domingo, 27 de julio de 2014

LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS: EL RIESGO DE LA ABSTRACCIÓN


Simon Sinek, en su libro “Leader´s eat last”, que estamos comentando en entradas anteriores, plantea la importancia del aprendizaje continuo en las organizaciones. Cuantas más posibilidades de desarrollo se faciliten,  más aprenderán sus profesionales, que al contar con una mayor experiencia y confianza podrán asumir nuevas responsabilidades y sabrán cómo reaccionar en circunstancias especiales en las que tendrán que romper las reglas para que todo funciones bien.

La responsabilidad de los líderes consiste en enseñar a sus colaboradores cuáles son las normas y posibilitar su capacitación para que adquieran las competencias requeridas y sean conscientes de que las poseen. Conseguido esto, deben apartarse y confiar en que los profesionales saben lo que tienen que hacer y que sabrán reaccionar, en situaciones complicadas y harán lo que se tenga que hacer. En las organizaciones débiles muchas personas romperán las reglas para obtener beneficios personales. En las fuertes lo harán si consideran que es lo correcto por el bien de los demás. 

Otra faceta importante de la responsabilidad de un líder es la de ofrecer apoyo desde arriba a sus subordinados. Cuando los profesionales sienten que tienen el control para hacer lo que consideran correcto, aunque esto suponga, en ocasiones,  no seguir las normas establecidas,  harán  lo que es necesario para la situación. El coraje viene desde arriba. Nuestra confianza para hacer lo adecuado procede de saber que nuestros líderes confían en nosotros. En las organizaciones en las que los líderes no ceden el control las personas están más preocupadas en seguir las reglas por miedo a meterse en problemas o a perder su trabajo, que en hacer lo que es necesario.

En la quinta parte del libro Sinek habla del RETO DE LA ABSTRACCIÓN. 

La abstracción no se restringe exclusivamente al aspecto físico, sino que incluye la naturaleza abstracta de los números. Cuanto mayor es una organización, mayor es la distancia que existe entre sus altos directivos y los profesionales que trabajan a su cargo y los clientes. Cuando los líderes se divorcian de su humanidad a través de la abstracción numérica, se muestran capaces de realizar actos inhumanos. La separación física que existe entre éstos y los que reciben sus órdenes puede tener un impacto dramático en las vidas de estos últimos, a los que ni ven ni oyen. Cuanto más abstractas se convierten las personas, más daño somos capaces de ocasionarles. Cuando nuestras relaciones con los profesionales y nuestros clientes se convierten en conceptos abstractos, naturalmente perseguimos las cosas más tangibles que podemos ver: las métricas. Los líderes que ponen el énfasis en las cifras, antes que en las personas a las que sirven, se suelen encontrar separados físicamente de las mismas.

Cualquier hecho que nos distancie del impacto de nuestras palabras y acciones en los demás tiene el efecto potencial de conducirnos por un camino peligroso. Como el famoso experimento de Stanley Milgram, psicólogo de Yale, mostró en 1961, para analizar la obediencia a la autoridad. En él se dividían a los participantes en dos grupos uno desempeñaba el papel del profesor y otro el del estudiante. Estos últimos eran realmente investigadores que participaban en el estudio. El primer grupo, el de los verdaderos voluntarios fueron reclutados a través de un anuncio en la prensa. Se les colocó en una habitación, sentados delante de una consola con distintos botones y se les encargó que hiciesen una serie de preguntas a los estudiantes. Si estos fallaban o decidían no contestar el profesor debía apretar un botón y el alumno recibiría una descarga eléctrica. Existían 30 botones en la consola etiquetados con un número de voltios que iba de 15 a 450 voltios y con información sobre los efectos que podían producir desde shock leve a severo y peligroso. Los 160 voluntarios se distribuyeron en 4 grupos. En la primera variación, el estudiante se sentaba al lado del profesor y éste tenía que coger su mano y ponerla directamente en una placa para que recibiese la descarga elegida. En otra el estudiante se encontraba en la habitación con el profesor y éste tenía que ver sus reacciones de dolor ante cada descarga. En una tercera opción el estudiante se  encontraba en una habitación aparte, pero el profesor podía oír sus gritos de dolor y las súplicas de que el experimento finalizase. En la última alternativa el estudiante se encontraba en otra habitación y el profesor no podía ni verle ni oírle.

Como era de esperar todos los voluntarios mostraron su preocupación y reparos ante la posibilidad de infligir dolor a otra persona. La primera vez que lo expresaban el investigador que estaba a su lado durante el experimento les decía que por favor continuasen. Si a pesar de todo decían que querían detenerse se utilizaban las siguientes palabras: “El experimento requiere que continúes”. Si continuaban algunos empezaban a ponerse muy nerviosos y empezaban a sudar y temblar, pero a pesar de ello la mayoría seguían con las descargas. Si manifestaban por tercera vez sus objeciones se les decía que “Es absolutamente esencial que continúes”. Después de una cuarta protesta el investigador contestaba con: “No tienes ninguna elección debes continuar.” Si a pesar de todo proseguían las quejas el experimento se detenía inmediatamente.

Los resultados fueron desoladores: si los voluntarios tenían que poner la mano del estudiante en la placa para recibir descargas en un 70% de los casos abandonaban pronto el experimento. Si los veían en un 60 % rechazaban continuar. Pero en el caso en el que ni les veían ni oían sólo un 35% lo dejaban y un 65% eran capaces de seguir hasta el final, en el que se suponía que podían llegar a matar a alguien.

Al finalizar el experimento , a pesar de que los voluntarios podían pensar que podían haber dañado o hasta matado a los estudiantes, no fueron capaces de preocuparse por éstos y preguntar cómo estaban, sólo les interesaba que no fuesen considerados culpables, ya que simplemente habían obedecido órdenes. Al conocer que no habían ocasionado ningún daño a los estudiantes, algunos de los que obedecieron y llegaron hasta el final sintieron remordimientos por lo que habían hecho y se sintieron personalmente responsables, pero otros justificaron sus actos culpando a los investigadores o hasta a los estudiantes por ser estúpidos.
Sinek pone entre otros ejemplos de cómo situaciones similares a las  planteadas por esta investigación se repiten cotidianamente a distintos niveles el caso de las acciones de la banca en la última crisis de la burbuja inmobiliaria, en el que los banqueros llegaron a culpar a los ciudadanos que habían solicitado hipotecas como los últimos responsables de la misma.

En la actualidad, el autor, considera que demasiados líderes de organizaciones preferirían obedecer a los investigadores en lugar de a una autoridad moral superior, justificando  sus acciones diciendo que se ajustan a la legalidad vigente. Como animales sociales que somos la moralidad también importa, por lo que el sentido de lo correcto o equivocado, independientemente de lo que marquen las leyes, tiene su importancia a nivel social (por ejemplo engañar a tu pareja, aunque no sea ilegal, no es correcto). Si queremos reducir los efectos dañinos de la abstracción a la hora de tomar decisiones es esencial guiarnos por algún tipo de autoridad moral. Cuando nuestros líderes nos ofrecen formar parte de algo noble y un propósito por el que acudir a trabajar de carácter trascendente, parece que nos dan fuerzas para hacer las cosas correctas y para ser capaces de sacrificar nuestro confort a corto plazo y si además asumen su responsabilidad de cuidar de las personas, en lugar de preocuparse exclusivamente por las cifras, sus profesionales les seguirán, solucionarán los problemas que surjan y se asegurarán de que la visión del líder cobra vida de una forma adecuada y estable.

Si, por el contrario, los líderes optan por mantenerse en las alturas, fiándose exclusivamente de la información que reciben, en lugar de descender a ver por sí mismos, resulta más complicado no sólo que tomen  las decisiones morales correctas, sino también el que asuman su responsabilidad cuando se equivoquen.

Stalin decía: “La muerte de un hombre es una tragedia.  La muerte de un millón es una estadística”. Este es uno de los problemas que surgen cuando se utilizan números para representar a las personas, éstos pierden la conexión con las personas y se convierten en cifras desprovistas de un significado. Somos animales con una orientación visual. Si vemos que alguien nos necesita corremos a ayudarle, pero cuando los números son lo único que vemos nuestra habilidad para contemplar el impacto lejano de nuestras decisiones se ve limitado. Si las grandes cifras empiezan a representar a los humanos nuestra capacidad de sentir empatía por ellos se resiente, tal como decía Stalin. Por ejemplo la decisión de despedir a miles de trabajadores, representados por números en una tabla, pierde su tangibilidad y se convierte en algo que es necesario hacer para alcanzar determinadas metas. Los números no representan ya a personas que tienen que mantener una familia, sino simplemente abstracciones que tienen que ser calculadas.

Un ejemplo que tenemos muy reciente, de cómo no se deben hacer las cosas,  es la polémica que se ha generado en torno al informe corporativo sobre la estrategia de Microsoft, dirigido a los empleados de dicha compañía ( en forma de e-mail),  en el que el pasado 17 de julio, Stephen Elop, antiguo Director General de Nokia y actualmente, tras la fusión con Microsoft,  ocupando un alto cargo directivo en la empresa, en su párrafo 11 hacía mención a que 12.500 trabajadores iban a ser despedidos. En la edición del New York Magazine, del mismo día, ya se comentaba la falta de sensibilidad demostrada al informar, de esta manera  a más del 10% de tu fuerza laboral que va a ser despedida en breve, sin ninguna justificación ni muestra de agradecimiento por los servicios prestados.

Sinek recomienda que dentro de los posible los líderes conozcan a las personas a las que sirven, ya que en el momento en que seamos capaces de hacer tangible lo que previamente hemos visto como un informe o una gráfica, de convertir una estadística en personas reales, de comprender que los conceptos abstractos tienen consecuencias a nivel de las personas, será cuando nuestra habilidad   para resolver problemas e innovar se incrementará de forma llamativa.

El autor propone que los líderes sigan las siguientes reglas:

1.- VIVIR EN UN MUNDO REAL Y UNIR A LAS PERSONAS. A la dificultad de intentar controlar el efecto de las cifras cuando intentamos dirigir una organización se le une, actualmente, la complicación del mundo virtual, que nos lleva por su comodidad, en muchas ocasiones a simplificar las comunicaciones y las relaciones. El problema es que las relaciones que establecemos parecen reales, pero en el fondo es difícil que se conviertan en profundas. Diversos estudios demuestran que la habilidad para mantener el anonimato, que permiten las nuevas tecnologías ha facilitado el que las personas dejen de actuar con humanidad y que a pesar de los sentimientos positivos que podemos experimentar cuando nos relacionamos con otras personas on-line, a diferencia de las relaciones de amistad reales, éstos no se mantienen largo tiempo una vez hemos desconectado y no suelen mantenerse en el tiempo. Las redes sociales no son medios tan efectivos para la creación de lazos fuertes de amistad como el contacto real humano. No existe la confianza virtual, por lo que una reunión presencial es más efectiva que una virtual.

Las interacciones reales son las que consiguen que nos sintamos parte de algo, desarrollemos confianza y seamos capaces de sentir por los demás. Es la razón por la que el teletrabajo hace que los profesionales no se sientan tan integrados en un equipo como los que acuden físicamente al trabajo todos los días. El problema es que en tiempos de crisis como los que estamos viviendo se propicia el contacto a través del mundo virtual para ahorrar: videoconferencias, teletrabajo,…, sin que hayamos analizado el impacto a largo plazo de todas estas alternativas que en el fondo deshumanizan.

2.- MANTENER LAS ORGANIZACIONES MANEJABLES. El autor pone el ejemplo de Bill Gore, fundador de GORE-TEX, que defiende la necesidad de organizar sus plantas de producción y oficinas con un número de trabajadores que no superen los 150, para que éstos puedan conocerse y colaborar entre ellos. Los bosquimanos y los nativos americanos también se organizaban en grupos de alrededor de 150 personas. Este número mágico se corresponde con el número de relaciones cercanas que el ser humano es capaz de manejar. Cuando aumenta empiezan a surgir los sistemas sociales rígidos, la jerarquía y la burocracia. Esta es la razón por la que los altos directivos deben confiar en los mandos intermedios, porque nadie es capaz de dirigir de forma eficaz grades cantidades de personas si queremos que exista un profundo sentido de confianza y de cooperación.

Robin Dunbar, antropólogo y profesor en el Departamento de Psicología Experimental de la Universidad de Oxford, con sus investigaciones ha llegado a la misma conclusión: los grupos funcionan mejor cuando no superan los 150 miembros. Las razones, según él, que lo explican serían fundamentalmente:

a).- El tiempo. El día no tiene horas suficientes para que lleguemos a conocer con cierta profundidad a más personas.

b).- La capacidad de nuestro cerebro. No podemos recordar a todo el mundo.

Dunbar ha encontrado, lo que se conoce como "el número Dunbar", que consiste en  que cuando los grupos exceden las 150 personas, éstas tienen la tendencia a trabajar menos y a ayudarse menos. Si un líder puede conocer personalmente a todos los integrantes de su equipo la responsabilidad de su cuidado se convierte en algo personal y sus miembros se sentirán orgullosos de su líder.

Esto significa que en grandes organizaciones la única forma de mantener el “Círculo de Seguridad” fuerte es recurrir a la jerarquía y delegar el poder a todos los niveles para que el liderazgo se extienda a todos los niveles.

3.- REUNIRSE CON LAS PERSONAS A LAS QUE AYUDAMOS. Como animales sociales que somos es imperativo para nosotros que veamos el impacto tangible del tiempo y el esfuerzo que dedicamos a nuestro trabajo para que éste adquiera un sentido y nos motive para hacerlo mejor. Esto implica que tiene más efecto el que veamos el resultado de nuestro trabajo que el que nuestro jefe nos diga lo importante que éste es.

4.- DEDICAR TIEMPO A LAS PERSONAS. Sentimos la necesidad, como seres humanos, de sentirnos seguros en nuestras comunidades u organizaciones, por lo que valoramos mucho a las personas que nos conceden su tiempo y energía. El dinero tiene un valor relativo para nosotros, mientras el tiempo y el esfuerzo tienen un valor absoluto. Las organizaciones, por esta razón, no pueden comprar la lealtad de sus empleados con salarios y primas. Lo que origina el compromiso es el sentimiento de que los líderes están dispuestos, si es necesario, ha dedicarnos su tiempo y su esfuerzo para ayudarnos. Por ello los altos directivos deben estar dispuestos a hacerlo con sus colaboradores más directos, para que estos a su vez en un efecto cascada vayan haciéndolo con las personas que dependen de ellos y al final los profesionales de primera línea estarán más predispuestos a tratar mejor a los clientes.  Es un efecto biológico: la oxitocina y la serotonina hacen que nos sintamos bien cuando otros nos dedican su tiempo y esfuerzo, lo que nos inspira a dar más de nosotros a los demás.

5.- TENER PACIENCIA. Lograr establecer lazos de confianza es un proceso lento. Necesitamos tiempo para conocer de verdad a las personas. 

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