domingo, 13 de julio de 2014

EL ARTE DE RECIBIR FEEDBACK: LOS "TRIGGERS" DE RELACIÓN



Douglas Stone y Sheila Heen en su libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well” ,que estamos comentando en entradas anteriores,analizan los aspectos de las relaciones que influyen en la manera en la que recibimos el feedback , lo que como hemos visto llaman “triggers” ( desencadenantes) de las relaciones.

Una situación que se da con relativa frecuencia y que afecta a la percepción del feedback por la distorsión que produce es cuando a una conversación de feedback se le introduce un nuevo tema y puede ocasionar que las dos partes estén dando feedback y ninguna lo esté recibiendo. Por ejemplo si una persona regala a su pareja rojas rosas, espera que ésta le muestre agradecimiento, pero si a la receptora no le gustan   y lo ha manifestado en ocasiones anteriores, reaccionará con enfado porque no la han escuchado previamente. Tenemos pues dos aspectos distintos que se están valorando, el que siente que rechazan su regalo se sentirá dañado y no comprenderá la reacción de desilusión del receptor.

El impacto positivo potencial de esta situación es que pone al descubierto un hecho que puede ser más importante que el feedback que lo desencadenó. En este caso el sentimiento de no ser escuchado y considerado adecuadamente y al surgir puede ser reconocido y se puede hablar sobre ello y ver cómo solucionar el problema.

El impacto negativo que se produce es que la conversación se puede tornar confusa, al estar mezclando temas, que podemos considerar que no están relacionados entre sí y podemos contemplarlos bajo el filtro que estamos utilizando. En el ejemplo  que estamos utilizando la posible conclusión es que cada parte aprende lo que ya sabía: el receptor del regalo que el que lo ha hecho no escucha nunca, ni siquiera cuando se le pide que lo haga y la otra parte pensará que su pareja es egoísta y maleducada y que nunca va a poder acertar con ella.

Los autores destacan dos tipos de “triggers” que tienen que ver con las relaciones:

1.- Lo que pensamos sobre la persona que facilita el feedback. Existen personas por las que sentimos tanta admiración que sus acciones y sus consejos siempre van a ser bien recibidos. Asumimos que lo que nos ofrecen es sabio, reflexionado y profundo, exactamente lo que necesitamos oír. Absorbemos todas sus palabras e intentamos emularles.

Con relación al resto del feedback que recibimos ya no se produce esta situación y nos ponemos en situación de alerta, sin tener que necesariamente descalificar directamente a la persona pero actuando con cautela. Si lo hacemos lo justificamos por la falta de confianza (dudamos de sus motivos)  y credibilidad (no sabe de lo que está hablando, ni tiene la suficiente experiencia y conocimientos para opinar y sus valores no coinciden con los nuestros) que nos produce nuestro interlocutor o por su falta de habilidades ( no tiene el suficiente cuidado o delicadeza) o juicio ( elige un momento y lugar inadecuado) al emitir su feedback. Cuando descalificamos a quien nos da el feedback estamos rechazando el contenido del mismo sin pensarlo. Basándonos en el quién, descartamos el qué.

2.- Cómo nos sentimos tratados por las personas que nos dan el feedback. Siempre esperamos muchas cosas de nuestras relaciones y entre ellas destacan tres intereses que se suelen ver afectados con el feedback:

a).- Apreciación: ¿Aprecian realmente mis esfuerzos y éxitos?

b).- Autonomía: ¿Me conceden el espacio y el control apropiados? Somos especialmente sensibles a las intrusiones que interpretamos que buscan controlar cómo somos (nuestras actitudes, comportamientos, costumbres,…). Consideramos que el otro está violando una serie de barreras y malinterpretando el rol que juega en mi vida. 

c).- Aceptación: ¿Me respetan  y me aceptan cómo soy en el momento actual? Es una paradoja que se encuentra en la raíz de muchas conversaciones de feedback. Nos cuesta recibir feedback de alguien que pensamos que no nos acepta tal como somos en un momento determinado. Por ejemplo: “Nada de lo que hago está lo suficientemente bien hecho para mi jefe. Mi mera presencia parece que le pone nerviosa, pero sabe que necesita lo que hago”. Es una situación compleja porque la persona que ofrece el feedback quiere que cambiemos de alguna manera y nosotros queremos que nos acepten aunque no lo hagamos: “Dices que me quieres a pesar de mis defectos. Yo quiero que me quieras también por ellos”.

Surgen problemas cuando ambas partes tienen una perspectiva diferente de la aceptación. Lo que para el que da el feedback puede ser una recomendación para el que lo recibe puede ser un rechazo de cómo  es como persona.

Otro aspecto conflictivo de la aceptación y la necesidad de cambio surge si cuando pedimos que nos acepten tal como somos en realidad lo que solicitamos es inmunidad ante las críticas. Ser aceptado no significa escapar de la responsabilidad por las consecuencias de nuestros actos, especialmente si éstos afectan a los demás.

Los autores recomiendan estas actuaciones para neutralizar los efectos negativos de estos “triggers” de relación:

1.- Detectar los dos temas que están sobre la mesa. El feedback original y los posibles problemas de relación:

Jefe: “No cumpliste los objetivos”. 
                                             
Colaborador:”¿Por qué me lo dices justo antes de irme de vacaciones?”

El feedback original tiene que ver con el rendimiento y el segundo tema es la habilidad o juicio del que lo está dando al plantearlo  en un momento inadecuado.

2.- Conceder a cada uno de los temas la conversación adecuada y conseguir sintonizar a ambas partes. Una vez que somos conscientes de que existen dos temas que han surgido de forma simultánea debemos expresarlo verbalmente y proponer una opción para seguir adelante. Podemos decir: “Veo que se están planteando dos temas relacionados pero que se deben discutir de forma individual. Los dos son importantes. Sugiero que empecemos por uno de ellos y cuando terminemos de hablar sobre él, comencemos con el segundo”. Es conveniente que el primer tema a tratar sea el que ha propuesto la persona que da el feedback, salvo que el que lo reciba haya experimentado una respuesta emocional muy fuerte ante el mismo y sienta que no va a ser capaz de analizarlo objetivamente   si antes no se discute su tema.

Otro problema con el que nos podemos encontrar  es que malinterpretemos cuál es la verdadera intención y el tema real del feedback, por lo que cuando recibamos coaching nos podemos hacer la siguiente pregunta: “¿Las recomendaciones buscan ayudarme para que crezca y mejore o lo que me están planteando son problemas de relación que le preocupan al que me da el feedback?”. Por ejemplo: “Debes ser más responsable”, en realidad puede significar “Me siento frustrado porque no me devuelves mis llamadas”, o “Creo que serías más feliz si no estuvieses pensando en el trabajo día y noche”, puede querer decir en realidad” Estás tan preocupado por el trabajo que me siento abandonada y sola”. En ocasiones el confundir el tema no tiene importancia puesto que el propósito puede ser bueno y beneficioso para nosotros, pero en otras puede ser perjudicial y originar frustración en el que lo da al obtener una respuesta inadecuada a sus expectativas.

Stone y Heen plantean que el feedback en muchas ocasiones surge como respuesta a un problema. Algo no funciona o no está bien. La paradoja que se produce es que si somos nosotros los que lo facilitamos lo enfocamos como que estamos ofreciendo una crítica constructiva, con la finalidad de ayudar y con la seguridad de que hemos identificado correctamente la causa del problema y estamos actuando para solucionarla. Si, por el contrario, somos los que lo recibimos no lo interpretamos como algo constructivo sino como un reproche o un intento de culpabilizarnos: “Es tu culpa”, “ Tu eres el problema”, “Tienes que cambiar”,…, son los mensajes que estamos captando y nos parecen  muy injustos porque, evidentemente, nosotros no vamos a reconocer que somos el problema o que es sólo nuestra culpa. Es necesario un enfoque sistémico que nos ayude a comprender qué es lo que está produciendo la frustración o las dificultades o errores que originan  la necesidad del feedback en primer lugar. De esta forma identificaremos las causas raíz y la forma en que cada persona que se encuentre dentro del sistema está contribuyendo al problema. También, contribuirá a explicar las reacciones contradictorias que hemos visto que tenemos según seamos los que facilitamos o recibimos el feedback y que nos llevan a pensar que el problema se solucionaría si la otra parte cambia.

Los autores proponen para evitar estas situaciones que miremos a los sistemas desde tres puntos de mira distintos: desde la cercanía, a media distancia y desde una perspectiva más amplia. Cada enfoque nos permite observar distintos patrones y dinámicas en nuestros sistemas de relación:

1.- Un paso atrás: Interacciones entre tú y yo. Desde aquí vemos las interacciones entre tú y yo como un par y cuál es la particular combinación entre ambos que está originando el problema y cómo cada parte está contribuyendo al mismo. El feedback se expresa con frecuencia como: “así es como eres y ese es el problema”, pero en las relaciones esto significa realmente “Así es como eres en relación a como soy yo”. Es la combinación, la intersección de nuestras diferencias la que con frecuencia está causando el problema. Por ejemplo, no es un problema que yo sólo hable inglés y que tú sólo hables sueco. El problema surge de la necesidad de interacción entre los dos.

Estas diferencias pueden convertirse en sistemas dinámicos creando espirales destructivas de acción y reacción, en las que lo único que vemos es nuestra interpretación del comportamiento del otro y su impacto en nosotros.  Nos vemos a nosotros como simplemente respondiendo al problema que la otra persona está creando. Las diferencias en preferencias, costumbres, y rasgos de personalidad representan un porcentaje elevado de las fricciones y el feedback que se produce en nuestras  relaciones tanto personales como profesionales. Frecuentemente  no somos conscientes de nuestros patrones de conducta pero los demás si los perciben.

Dar un paso hacia atrás significa salir de nuestra propia perspectiva para observar el sistema tal como lo ven los demás. En lugar de centrarnos en lo que la otra persona está haciendo mal, analizar lo que cada parte está haciendo en relación con la otra. De esta forma podremos empezar a detectar patrones más amplios.

2.- Dos pasos atrás: conflicto de roles y adversarios ocasionales. Añade un nuevo nivel ya que no sólo se trata de tú y yo, sino también de los roles que desempeñamos. 

Los roles se definen por su relación con otros roles. No puedes ser el hermano mayor si no tienes otro hermano más pequeño. Un patrón importante en los roles es el de los adversarios ocasionales. Si dos personas chocan entre ellas con relativa frecuencia y se producen frustración mutua, empezarán a considerar al otro como un adversario.  Cada parte atribuirá el problema a la personalidad e intenciones cuestionables de la otra. Pero puede ocurrir que el verdadero culpable sea la estructura de los roles la que está creando el conflicto crónico. Un policía y la persona a la que está multando pueden tener todo en común pero es el rol que desempeñan en ese momento lo que crea el conflicto, por ejemplo.

Los adversarios ocasionales se pueden originar por  la confusión de rol: en las organizaciones al crecer puede llegar un momento en que no estén bien definidos los roles que cada uno desempeña y cuando acaba el trabajo de uno y comienza el del otro.

Es esencial que diferenciemos el individuo de su rol dando dos pasos hacia atrás y preguntándonos: ¿Cómo están contribuyendo nuestros roles a la forma en que nos vemos y en el feedback que nos damos?, ¿Qué peso tiene el rol y cuál podemos atribuir a  la personalidad o al desempeño? Aunque no sepamos la respuesta sólo el hecho de planteárnosla o de discutirla con la otra parte contribuye a que vayamos siendo conscientes del papel que están jugando los roles en nuestra relación.

3.- TRES PASOS ATRÁS: LA IMAGEN COMPLETA (OTROS IMPLICADOS, PROCESOS, POLÍTICAS Y ESTRUCTURAS)

En esta fase vamos a poder tener una visión más completa de la situación, que incluye no sólo a otras personas que pueden estar influyendo, por ejemplo a través de las dinámicas del equipo en que trabajan las dos partes, o del liderazgo del mismo, sino también al ambiente físico ( la distribución de los lugares de trabajo interviene en la forma de relacionarse: despachos individuales o espacios abiertos compartidos , por ejemplo) , a la forma de tomar decisiones, a las políticas , procesos y estrategias de la organización que son parte del sistema en el que nos encontramos.

Los autores proponen las siguientes preguntas como ayuda para reflexionar sobre estos pasos:

a).- Un paso atrás: ¿De qué forma el feedback está reflejando las diferencias en preferencias, suposiciones, estilos o reglas implícitas entre nosotros?

b).- Dos pasos atrás: ¿Nuestros roles pueden estar facilitando que choquemos?

c).- Tres pasos atrás: ¿Qué otras personas están influyendo en nuestro comportamiento y elecciones?, ¿Están las estructuras, procesos o el ambiente físico contribuyendo al problema?

d).- ¿Qué estoy haciendo o dejando de hacer que está contribuyendo a la dinámica que existe entre nosotros?

Existen una serie de ventajas asociadas a contemplar  el feedback desde una perspectiva sistémica:

1.- Es más exacta. Corrige el sesgo de ver las cosas desde una sola perspectiva.

2.- Nos aleja de las opiniones innecesarias. El pensamiento sistémico elimina la tentación de juzgar las contribuciones de los demás,  de forma automática,  como malas, erróneas o culpables.

3.- Favorece el sentido de responsabilidad. Un enfoque sistémico nos ayuda a clarificar nuestras elecciones y acciones y a ver cómo han creado los resultados que hemos obtenido. 

4.- Nos ayuda a corregir la tendencia a “absorber”  o a rechazar todas las culpas. 

El primer perfil corresponde a la persona que cuando algo va mal siempre va a considerar que es culpable y responsable de esa situación: “si me has engañado es porque no soy lo suficientemente atractiva”, por ejemplo. De esta forma no aprenden porque dejan de reflexionar y no se plantean otras posibles alternativas y pueden acabar sintiendo un gran resentimiento porque en su fuero interno saben que la responsabilidad no es exclusivamente suya. También suelen permitir y mantenerse en situaciones de abuso, ya que aceptan que les digan que las reacciones violentas son fruto de una provocación previa por su parte.

El segundo perfil incluye a las personas que son crónicamente inmunes a reconocer su papel en los problemas. Si reciben feedback o fallan rápidamente señalan a otros como responsables de los resultados.  Sienten que están rodeados de incompetentes y de acosadores. Son las pobres víctimas que no pueden hacer nada para protegerse y el feedback les resbala ya que ellos no tienen que  hacer nada para cambiar puesto que nada es culpa suya. 

5.- Dificulta que adoptemos soluciones parciales. Si no entendemos el sistema en el que se produce el feedback podemos cometer el error de tomar decisiones que afecten a solo componente del mismo y pretender que solucione todo el problema, sin analizar el resto de factores contribuyentes, como por ejemplo despedir al director general de una empresa, sin pensar en que el hacerlo puede no ser suficiente para cambiar una cultura que se ha visto que es inoperante.


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