CUIDADO CON LA “TRIADA OSCURA”

Tom Relihan en Ideas to Matter de MIT Management del pasado 29 de abril plantea que los profesionales tóxicos pueden afectar negativamente sobre los resultados, la productividad y la moral en las organizaciones y que pueden ser más difíciles de gestionar de lo que pensamos.

Deborah Ancona fundadora del Centro de Liderazgo del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) mantiene  que: "Los líderes tóxicos están siempre hablando de las grandes cosas que son capaces de hacer. Las personas se sienten atraídas hacia ellos y piensan que ese es el tipo de líder que quieren tener. Sólo más tarde a través de sus interacciones con esa personas o a través de su comportamiento en el tiempo empezamos a ver lo que no se observa a primera vista”.

Ancona defiende que las personas que exhiben un conjunto particular de rasgos de personalidad que se conoce como “la triada oscura” tienden a ser líderes o profesionales tóxicos. Éstos son:

I.- NARCISISMO

Definido como el interés o admiración excesiva por uno mismo. Estas personas con frecuencia tienen problemas para conectar con los valores de las organizaciones y para adoptar un patrón mental centrado en el equipo porque su interés casi exclusivo está en la satisfacción de sus necesidades y ambiciones.

II.- “MAQUIAVELISMO”

Consiste tener  el patrón mental de ambición de poder y ética dudosa descrito por Nicolás Maquiavelo en su obra “El príncipe”. Estas personas se caracterizan por guardarse información valiosa que podría ayudar a otros, encizañar a unos equipos o personas unos contra otros y crear grupos exclusivos que excluyen a parte de los compañeros. Buscan  conquistar el poder y dominar.

III.- PSICOPATÍA

Entendida  como la incapacidad de manejar adecuadamente nuestros impulsos y emociones negativas. Cuando se enfadan,  se enfadan y agreden a los demás con su ira, sus gritos y su agresividad y conducta violenta.

Si nos incorporamos a una organización con una cultura tóxica Tomas Kochan recomienda realizar un tour  por la misma para  observar y escuchar. Este proceso de escucha nos revelará qué individuos en la misma suponen los mayores obstáculos para el progreso y nos permitirá diseñar un plan de acción. Kochan opina que:”Si queremos arreglar una situación tóxica es porque somos conscientes de que algunos de los profesionales han creado esta condición y lo tendremos que abordar de forma que demostremos al resto de la fuerza laboral que sabemos lo que está ocurriendo y que vamos a procurar solucionar los principales problemas”.

Kochan y Ancona recomiendan también que estemos alerta para poder detectar:

1.- Personas que se han movido o han sido trasladadas con frecuencia  dentro de una organización o han trabajado en  muchas compañías en poco tiempo.

2.- Personas hipercompetitivas que pasan por encima de los demás para conseguir sus objetivos.

3.- Personas que culpan a los demás por problemas que ellas han originado.

4.- Individuos que se muestran excesivamente críticos de sus subordinados o compañeros.

5.- Personas que atesoran información y no actúan con transparencia.

Una vez que hemos identificado a la fuente del problema Ancona plantea que la capacidad para poder gestionar a una persona especialmente tóxica va a depender de nuestro nivel de poder e influencia dentro de la organización con respecto al suyo.

Si no tenemos mucho poder no tiene mucho sentido luchar, por ejemplo, contra un líder tóxico lo mejor que podemos hacer es si podemos mantenernos a distancia. Si contamos con algo más de poder podemos abordar el problema de forma indirecta como denunciando la situación al departamento de recursos humanos, buscar una serie de aliados para discutir el problema con altos directivos o trabajar para conseguir introducir en la organización un sistema de evaluación y desarrollo del liderazgo.

Los métodos directos pueden llegar a ser tan agresivos como un despido público o más leves como el traslado de la persona a otro departamento o proyecto.

HERRAMIENTAS PARA GENERAR SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Amy C. Edmonson en “Thefearless organization. Creating Psychological Safety in the workplace forlearning, innovation and growth ", que estamos comentando, plantea que si, el líder, quiere preparar el terreno para que en su organización o equipo exista el sentimiento de seguridad psicológica puede utilizar lo que llama el “kit de herramientas” para construir dicha seguridad:

FASE	PREPARAR EL MARCO	INVITAR A LA PARTICIPACIÓN	RESPONDER PRODUCTIVAMENTE
Tareas del líder	1.- Enmarcar el trabajo:  Establecer las expectativas en relación con los fallos, la incertidumbre y la interdependencia para clarificar la necesidad de expresar libremente las opiniones 2.- Enfatizar el propósito: Identificar lo que está en juego, por qué importa y para quién	1.- Mostrar humildad situacional 2.- Practicar la indagación: Hacer buenas preguntas Modelar la escucha activa 3.- Definir estructuras y procesos Constituir foros de discusión Facilitar recomendaciones para la discusión	1.-Expresar apreciación Escuchar Pensar y reconocer 2.- Desestigmatizar los errores Mirar hacia delante Ofrecer ayuda Discutir, considerar y decidir los nuevos pasos 3.- Sancionar las violaciones claras
Logros	Expectativas y propósito compartidos	Confianza en que la expresión de las opiniones es bien recibida	Orientación hacia el aprendizaje continuo

I.- PREPARAR EL MARCO:

1.- Enmarcar el trabajo:

a).- Reformular el fracaso. Al ser el miedo a informar de un fallo un indicador clave de un entorno que presenta niveles bajos de seguridad psicológica la forma en que los líderes aborden el fracaso es esencia ya que salvo que éste exprese de forma activa que es psicológicamente seguro la notificación de los mismos los profesionales automáticamente evitaran hacerlo.

Los fracasos son fuente de datos valiosos, pero los líderes deben ser capaces de comunicar que el aprendizaje sólo va a ser posible si existe la suficiente seguridad psicológica que permita profundizar en las lecciones que ese fracaso nos presenta de forma cuidadosa.

Aprender a aprender del fracaso se ha convertido en un aspecto importante y diversas escuelas de negocios y universidades están incorporando cursos  e iniciativas que permitan a los estudiantes afrontar mejor los fracasos, los desafíos y las contrariedades.

Hay que tener en cuenta que el error o el fracaso juegan un papel distinto según el tipo de trabajo. En un extremo tenemos los trabajos muy repetitivos tales como los de una planta de ensamblaje o un centro de diálisis. En ellos el error a la hora de conectar a un paciente a la máquina de diálisis o al instalar correctamente un airbag pueden tener consecuencias desastrosas. En este tipo de trabajos es vital que los profesionales estén muy atentos para detectar cualquier desviación de las buenas prácticas y” celebrar” el error sólo puede plantearse desde la consideración de la detección de estas desviaciones como algo afortunado y reconocer a los que han identificado estos errores.

En el otro lado del espectro tenemos a la investigación e innovación, donde poco se sabe de cómo obtener el resultado deseado. En este contexto los fallos dramáticos pueden ser celebrados porque son una parte integral del camino hacia el éxito. En la mitad del espectro, en el que se encuentran la mayor parte de los trabajos actuales, tenemos a las organizaciones complejas tales como hospitales o instituciones financieras donde la vigilancia y el trabajo en equipo son vitales para evitar los fallos prevenibles y para celebrar los inteligentes que son aquellos que aportan un valor.

b).- Clarificar la necesidad de tener voz. Enmarcar el trabajo incluye también llamar la atención hacia otras formas, más allá de la consideración del fracaso, en las que las tareas y los entornos difieren. Tres dimensiones importantes son:

•       La incertidumbre. Enfatizar ésta recuerda a las personas que deben ser curiosas y estar alerta para detectar indicadores tempranos de cambio, por ejemplo en las preferencias de los clientes, la reacción de un paciente a un medicamento o a nuevas tecnologías.

•    La interdependencia. Enfatizar ésta permite a las personas saber que son responsables de entender cómo sus tareas interactúan con las de otros y la necesidad de mantener conversaciones frecuentes para descubrir cómo impacta su trabajo en los demás y cómo el de éstos influye en ellas. El trabajo interdependiente requiere comunicación y compartir ideas y preocupaciones.

•      Aclarar lo que está en juego. Por ejemplo recordar que pueden estar vidas en peligro facilita el que los profesionales expresen sus preocupaciones y no callen si piensan que las decisiones que se están tomando no son acertadas.

c).- Enmarcar el rol del jefe. Implica pasar de la visión del jefe como aquel que tiene las respuestas, da órdenes, evalúa el desempeño de los demás y por tanto tiene subordinados que deben hacer lo que se les diga a la de un jefe que marca la dirección, facilita input para aclarar y mejorar, crea las condiciones para el aprendizaje continuo para alcanzar la excelencia y por tanto cuenta con profesionales cuyo papel es contribuir con sus conocimientos y perspectivas cruciales.

2.- Resaltar el propósito.

Es otro aspecto clave para sentar las bases de la seguridad psicológica. Los líderes que son capaces de recordar a sus profesionales que lo que hacen importa, para los clientes, para la sociedad, …., ayudan a generar una energía que les va a ayudar a afrontar cualquier desafío.

II.- CÓMO CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES PARTICIPEN Y RESPONDAN

La segunda actividad esencial en la “caja de herramientas” del líder es invitar a la participación de forma que los profesionales encuentren atrayente y sincera. La meta se centra en conseguir bajar el listón de lo que es considerado como participación apropiada. Aceptando que el sentimiento de auto-protección es natural la invitación a participar tiene que ser muy clara si queremos obtener la participación en lugar del silencio. Existen dos comportamientos básicos que indican que la invitación es sincera. Éstos son:

1.- La humildad situacional. Habitualmente nadie quiere adoptar el riesgo interpersonal de tratar de imponer sus ideas cuando el jefe piensa que lo sabe todo. Un patrón mental de aprendizaje que mezcle la humildad con la curiosidad va a mitigar ese riesgo y va a reconocer que siempre queda algo por aprender. Adoptar un patrón mental de humildad en el  mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos en la actualidad es un enfoque muy realista. El término humildad situacional capta bien este concepto ya que la necesidad de la humildad va a depender de la situación y puede facilitar a los líderes, especialmente a aquellos con una muy elevada autoestima reconocer la validez y el poder de la humildad situacional, siempre entendiendo que humildad no es modestia falsa o no, sino el reconocimiento de que no tenemos todas las respuestas. Demostrar humildad situacional incluye el reconocimiento de nuestros errores y carencias.

2.- La indagación proactiva. Reside en el genuino interés en las respuestas de los demás y en ser conscientes de que vemos la realidad de una forma subjetiva, lo que nos lleva a tener curiosidad por preguntarnos cómo la ven los otros. Cuando los líderes son capaces de realizar preguntas genuinas están fomentando la seguridad psicológica en sus equipos.

La habilidad fundamental de la indagación radica en la elección del tipo adecuado de pregunta, por ejemplo si queremos ampliar nuestra comprensión de una situación o podemos preguntar: “¿qué se nos está pasando” o ¿qué otras ideas podemos pensar? o ¿quién tiene una perspectiva distinta?”. Otras preguntas pueden ir dirigidas a profundizar en la comprensión como por ejemplo: “¿Cómo has llegado a esa conclusión? o “¿puedes poner un ejemplo? Este tipo de preguntas son muy importantes para ayudar a conocer la experiencia y metas de los demás. Más aún cuando se plantean de forma cuidadosa y respetuosa una buena pregunta indica a los demás que sus voces son deseadas, con lo que en ese momento se sienten seguros psicológicamente para ofrecer una respuesta.

3.- Una tercera forma de invitar a la participación es el poner en marcha estructuras diseñadas para que aflore input de los profesionales, como por ejemplo a través de la constitución de grupos focales para la discusión de determinados temas. Otra forma es favoreciendo estructuras de aprendizaje empleado a empleado, como ha hecho Google con la red googler to googler en la que más de 6000 profesionales de la empresa dedican tiempo a ayudar a que sus compañeros aprendan. De esta forma contribuyen a la creación de una cultura de seguridad psicológica en la que todos son docentes y alumnos.

III.- CÓMO RESPONDER DE FORMA PRODUCTIVA A LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROFESIONALES

Si queremos reforzar el clima de seguridad psicológica es imperativo que los líderes, a todos los niveles, respondan de forma productiva a los riegos que los profesionales aceptan al participar. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos:

1.- Expresar apreciación. Carol Dweck en sus investigaciones ha identificado la gran importancia que tiene el reconocer los esfuerzos de las personas independientemente de los resultados. Cuando las personas creen que su desempeño es una señal de su inteligencia o habilidad tienden a asumir menos riesgos para que no se cuestionen éstas, pero si piensan que refleja el esfuerzo y una estrategia  están deseando probar nuevas cosas y están dispuestas a perseverara pesar de la adversidad o el fracaso. Estas expresiones pueden ir desde la felicitación y el agradecimiento por la participación hasta recompensas económicas ante fallos inteligentes.

2.- Desestigmatizar el error. El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación pero esto se debe explicitar para reforzar la invitación para expresar opiniones. Los líderes que responden a todos los fracasos de igual forma no están creando un entorno saludable para el aprendizaje. Cuando un fallo ocurre porque alguien ha violado una regla o valor de importancia para la organización es muy distinto que cuando una hipótesis bien reflexionada en una investigación resulta ser equivocada.

Una respuesta productiva a los fallos prevenibles sería reforzar la prevención, normalmente a través de una combinación de formación y de mejora en el diseño de los sistemas para facilitar que los profesionales hagan lo correcto. Pero en ocasiones si estos errores que se pueden prevenir son resultado de una acción censurable o de la desviación continúa de los protocolos, desechando las llamadas previas de atención existe la obligación de actuar para evitar que vuelvan a suceder por medio , si es necesario de sanciones, llegando al despido si no existe otra alternativa.

3.- Sancionar las violaciones claras. Al hacerlo, incluyendo el despido, no se perjudica el sentimiento de seguridad psicológica porque la mayoría de las personas son lo suficientemente reflexivas como para reconocer y agradecer que cuando otros violen las normas o repetidamente tomen atajos arriesgados están poniéndose ellos, a sus compañeros y a la organización en una situación de riesgo.

CÓMO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN EVITAR CAER EN LA TRAMPA DE LA MEDIOCRIDAD

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 26 de abril plantea que tal como el científico social Leo Rosten mantenía: “Las personas de primera clase contratan personas de primera clase, mientras los de segunda clase contratan personas de tercera clase”. Evidentemente los individuos son mucho más complejos que lo que esta afirmación sugiere pero podemos considerar que los de primera clase, a los que el autor llama “jugadores A” son aquellos que tienen el mayor desempeño en la organización, los de segunda clase o “Jugadores B” serían los que tienen un rendimiento medio y los de tercera clase o “jugadores C” los que su desempeño se mantiene en los límites de lo aceptable.

En la vida real muchos profesionales B no seleccionan a los mejores debido a su inseguridad ya que pueden temer que les superen o hasta reemplacen. Cuánto menos confianza tengan en su nivel de competencia más amenazados se sienten. También pueden ser víctimas del “pecado” de la envidia. Ésta en ocasiones puede ser una fuerza motivadora positiva pero con mayor frecuencia los sentimientos de inadecuación e inferioridad que genera pueden desencadenar resentimiento e infelicidad, lo que suele conducir, conscientemente o no, al deseo de dañar a la persona envidiada.

Los directivos que son emocionalmente inseguros o que tiene una frágil autoestima se suelen encontrar ante un dilema a la hora de seleccionar a colaboradores: ¿Deben elegir a alguien mejor que ellos o a una persona menos competente que les hará parecer mejores por comparación? En su defensa en ocasiones no son capaces de reconocer a  los “jugadores A”  o sospechan que los aspirantes más cualificados no se comprometerán lo suficiente con la organización porque con frecuencia tienen muestran una  actitud arrogante y de superioridad.

Sea cual sea la razón los directivos con un pobre juicio no seleccionan a los mejores a pesar del daño que ocasionan a sus organizaciones. David Ogilvy, el “padre” de la publicidad” decía que: ”Si siempre contratas a personas que son más pequeñas que tú, nos convertiremos en una compañía de enanos. Si, por el contrario, siempre seleccionas a personas que son mejores que tú nos convertiremos en una compañía de gigantes”.

Los profesionales “A” frecuentemente reconocen los beneficios de contratar y trabajar con otros de su mismo nivel ya que piensan que las organizaciones llenas de personas con talento les van a ofrecer más espacio para su crecimiento.

Evidentemente una organización no puede estar formada sólo por “jugadores A”. En la mayoría su fuerza laboral está compuesta en gran parte por los competentes “B”. Lo ideal es que exista un equilibrio entre “A” y “B”. Es importante reconocer que los distintos tipos dependen del contexto. Con las oportunidades de aprendizaje adecuadas las personas pueden experimentar transformaciones evidentes. Algunas personas pueden ser consideradas que pertenecen al colectivo “B” simplemente porque son discretas y no buscan llamar la atención o porque no ocultan su preferencia por un estilo de vida equilibrado. También puede ser que los “B” y “C” no trabajan en el puesto ¡o en la organización adecuada y con un cambio su talento puede aflorar.

Para evitar caer en la trampa de la mediocridad las organizaciones deben prestar atención a los procesos psicodinámicos que intervienen en las decisiones a la hora de tomar decisiones relativas a la selección de profesionales. Ésta no se debe basar en reacciones intuitivas ya que tenemos que reconocer que existen los prejuicios y sesgos inconscientes.

El autor recomienda:

1.- Mantener discusiones previas sobre los prejuicios y sesgos inconscientes y sobre los pasos que hay que dar para minimizar sus efectos negativos.

2.- Asegurar la diversidad del comité de selección en términos de edad, raza, género, experiencia y formación para reducir los sesgos, evitar el pensamiento grupal y garantizar que todos los profesionales tienen voz.

3.- Definir bien las especificaciones de las características del puesto de trabajo en relación a las competencias y experiencia requeridas para el mismo.

4.- Establecer un protocolo estandarizado de selección complementado con entrevistas no estructuradas y un assesssment de la alineación de los candidatos a la cultura de la organización.

No hay que olvidar que es mejor no seleccionar que aceptar un candidato que no reúne el perfil requerido.

LIDERAZGO Y DIGNIDAD

Donna Hicks, en “Leading with dignity. How to create a culture that brings out the best in people”, plantea que cuando las personas en el trabajo experimentan situaciones en las que su dignidad se ve violada  sufren las mismas reacciones instintivas que las partes en un conflicto internacional sienten; el deseo de venganza contra aquellos que les han violado. Las personas quieren que sus quejas sean escuchadas, reconocidas y atendidas. Cuando esto no ocurre el conflicto original incrementa su intensidad lo cual aumenta la separación.

En estas situaciones el líder juega un papel importante ya que aunque fuerzas complejas intervienen en la ruptura de las relaciones el grado en que los líderes presten atención para reconocer y comprender las preocupaciones en relación con la dignidad que subyacen a los agravios que refieren las personas va a ejercer una enorme diferencia a la hora de poder resolver el conflicto.

Todos queremos que se nos trate de forma que se muestre que importamos y si sentimos que no lo estamos siendo sufrimos. Nuestro anhelo universal de sentir que se reconoce nuestra dignidad nos define como seres humanos. Con frecuencia asimilamos dignidad con respeto, pero la autora mantiene que son conceptos distintos. La dignidad es algo con lo que nacemos y representa nuestro valor inherente. El respeto es diferente. Aunque todos tenemos dignidad no todos merecen respeto. Éste debe ser ganado por nuestras acciones que sirven de inspiración a los demás. La dignidad es algo que todos merecemos independientemente de nuestras acciones.

Cuando honramos la dignidad de los demás creamos una sensación de seguridad y las personas se sienten libres para mostrarse vulnerables y como son en realidad. Las relaciones prosperan cuando todas las partes sienten que son escuchadas, reconocidas y valoradas.

Uno de los principales malentendidos en relación con la dignidad es la idea de que nuestra sensación de valía personal tiene que venir de fuentes externas. Nos sentimos bien si obtenemos la validación de los demás en forma de halago, aprobación o reconocimiento por nuestras buenas acciones. El problema surge cuando no recibimos este tipo de aceptación externa y nos sentimos mal. Si equivocadamente creemos que nuestra dignidad procede exclusivamente de fuentes externas o de la forma en la que los demás nos tratan estamos renunciando a un enorme poder interno que nos ofrece la resiliencia necesaria para resistir ataques y mantenernos firmes en la realidad de nuestra verdadera valía.

Ser conscientes de que tenemos dignidad y que ésta siempre nos va a acompañar nos permite ser más vulnerables ante los demás, asumir riesgos y ser sinceros. Cuanto más honestos y sinceros somos menos vamos a violar nuestra propia dignidad y la de los demás y nuestras relaciones se van a enriquecer. Cuando perdemos la certeza de nuestro propio valor o lo cuestionamos podemos caer con más facilidad en comportamientos para salvar nuestra imagen que pueden enrarecer nuestras relaciones. La dignidad es, pues, una fuente de poder que no tiene precio ya que nos permite desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas con los demás y abordar cambios positivos en nuestras relaciones.

Liderar con dignidad demanda que prestemos cuidadosamente atención  a los efectos que tenemos en los demás. Sin esta consciencia los problemas de relación que inundan los entornos laborales continuarán, pero si los líderes comprenden las fuerzas poderosas que se liberan cuando se viola la dignidad ( ira, resentimiento y el deseo de venganza), así como lo que ocurre cuando ésta se respeta ( lealtad, deseo de ser generoso, de ayudar) el trabajo de éstos será más sencillo y los profesionales crecerán, así como la organización.

La autora ha identificado diez elementos como componentes fundamentales de la dignidad. Éstos son:

1.- ACEPTACIÓN DE LA IDENTIDAD

Supone abordar a las personas como si fuesen ni superiores ni inferiores a nosotros y, por tanto, concederles la libertad de expresar cómo son realmente sin el temor de ser juzgados negativamente, de que la relación esté marcada por los prejuicios y aceptando que características tales como raza, religión, género, orientación sexual, edad o incapacidad, entre otras, están en el núcleo de la identidad de las personas.

2.- RECONOCIMIENTO

Implica la validación de los demás por sus talentos, trabajo duro, actitud reflexiva y colaboración, así como el ser generosos con los halagos y dar el crédito que se merecen por sus contribuciones, ideas y experiencia.

3.- ATENCIÓN

Consiste en prestar a los demás nuestra total atención a través de la escucha, la validación y la respuesta a sus inquietudes y sus experiencias.

4.- INCLUSIÓN

Supone que tenemos que conseguir que los demás tengan un sentimiento de pertenencia y se sientan integrados en todos los niveles de relación: familia, organización, comunidad, nación,…

5.- SEGURIDAD

Implica conseguir que las personas se sientan cómodas a dos niveles:

a).- Físico, porque no experimenten temor ante la posibilidad de sufrir un daño físico.

b).- Psicológico, sintiéndose libres de preocupaciones ante la posibilidad de ser avergonzados o humillados y para poder expresar sus opiniones sin temer algún tipo de efecto negativo.

6.- JUSTICIA

Supone tratar a todos de forma justa, con equidad de acuerdo con reglas y normas previamente acordadas.

7.- AUTONOMÍA

Implica ayudar al desarrollo de los demás facilitando que sientan que tienen control sobre sus vidas y trabajo para que puedan experimentar un sentimiento de esperanza y posibilidad.

8.- COMPRENSIÓN

Consiste en el convencimiento de que lo que los demás piensan importa y darles, por tanto, la posibilidad de exponer sus perspectivas y sus puntos de vista, escuchando activamente para poder llegar a entenderles.

9.- CONFIANZA

Supone tratar a los demás como si fuesen de fiar, comenzando con la premisa de que tienen buenos motivos para sus actuaciones y que lo hacen con integridad, concediendo el beneficio de la duda.

10.- RESPONSABILIDAD

Implica asumir la responsabilidad por nuestras acciones, pedir disculpas si hemos violado la dignidad de la otra persona y comprometernos a cambiar comportamientos que puedan dañar a los demás.

El reconocimiento de  la dignidad de aquellos con los que nos tenemos que relacionar constituye el pegamento que nos une ya que es la forma de conseguir que las personas se sientan seguras, valoradas y apreciadas. Esta idea es importante para el líder porque si quiere liderar a personas debe comprenderlas y reconocer el papel que la dignidad juega para el bienestar de las relaciones. Michael Pirson en su libro “Humanistic management: protecting dignity and promoting well- being” describe el trabajo que están realizando un grupo de académicos de todo el mundo (Humanistic Management Network) que están interesados en desarrollar un nuevo paradigma para la gestión. Esta red de profesionales se ha comprometido a seguir los siguientes principios:

a).- El respeto incondicional por la dignidad humana tiene que ser la base de las interacciones humanas.

b).- Una reflexión ética tiene que constituir una parte integrada de todas las decisiones de negocio.

c).- La búsqueda de una legitimidad normativa para las actividades corporativas permite el alineamiento de las buenas intenciones con actividades que tienen el potencial de producir resultados buenos.

Unidos estos tres compromisos fomentan el desarrollo humano a través de actividades económicas que añaden valor a la sociedad. Pirson destaca que el paradigma de negocios  antiguo se basaba en que lo que motiva a los seres humanos es el poder y el dinero y que su meta era la maximización de la riqueza y del beneficio para los accionistas, pero él defiende que las personas en realidad se sienten motivadas por estar conectadas y preocuparse por los demás y por buscar un bien común. El objetivo de su red es, por tanto, destacar la importancia que la dignidad tiene para crear entornos laborales en los que se promueva el bienestar más que las riqueza económicas.

Otros estudiosos del tema defienden la trascendencia de la defensa de la  dignidad para un liderazgo eficaz. La autora destaca entre otros a Monique Valcour que plantea que los líderes que minan la autonomía de los profesionales son corrosivos porque menoscaban la dignidad del trabajador o  a Christine Porath, autora de “Mastering civility”, que hemos comentado en entradas anteriores,  que en sus investigaciones han encontrado que demostrar respeto era la cualidad más importante para conseguir el compromiso de los profesionales.

Hicks, en sus estudios,  ha identificado 10 formas en las que nuestro legado biológico actúa para favorecer el que violemos nuestra dignidad y la de los demás y las recomendaciones para neutralizarlas. Éstas son:

1.- Responder a las provocaciones. No debemos dejar que el mal comportamiento de los demás determine le nuestro. El control es esencial para mantener la dignidad. No debemos justificar el devolver el daño que nos han infligido los demás. No hay que hacer a los demás lo que éstos nos han hecho.

2.- “Salvar la cara”. No mentir, esconder o reconocer lo que hemos hecho. Debemos decir la verdad.

3.- Eludir la responsabilidad. Cuando violemos la dignidad de alguien debemos admitir que hemos cometido un error y pedir perdón por haber causado un daño.

4.- Depender de una falsa dignidad. Debemos estar alerta ante el deseo del reconocimiento externo de nuestra dignidad en forma de aprobación y halago. Si dependemos sólo de los demás para la validación de nuestra valía estamos buscando una falsa dignidad. Nuestra dignidad procede del interior de nosotros mismos.

5.- Mantener una falsa seguridad. No debemos permitir que nuestra necesidad de conectar comprometa nuestra dignidad. Si mantenemos una relación en la que nuestra dignidad está siendo violada de forma rutinaria nuestra necesidad de conexión está anulando nuestra necesidad de mantener nuestra propia dignidad.

6.- Evitar la confrontación. No dejemos que alguien viole nuestra dignidad sin decir algo. Debemos defendernos y no evitar la confrontación. Una violación es una señal de que algo en la relación necesita un cambio.

7.- Asumir una actitud victimista. No creer que somos una víctima inocente de una relación problemática. Debemos estar dispuestos a considerar que podemos estar contribuyendo al problema. Debemos ser capaces de vernos a nosotros mismos desde una perspectiva externa para que podamos vernos como los demás nos ven.

8.- Evitar el feedback. Con frecuencia nos somos conscientes de lo que no sabemos. Tenemos puntos ciegos en los que podemos estarnos comportando de forma poco digna. Tenemos que vencer nuestro instinto autoprotector que nos lleva a resistirnos ante el feedback constructivo y considerarlo como una oportunidad de crecimiento.

9.- Culpar y avergonzar a los demás. No debemos hacerlo para intentar desviar nuestra culpa. Tenemos que controlar el impulso de defendernos a nosotros intentando hacer que los demás queden mal.

10.- Chismorrear y fomentar una falsa intimidad. Debemos evitar caer en la tentación de conectar con los demás por medio de los cotilleos sobre otras personas. Ser críticos y juzgar a los demás cuando no están presentes no es digno y es dañino. Si queremos conseguir una intimidad con otras personas debemos ser sinceros y compartir lo que ocurre en nuestro mundo interior y pedir a la otra persona que haga lo mismo.

CÓMO OPTIMIZAR EL FEEDBACK DE LAS ENCUESTAS DE COMPROMISO

Lazlo Bock en el boletín de Fast Company del pasado 22 de abril plantea que una sola encuesta de desempeño puede destruir la cultura de una organización que ha tardado años en crearse.

Los líderes con sus mejores intenciones, como por ejemplo incrementar la felicidad, el bienestar y el sentimiento de inclusión en el trabajo piensan que lo mejor es comenzar a pedir a sus profesionales feedback sobre lo que va bien y sobre lo que necesita una atención especial y cometen un error garrafal ya que suelen dedicar incontables horas y recursos económicos para realizar una encuesta sobre compromiso  que con frecuencia no mide lo que realmente importa. Piden a los profesionales que dediquen mucho tiempo a dar feedback lo que eleva los costes y al final después de la enorme inversión disponen de unos gráficos que plantean nuevos problemas. Los líderes se encuentran entonces atascados y sienten que no pueden abordar lo que quieren de verdad sus colaboradores.

Esta parálisis puede parecer que no tiene consecuencias per ova destruyendo la cultura de la organización ya que al pedir la opinión de los profesionales la conclusión a la que éstos pueden llegar es que los líderes se preocupan verdaderamente  por ellos y se generan unas expectativas por las que se confía en que sus demandas serán atendidas.

Si posteriormente no se actúa sobre lo que las personas han señalado como más relevante para ellas la situación dentro de la organización va a empeorar  y surgen la apatía y el resentimiento y la moral y la motivación se destruyen y los profesionales sienten que su tiempo no es valorado y su feedback inútil.

Bock propone para evitar esta situación que:

1.- Medir lo que importa.

2.- Agradecer la participación, compartir los resultados  y comprometerse para actuar.

3.- Actuar. Hacer algo y comunicar a los profesionales cómo se han tenido en cuenta sus opiniones.

4.- Convertir el feedback en algo imprescindible que no se debe limitar exclusivamente a las encuestas. Promover que los colaboradores aporten sus sugerencias de soluciones cuando aparecen los problemas y pedir a los directivos que hagan lo mismo, invitar a la participación y las discusiones abiertas.

EL LIDERAZGO DE PROFESIONALES MUY CUALIFICADOS

Laura Empson en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantea que en entornos corporativos convencionales se espera de los líderes que inspiren y dirijan a sus profesionales, que se pueden considerar como seguidores, pero que en organizaciones de servicios profesionales las dinámicas de liderazgo son diferentes porque las relaciones de poder son distintas. El mundo de la consultoría, de las firmas de abogados y de la banca de inversión, por ejemplo, tiende a estar compuesto de profesionales muy cualificados que no aceptan fácilmente el rol de seguidor y que al mismo tiempo no se sienten atraídos por el de líder. En este contexto el liderazgo es un esfuerzo colectivo no individual creado a través de las interacciones entre colegas poderosos.

El poder en las organizaciones se asocia a las personas que controlan el acceso a los recursos clave. En organizaciones de servicios profesionales estos recursos son el conocimiento y la experiencia especializada, las relaciones con los mayores clientes y la reputación en el mercado. En ellas el poder se encuentra muy disperso la autonomía es muy extensa y la autoridad es contingente. Los profesionales “senior” deben contar con amplia autonomía para personalizar el servicio a sus clientes y mientras intervienen en la elección o designación de sus compañeros hacia posiciones de liderazgo sólo les ceden la autoridad de forma condicional reservándose el derecho de cuestionarla, ignorarla y en ocasiones de actuar para removerles de sus cargos.

Esta situación origina fuertes restricciones a la hora de actuar de los líderes ya que dependen enteramente del apoyo continuado de sus compañeros para conseguir hacer algo.

La autora con la colaboración de Johan Alvehus ha realizado diversos estudios para analizar cómo un líder en estas organizaciones puede conseguir resultados y ha identificado tres dinámicas diferentes pero interconectadas que explican cómo se produce el liderazgo colectivo entre este tipo de profesionales. En el fondo de cada una subyace una tensión entre las acciones de las personas que desempeñan posiciones de liderazgo y la forma en que sus compañeros responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inestable y para mantenerlo los líderes deben trabajar sin descanso para gestionar estas tensiones.

Las dinámicas encontradas son:

1.- ESTABLECER LA LEGITIMIDAD

En organizaciones convencionales a las estrellas emergentes con frecuencia se les recomienda que demuestren su potencial buscando acceder a responsabilidades de liderazgo. Pero en una organización de servicios profesionales es recomendable mostrarse alerta y precavido porque cuando un jefe te invita a aceptar un rol de liderazgo con frecuencia puede estar intentando liberarse de pesadas responsabilidades administrativas y se corre el riesgo de pasar de ser  un experto generador de beneficios a ser visto por los compañeros como un administrador con pretensiones.

Otro error que los profesionales cometen también frecuentemente es pensar que pueden ascender en sus organizaciones realizando exclusivamente un trabajo técnico brillante y siendo reconocido por sus compañeros como un experto. No es habitual que los especialistas técnicos accedan a altos puestos directivos.

Entre los profesionales de estas organizaciones la legitimidad como líder va a depender finalmente de la capacidad de generar ingresos. Las investigaciones de la autora han mostrado que las personas que llegan a lo más alto de las firmas de servicios profesionales suelen destacar  a la hora de conseguir nuevos negocios y en la gestión de los clientes más lucrativos y exigentes. También dedican más horas al trabajo en un entorno que ya se caracteriza por los horarios muy extensos como norma. Los compañeros por estas razones los ven como modelos y están dispuestos a cederles la autoridad.

La ironía es que muchos de estos profesionales “modelo”  no tienen ningún interés en convertirse en líderes porque prefieren centrarse en aquello que les gusta más y hacen mejor: el trabajo con los clientes. Los que se arriesgan deben tener en cuenta las otras dos dinámicas:

2.- MANIOBRAR POLÍTICAMENTE

En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente el liderazgo se manifiesta a través de maniobras políticas. Los líderes tienen que conseguir y mantener el consenso de sus colaboradores y para ello deben ofrecerles incentivos en privado para persuadirles a que les presten apoyo en público. Son necesarias cuatro habilidades políticas principales para tener éxito en este objetivo al tiempo que el líder mantiene su autoridad. Éstas son:

a).- Habilidad para relacionarse y hacer “networking”.

b).- Influencia interpersonal.

c).- Astucia social.

d).- Sinceridad.

Los profesionales en estas organizaciones tienden a desconfiar de los compañeros que quieren ejercer poder sobre ello. Consideran que es correcto ser ambicioso en aspectos relacionados con la organización pero no con respecto a uno mismo Por tanto, como líder, deben convencer a sus compañeros de que están utilizando sus dotes “políticas” para su beneficio en lugar de que en su propio interés. Si lo consiguen los compañeros no juzgarán que su actuación es política sino percibirán que es íntegra.

La tercera dinámica consiste en:

3.- LA NEGOCIACIÓN CONSTANTE

Conseguir que exista un equilibrio entre la autonomía y el control no es sencillo. Implica la necesidad de una negociación continua.  Saber cuáles son las actuaciones que hay que acometer es sólo una parte del reto, debemos comprender, también, cuándo debemos afrontarlas, con quién y ver cómo podemos convencer a nuestros compañeros que estamos trabajando para defender sus intereses más que los nuestros. Por ejemplo al comienzo del año desde la perspectiva financiera si intentamos ejercer algún tipo de control se puede entender como la pretensión inaceptable de coartar su  autonomía, pero si se espera a que surjan complicaciones financieras y sean obvias se pueden presentar quejas por el vacío de liderazgo.

Además de estar negociando continuamente el líder de una organización de servicios profesionales, como hemos comentado, debe para retener su legitimidad, seguir teniendo éxito en el mercado a pesar del hecho de que no puede dedicar todo su tiempo a trabajos que proporcionen ingresos y maniobrar políticamente constantemente mientras las alianzas entre sus colaboradores van cambiando y su poder va experimentando fluctuaciones, sin olvidar que no se trata tanto de lo que hace como líder a nivel individual sino cómo sus compañeros interpretan y responden a lo que hace.

La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo se encuentran interconectadas entre sí por lo que si los colaboradores descubre que estamos maniobrando políticamente rápidamente cuestionarán nuestra legitimidad lo que minará nuestra capacidad para negociar el equilibrio entre autonomía y control al no poder convencerles de que estamos actuando en favor de sus intereses y no de los nuestros.

Epsom plantea, pues, que los principios que deben guiar el liderazgo en este tipo de organizaciones son:

a).- Centrarse primero en lo fundamental

Nuestros compañeros nos aceptarán como líderes solo si reconocen que somos tan buenos en su trabajo como ellos lo son. Necesitamos establecer nuestra reputación desde el principio de nuestra carrera como profesionales que tienen éxito. Una vez que estemos inmersos en un rol de liderazgo “senior” no deberemos descuidar el traer nuevas oportunidades de negocio.

b).- Perfeccionar nuestras habilidades “políticas”

Comprender y conocer las sutilezas de las políticas en la organización y no pensar que los compañeros a los que les va bien no son de fiar. El influir estratégicamente en alguien no nos convierte en personas poco sinceras, sino que es un acto de sentido común.

c).- Dedicar tiempo a construir consenso pero estar preparados para reivindicar el control

Si tenemos una visión muy clara podemos querer implementarla con rapidez pero no debemos tener prisa ya que antes tendremos que trabajar para que ésta gane sobre los distintos intereses que estarán en competencia, dedicar tiempo para escuchar respetuosamente todas las objeciones y conceder algunas demandas. Debemos permanecer pacientemente en la retaguardia mientras vemos como nuestros compañeros ejercitan su prerrogativa a “liar” las cosas porque a largo plazo la respuesta será mejor si aprenden las cosas a través de su experiencia. Pero, al tiempo, debemos tomar el control en el momento apropiado para que nuestros profesionales no se quejen de que existe un vacío de liderazgo.

d).- Ser ambiciosos para conseguir logros para nuestra organización ( y para nosotros mismos)

Nuestro entusiasmo y preocupación por la organización debe ser percibido como genuino independientemente del alcance de nuestra ambición personal. Tenemos que convencer a los profesionales que nos preocupamos de igual forma por sus intereses que por los nuestros.

e).- Saber cuándo ser un buen seguidor

Nunca se presentará el momento en que podamos dejar de acariciar los egos de los colaboradores de forma segura. Cuanto más ascendamos más complicado resultará convencer a los compañeros de que no nos creemos que somos más que ellos. Como líder de una firma de servicios profesionales debemos aspirar a estar unos cuantos pasos por delante de nuestros colaboradores al tiempo que debemos ser capaces de juzgar cuándo dar un paso atrás y mostrar que estamos preparados a seguir los planteamientos de éstos.

El liderazgo colectivo que se manifiesta en estas organizaciones, como hemos visto, se caracteriza por que las dinámicas de liderazgo están constantemente fluyendo mientras el equilibrio se desestabiliza y se vuelve a recuperar. En ocasiones un individuo puede dar un paso hacia delante y asumir el liderazgo y sus compañeros permitirán que lo haga y en otras dará un paso atrás y se convertirá en un buen seguidor aunque formalmente esté a cargo. Por tanto el liderazgo colectivo no es algo que se les hace a los seguidores sino algo que se hace con los seguidores.

El equipo directivo de una firma de servicios profesionales incluye en realidad a todos los socios, llegando a ser en ocasiones su número superior a varios cientos. Cuando asumimos el rol de socio senior los compañeros pueden considerar que podemos ser su “líder heroico” y podemos sentir la tentación de aceptar el reto pero necesitamos seguir recordándoles que el liderazgo es una actividad colectiva. Si nos sentimos solos en lo más alto seguramente será porque no lo estamos haciendo del todo bien.