan a nuestra disponibilidad. Los egoístas, por el contrario, requieren una respuesta inmediata y se molestan si piensan que no aceptamos sus requerimientos en sus condiciones.

2.- Si cedemos en algo van a intentar aprovecharse. Los generosos responden con gratitud y con la disposición de “pagar” de alguna forma. Si realizan seguimientos lo hacen con discreción y sin exigencias. Los egoístas consideran que la ayuda es una invitación para reclamar más cosas y es un compromiso que nos obliga a seguir colaborando siempre.

Por tanto, Grant y Rebele recomiendan que si nos relacionamos con personas que tienen una historia reconocida de egoísmo no debemos reforzar su comportamiento mostrándonos demasiado generosos, sino que debemos en nuestro trato con ellos pedir reciprocidad en la ayuda o que colaboren con otros.