PAUSA

 

                       

CÓMO AFECTA LA FALTA DE RESPETO A LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Marcy Syms en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de julio plantea que la falta de respeto afecta a la cultura en los entornos laborales de forma negativa incrementando la falta de compromiso, disparando los costes relativos a la salud  de los empleados y la rotación de los mismos.

En el acelerado mundo de los negocios actual muchas compañías pasan por alto una realidad crítica: una cultura organizacional que no es respetuosa y un liderazgo tóxico silenciosamente erosionan la rentabilidad, la innovación y la fidelidad a la marca, lo que puede producir catastróficas consecuencias.

Para sentirnos respetados debemos sentirnos reconocidos y apreciados. Ser respetuoso puede ser un comportamiento aprendido. Bullying es lo opuesto al respeto. Romper los hábitos asociados a éste último es difícil pero posible. No se puede dirigir una compañía con miles de empleados y millones de clientes, por ejemplo, sin ser conscientes de una verdad fundamental: si las personas no se sienten respetadas dejarán de estar presentes mental o físicamente.

La cultura es como una mano invisible que moldea todas las decisiones, ventas o servicios y si se convierte en tóxica el daño puede ser silencioso, grave  y muy costoso. La falta de respeto no solo afecta negativamente al desempeño, aleja a las personas, por ejemplo un comentario desconsiderado puede lastimar meses de duro trabajo. Syms destaca que en su labor como Ceo y líder aprendió de primera mano la importancia de valores como responsabilidad, justicia y transparencia no solo para clientes, sino también para los empleados, supervisores y compañeros de trabajo.

Si tratamos a las personas con dignidad darán lo mejor de sí mismos, si se les desprecia silenciosamente comenzarán a abandonar tanto mentalmente como físicamente. La cultura deficiente no solo afecta el resultado, también al bienestar de los profesionales. Los que sufren falta de respeto tienen  más posibilidades de padecer estrés, burnout , bajas laborales y “presencialismo” costoso, en el que las personas están presentes pero con un bajo desempeño.

Los líderes tiene que ser conscientes para corregir esta situación que en el liderazgo es más importante el ejemplo que la jerarquía. Si un CEO no escucha, porqué lo va a hacer un mando intermedio. Si el respeto no fluye de arriba abajo no existirá en primera línea. Pero la mayor parte de la cultura deficiente no procede de la malicia, lo hace del descuido y la falta de interés, por la falta de tiempo delos líderes por sentirse muy ocupados. Pero ignorar la cultura es como no cambiar el aceite porque el motor sigue funcionando y eventualmente lo que  tendremos son problemas.

Debemos comenzar por un cambio en nuestro patrón mental para contemplar el respeto no como una competencia “blanda”, sino como una herramienta estratégica, por lo que hay que medirla, invertir en ella y protegerla.

Primero debemos comenzar por medirla y hacer un diagnóstico, utilizando encuestas de compromiso para identificar los puntos principales que ocasionan falta de compromiso. Luego hacer un modelo de lo que debe ser  el respeto, incluyendo el comportamiento que debe mostrar el CEO. Tercero invertir en la formación para  el desarrollo de habilidades “blandas” como la escucha, la empatía y la resolución de conflictos. Debemos enseñar a nuestros profesionales como deben tratarse entre sí.

Cuarto, abordar la falta de respeto inmediatamente, un incidente puede causar más mal que un acuerdo perdido. Debemos mostrarnos amables y compasivos pero firmes y rápidos al afrontar la falta de respeto cuando se produce. Quinto, apoyar el bienestar del profesional a través de políticas flexibles y de invertir en la salud mental de éste. Finalmente ligar métricas culturales a resultados clave de negocio para que el respeto sea algo más que una retórica y sea medido y gestionado como otros datos importantes.

Los costes de la falta de respeto y de una cultura deficiente son tangibles, medibles y crecientes. Desde la falta de compromiso y el gran incremento en los costes relacionados con la salud hasta una elevada rotación y un grave daño en la reputación de la organización, estos efectos colaterales son sistémicos y prevenibles. Al final liderar con respeto no es una opción, es una estrategia.

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO : ALTRUISMO

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las dos primeras humildad y  seguridad y confianza en uno mismo las hemos comentado en una entrada anterior.  La tercera es:

III.-SENCILLEZ, ABNEGACIÓN Y ALTRUISMO (DEJA DE INTENTAR DEMOSTRAR QUE ERES EL MEJOR)

En ciertos casos el líder se siente inseguro sobre su posición y piensa que tiene que probar su superioridad ante los demás. Esto le puede llevar a que en lugar de abrirse a las distintas opiniones y a cambiar su mente cuando sus colaboradores tengan una idea mejor que la suya, mantenga un patrón mental de que él tiene que tener siempre la razón.

Es un problema muy frecuente ya que nuestro ego nos da un falso sentimiento de superioridad, que abre un boquete entre nosotros y nuestro equipo. Debemos dejar de pensar en intentar probar que somos los mejores a pensar en lo que es mejor para nuestra organización. En lugar de tener un patrón mental rígido, tener uno flexible por el que cuando los datos lo demuestren podamos cambiar de opinión y poner a nuestra organización por delante de nuestro ego. No tenemos que intentar demostrar a los demás lo grandes que somos. Si queremos conseguir que nuestro equipo y nuestra compañía sean más eficaces debemos dejar nuestro ego a un lado.

Tener ego no es malo. Todos los líderes necesitan poseer una auto imagen bien desarrollada. Pero los problemas surgen cuando los líderes tienen un ego inflado, que les lleva a la necesidad de sentirse grandiosos. Un ego excesivo en ocasiones procede de la necesidad de demostrar algo a alguien, sean nuestros padres, parejas, compañeros o hasta a nosotros mismos. Es una fuerza poderosa que puede evitar que demos lo mejor de nosotros mismos. En el trabajo el ego puede desencadenar malos comportamientos, como la arrogancia y autopromoción que pueden hacer que los demás no quieran trabajar con nosotros. El objetivo es desarrollar un ego sano, anclado en una autoestima sana.

Este tercer elemento del liderazgo  el altruismo implica aprender a reconocer cuando estamos actuando con un sentimiento inflado sobre nosotros mismos  y si lo estamos haciendo aplastar esa tendencia poniendo los intereses de la organización por encima de nuestra gloria personal.

Los líderes excelentes cuando toman decisiones importantes piensan primero en los valores. se dicen a si mismos que están aquí para crear valor para la organización o sistema al que sirven, no para ellos. Esta idea de liderazgo de servicio hace que se pregunten si la decisión que piensan tomar es la mejor para la organización, para el propósito de ésta y para sus profesionales o es el ego el que está dominando y hace que se centre en lo que es mejor para él.

Los mejores líderes, también, tienen la seguridad en si mismos adecuada para poder escuchar a los demás sabiendo que el hacerlo no pone en cuestión su credibilidad. De hecho tiene el efecto contrario y habiendo escuchado a todos los grupos de interés y conocido sus perspectivas, tienen la seguridad para tomar la decisión correcta, aunque no sea la más popular, ni la obtenida por consenso o para agradar a los grupos de interés Están dispuestos a cambiar de opinión si es lo apropiado una vez que han escuchado a los demás.

La historia está llena de personas que fueron capaces de olvidar su ego persiguiendo un bien mayor, como por ejemplo podemos destacar las figuras de:

a).- Mahatma Gandhi que con frecuencia rechazó poder y riqueza y hasta puso su salud y vida en riesgo por liderar la resistencia no violenta al gobierno británico en la India.

b).- Nelson Mandela que, a pesar de ser encarcelado durante veintisiete años por el gobierno sudafricano nunca perdió de vista su meta de acabar con el apartheid y eventualmente consiguió su fin y liderar la nación.

 c).- Abraham Lincoln es en el caso de Estados Unidos el más notable ejemplo de líder altruista y de servicio Estuvo dispuesto a poner las necesidades de su país sobre la acumulación de poder personal, lo que le permitió acabar con la esclavitud y preservar la unión en Estados Unidos. En su libro “Team of Rivals” la historiadora Doris Kearns Goodwin explica cómo durante la guerra civil norteamericana Lincoln, poniendo su ego a un lado,  fue capaz de reclutar el mejor equipo de colaboradores, aunque fuesen sus  oponentes más destacados y fieros, en lugar de contar con personas que siempre le diesen la razón. . Sabía que no podía él solo sacar al país de la crisis que estaba experimentando si no contaba con las opiniones diversas, teniendo la humildad de fomentar el debate y las discusiones, de escuchar y de cambiar de opinión si lo consideraba necesario.

En contraste con esta actitud, muchos CEO,s dedican demasiada energía a tratar de probar lo grandes que son, en lugar de procurar hacer su trabajo de la manera más eficaz y productiva posible, al estar más obsesionados en su glorificación que en crear valor para su organización.

Cuando la estrategia de una organización debe cambiar, con frecuencia no es muy fácil acometer esta modificación ya que muchas veces el líder ha dedicado mucho tiempo, recursos y prestigio personal a la antigua estrategia y, de repente admitir que la organización necesita una nueva dirección no es fácil de asimilar.  Podemos pensar que al abandonar o ajustar el plan actual perderemos influencia a los ojos de nuestros empleados o que nos considerarán indecisos o pensarán que estamos muy confundidos y dubitativos. A pesar de todo es mejor para los líderes que dejen sus egos a un lado y abracen el nuevo plan. Un líder altruista no se preguntaría cómo puede construir su reputación en el rol que desempeña, por el contrario, se preguntaría qué tipo de organización iba a dejar atrás, qué lideres había desarrollado e impulsado y si había llevado la organización hacia delante y tomado las decisiones adecuadas, aunque en ocasiones pudiesen haber tenido un coste para él.

Para suavizar y hacer menos doloroso el hecho de cambiar de curso de acción ayuda el contar con un método para tomar decisiones que asegure que los valores de nuestra organización se mantienen y que justifique la necesidad del cambio. De esta forma, si es necesario un cambio de rumbo y la nueva decisión encaja con los valores culturales de la organización las personas estarán más dispuestas a entenderle y aceptarle.

Por tanto, los buenos líderes no solo aprenden a ser altruistas y a vencer a sus egos, también procuran  institucionalizar el proceso para hacerlo, por ejemplo, a través dela definición de principios éticos que sirvan de guía para  sus comportamientos y decisiones.

Los autores recomiendan que nos hagamos las siguientes preguntas para averiguar si estamos actuando movidos por nuestro ego, en lugar de por la búsqueda de lo que es bueno para la organización:

1.- ¿Qué parte de mí está tomando la decisión? ¿Es la parte creativa, valiente, apasionada y arriesgada  o la que evita el conflicto y busca la aprobación?

2.- ¿Estoy tomando una  decisión que tiene más que ver con mi propia reputación y ego o con la organización que voy a dejar atrás?

3.- ¿Cómo y cuándo voy a estar dispuesto a cambiar de opinión, basándome en lo que escucho de los demás?

4.- ¿Tengo la confianza en mí mismo suficiente para escuchar a los demás sin sentir que mi credibilidad está siendo cuestionada?

5.- ¿Tengo la seguridad en mí mismo suficiente para, una vez escuchados todos los grupos de interés y a sus perspectivas , tomar la decisión adecuada, no la más popular, ni la movida por consenso ni diseñada para agradar a los grupos de interés?

6.- ¿Cómo y cuándo estoy dispuesto a cambiar mis opiniones e ideas basándome en lo que escucho de los demás?

7.- ¿Cómo puedo saber si mis creencias y presunciones son equivocadas y deben modificarse o si  necesito buscar  de forma objetiva opciones mejores y diferentes?

Tomar decisiones basadas en el bien de la organización, centrándonos en los objetivos o prioridades que van a impulsar el éxito de nuestra organización, es la muestra definitiva de altruismo. Ser capaz de ir más allá de nuestro propio interés y ego para conseguir alcanzar lo que es mejor para nuestro equipo, organización y sociedad que nos rodea es crítico para tener éxito y es la mejor definición de un liderazgo altruista. Pero, para poder asegurarnos de que estamos teniendo los mejores pensamientos y perspectivas de los compañeros consejeros y amigos tenemos que introducir la vulnerabilidad como elemento importante del liderazgo.

 

 

 

CÓMO ANCLAR EL LIDERAZGO ANTE UN MAR EN CONSTANTE MOVIMIENTO

 

Dave Coffaro en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de Julio plantea que cuando olas tormentas de cambio se avecinan los equipos miran al líder para que les dirija.

Independientemente de la nueva tecnología, estrategias o datos que tengamos a nuestra disposición los principios fundamentales sobre cómo navegar durante los cambios no han cambiado. Los líderes con frecuencia se ven desbordados por la búsqueda de la nueva herramienta o modelo pero cuando las “aguas” se ponen turbias son los principios atemporales los que mantienen al barco equilibrado.  Éstos son:

1.- Los líderes son los que marcan primero el tono

Cuando todo está cambiando los miembros de los equipos instintivamente miran hacia arriba, hacia su líder. Si el líder titubea, reacciona excesivamente o parece confuso la disonancia se extiende con rapidez. El primer movimiento para navegar durante un cambio es interno, no externo. El líder no va a poder liderar a los demás a través de un cambio si no se ha preparado previamente. El autoconocimiento, la regulación emocional y la capacidad de cambiar nuestros ajustes internos se mantienen como aspectos cruciales y no negociables.

2.- La claridad vence a la certidumbre

Con frecuencia los líderes se atascan porque no tienen todas las respuestas. Pero el cambio demanda no tanto certidumbre como claridad. Los líderes deben encontrar serenidad y calma dentro del caos, no pueden esperar a que las aguas se calmen para actuar.

Tratar de predecir cada “ola” es fútil. En lugar de eso deben comunicar con claridad lo que saben, lo que no saben y lo que es más importante en cada momento. Su labor no consiste en predecir el futuro sino en aportar claridad al presente.

3.- El movimiento es la norma, no la excepción

Seguimos considerando al cambio como una modificación en la rutina cotidiana y no lo es, ya que es un proceso continuo. La labor del líder consiste en construir equipos y sistemas que prosperen dentro de los cambios.

4.- La adaptabilidad es más importante que el dominio

No necesitamos dominar todas las herramientas, pero si nuestra capacidad de adaptación. Los líderes que se aferran demasiado fuertemente a las competencias que les hicieron triunfar en el pasado con frecuencia tienen dificultades para liderar hacia el futuro.

Esto no significa que descartemos  nuestra experiencia, sino ampliar su ámbito. La adaptabilidad es una competencia esencial para el liderazgo.

5.- El elemento humano es siempre fundamental

Todo trabajo de transformación al final es humano. Podemos tener la mejor estrategia en el mundo pero si nuestros profesionales se sienten inseguros sobre el camino hacia el que se dirige la organización, confusos o poco comprometidos, la estrategia no va a servir para nada.

Los líderes deben mostrar empatía, estar presentes y fomentar la conexión, no olvidando que por muy atractivas que las nuevas tecnologías y estrategias puedan parecer sin lsa personas no se consigue nada.

6.- Las herramientas cambian, los principios se mantienen

Podremos tener cada vez herramientas, sistemas  y datos más sofisticados a nuestra disposición , pero no hay que confundir las herramientas con los principios. Lo que nos mantiene a través de una tormenta es la firmeza de la mano del líder en el timón.

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: HUMILDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Como hemos comentado en una entrada anterior , este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  Humildad, seguridad y confianza, altruismo, vulnerabilidad, resiliencia y versatilidad.

I.- HUMILDAD (NO SOMOS LOS MÁS LISTOS)

Nadie quiere sentirse solo, pero cuando llegamos a los puestos de mayor responsabilidad es lo que ocurre. En ocasiones nadie nos habla porque actuamos como si fuésemos los más listos y nadie se atreve a decir algo que pueda ser considerado incorrecto o trasladar malas noticias al jefe.

Cuando algunos CEO,s se sienten inseguros o indecisos tienden a convencerse a sí mismos de que son más importantes que los demás, para sentirse seguros en sus roles. Esto les lleva a pensar que son mejores y más listos que sus compañeros. Los líderes que caen en esta trampa no suelen ser personas engreídas, pero pueden creer que su rol requiere que tomen decisiones en solitario, lo cual en realidad no suele ser así.

Los líderes actúan de este modo para vencer sus inseguridades, pero en otras ocasiones es su propio equipo el que espera que tenga todas las respuestas. Esto puede causar una falta de empoderamiento y hasta un clima de miedo en la organización. Los equipos aplazarán cualquier decisión esperando que la tome el CEO.

Los mejores líderes son conscientes de que no tienen todas las respuestas y escuchan a quienes les rodean. Escuchar puede resultar difícil para aquellos líderes senior que han sido reconocidos durante toda su carrera por su firmeza a la hora de tomar decisiones, su habilidad de mantener el control y su seguridad en sí mismos. La mayoría de los profesionales que llegan al nivel de CEO son, evidentemente, muy inteligentes, pero su verdadero valor viene de su vista de pájaro única, de su habilidad para conectar todos los puntos y de  juntar múltiples perspectivas. Y, para hacer esto bien deben aplicar su experiencia y sabiduría de una forma diferente. En lugar de creer que tienen todas las respuestas, piensan cuidadosamente sobre lo que han escuchado, reflexionan y comprenden las causas raíz y sus implicaciones. Crean círculos de consejeros que puedan guiarles, ofrecerles opiniones opuestas y animarles a que adopten nuevas perspectivas. Convierten en un hábito el ir más allá de su zona de confort para estar dispuestos a aprender sin temor y a cuestionar creencias y presunciones profundamente arraigadas.

Lo importante es preguntarnos a quién debemos escuchar. La respuesta va a depender del  tipo de problema que queramos resolver. Normalmente si queremos mejorar, por ejemplo, una operación o proceso deberemos escuchar a lo que nuestros responsables más inmediatos o a los mandos intermedios dos o tres niveles más abajo tengan que decir, en el caso de decisiones estratégicas o relativas al personal es mejor recurrir al comité de dirección y si el cambio es muy grande hay que incluir a los clientes - consumidores.

Un trabajo fundamental del CEO es, pues,  escuchar y tratar de extraer ideas de otros , tratando de no responder negativamente a lo que nos están diciendo.

Otra ventaja de escuchar en profundidad a los que el líder tiene cerca es que no solo hace que se sientan bien los demás, sino que le ayuda a que entienda cómo su equipo llega a una decisión y así puede evaluar sus procesos de pensamiento todos los días, cómo están pensando y si están creciendo en su trabajo.

La humildad y la actitud abierta son también importantes cuando el líder está esforzándose por tomar una decisión muy importante que pueda cambiar las reglas del juego. Para asegurarse de que está en el buen camino los mejores CEO,s buscan mantener conversaciones sinceras con sus diferentes grupos de interés. Muestran la humildad de escuchar cuidadosamente  sus consejos y están dispuestos a actuar de acuerdo a ellos. Estos líderes consideran que depender de los demás no es una debilidad sino una herramienta crucial para llegar a la solución correcta.

Por tanto, ser humilde implica reconocer que no tenemos todas las respuestas y que si escuchamos en profundidad podremos ser capaces de identificar y definir las preguntas más cruciales para resolver o para encontrar inspiración para una respuesta. La escucha verdadera tiene una cualidad ying  y yang, ya que por un lado nuestra mente debe estar receptiva para recibir las ideas de los demás y por otro debemos sintonizar nuestra atención a la especificidad de lo que se está diciendo:

a).- Actitud abierta. Aquellos que logran abrirse a los demás viven en el momento presente y crean un espacio suficiente para que los otros puedan ser escuchados. Esto comienza con la auto- conciencia y la auto-regulación, enlenteciendo nuestra charla interior y conectando con nuestra percepciones internas    ( nuestras sensaciones corporales, emociones y pensamientos), lo que nos va a permitir ser conmovidos por las ideas, perspectivas, sentimientos, motivaciones e intenciones de los demás. De esta forma responderemos de forma más abierta en lugar de hacerlo a través del filtro de nuestros pensamientos y emociones.

b).- Sintonizar. Cuando alguien acude a nosotros con una idea o mensaje  no solo tenemos que estar abiertos a sus pensamientos, sino que debemos centrarnos precisamente en lo que dice. Si no lo hacemos alguien puede venir a nosotros con una idea o mensaje y podemos perdernos sus temores, preocupaciones o intenciones. Por tanto debemos atender y sintonizar con precisión lo que los otros están intentando decir.

Los autores recomiendan que nos hagamos las siguientes preguntas para ayudarnos a escuchar mejor:

1.- ¿Soy el tipo de persona que piensa que ya sabe las respuestas antes de empezar una conversación?

2.- ¿Interrumpo a mis compañeros antes de que hayan tenido tiempo de exponer sus ideas o pensamientos?

3.- ¿Me muestro sereno y presente o distraído cuando los demás me están hablando?

4.- ¿Qué es lo peor que puede pasar si dejo de actuar como si fuese el más listo y me abro a las opiniones y pensamientos de los demás?

5.- ¿Qué es lo que tengo que perder aunque lo que escuche contradiga la forma en que veo el mundo?

6.- Cómo puedo reconciliar distintas ideas para producir mejores opciones e iniciativas para que podemos concluir que el equipo es el más inteligente de la sala?

II.- SEGURIDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO (¿REALMENTE PERTENEZCO AQUÍ?)

Cuando los líderes tienen dificultades en ocasiones es debido a su falta de confianza para actuar. Piensan que no tienen el poder para proponer nuevas ideas o marcar nuevas direcciones arriesgadas para la organización o creen que no están teniendo el mejor desempeño. Y sin mostrar la voluntad y fortaleza necesarias con frecuencia fracasan. El liderazgo implica que los líderes deben vencer sus incertidumbres, para lo cual tienen que reflexionar sin prejuicios y seriamente sobre cómo son para encontrar cuáles son sus debilidades para poder corregirlas y superarlas.

Si experimentamos un sentimiento inherente de pertenencia significa que poseemos un sentido sano de quiénes somos. Nos sentimos seguros a la hora de abordar riesgos personales, admitir errores, pedir ayuda, tomar decisiones complicadas aunque sean impopulares e invitar a la colaboración.

Para fortalecer nuestro sentimiento de pertenencia los autores sugieren que nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué razones emocionales y racionales son esenciales para mí para quedarme en esta organización?

2.- ¿Me habrían escogido si no creyesen que puedo hacer el trabajo?

3.- ¿Estoy aprendiendo las habilidades correctas para mantenerme al día ante las demandas continuamente en evolución de  mi trabajo?

4.- ¿Me siento seguro para asumir riesgos personales, admitir errores, invitar a la colaboración, tomar decisiones difíciles?, ¿si no lo estoy, qué es lo que hace que me sienta así?

5.- ¿Si creo que pertenezco, cómo podría enfocar esta situación o decisión de manera diferente?

Los mejores líderes desarrollan un sentido de verdadera pertenencia cuando están convencidos de que son la persona adecuada para el trabajo, aunque experimenten algunas inseguridades. Encuentran el coraje para superar la falta de confianza en sí mismos descubriendo qué es lo que les está retrayendo y se enfrentan a ello. Están, también abiertos al feedback sincero de aquellos que les rodean para poder aprender a contribuir de forma significativa. No se trata de la necesidad de sentirse superiores o queridos por los demás, sino de tener un sentimiento compartido de pertenencia, anclado en el coraje compartido de tomar decisiones aunque sean impopulares o puedan presentar algún riesgo a nivel personal.

 

 

 

LA NECESIDAD DE SABIDURÍA PARA EL LIDERAZGO

 

Olga Hypponen en chiefexecutive.net del pasado 8 de julio plantea que en una era marcada por la crisis, la complejidad y el colapso de la confianza la inteligencia sola no es suficiente. Lo que el mundo actual demanda es sabiduría, líderes que puedan pensar de forma sistémica, actúen éticamente y lideren con humildad en situaciones de presión.

Según la autora parece como si el mundo se estuviera volviendo del revés. La guerra está produciendo millones de desplazados, la catástrofe climática no parece ya una amenaza distante sino una realidad presente y las libertades políticas están siendo erosionadas entre una creciente ola de polarización y populismo. En el entorno laboral después de años de progreso hacia unas prácticas más humanas, parece que estamos experimentando una regresión y no sabemos dónde están nuestros líderes, ya que la confianza en el liderazgo se ha colapsado, pero no porque estemos sufriendo una crisis de competencia, sino porque nos enfrentamos a una crisis de sabiduría.

Aunque los cocientes intelectuales se han incrementado significativamente en el siglo pasado, la inteligencia sola es insuficiente para el liderazgo. Lo que se necesita es sabiduría en el liderazgo. Necesitamos líderes que puedan gestionar la complejidad, tolerar la ambigüedad, tomar decisiones asentadas y razonadas bajo presión y actuar al servicio de algo más grande que ellos mismos. Líderes que no sean solo inteligentes, sino sabios.

Los líderes sabios equilibran la eficiencia con la visión a largo lazo. Reconocen el impacto de sus decisiones sobre los empleados, las comunidades y la sociedad en general. Buscan dejar un mundo mejor del que se encontraron.

La sabiduría puede resultar elusiva para describir o medir, pero la mayor parte de las personas la reconocemos cuando la vemos. La mayor parte de los estudios sobre la sabiduría consideran que tiene cuatro elementos:

a).- Cognitivo: Incluye el conocimiento basado en la experiencia sobre la vida, la habilidad para auto-reflexionar y ajustar nuestro propio pensamiento (metacognición) y el conocimiento tácito (implícito) y explícito y la intuición. Aspectos críticos de este elemento de la sabiduría son la habilidad para reconocer e integrar múltiples perspectivas, un profundo deseo de entender la vida y de aprender, tolerancia a la ambigüedad y a las contradicciones y humildad intelectual (el reconocimiento de las limitaciones de nuestro propio conocimiento).

b).- Emocional: Incluye la conciencia de nuestros propios estados emocionales y la habilidad de regular nuestras emociones para mantenernos equilibrados en situaciones complicadas.

c).- Relacional: Los aspectos relacionales de la sabiduría enfatizan las conexiones positivas con los demás y la preocupación genuina, la empatía y la compasión en relación con los otros. Consiste en esforzarse por lograr resultados que equilibren las ganancias y pérdidas para todos los involucrados y la búsqueda del bien común, en lugar de las ganancias exclusivamente para nosotros o para nuestro grupo.

d).-Ético: Incluye actuar guiados por principios éticos y morales y esforzarse en hacer elecciones que sean justas, honestas y respetuosas con los demás, aunque sean costosas.

Estos elementos interactúan entre si y, por ejemplo rasgos no cognitivos como la humildad y la compasión moldean la forma en que las habilidades cognitivas se aplican en el mundo real. La sabiduría es profundamente humana y se puede enseñar. Tiende a crecer con la experiencia vital, pero su desarrollo puede ser apoyado por prácticas que cultiven el autoconocimiento, la toma de perspectiva y la búsqueda de sentido. Algunos enfoques que podemos utilizar son:

1.- Desarrollar la metacognición. Por ejemplo animando a los líderes a que reflexionen sobre cómo piensan, lo que influye en sus decisiones, las estrategias que utilizan, las presunciones que hacen y sobre lo que se pueden estar perdiendo.

2.- Practicar  técnicas de distanciamiento y de toma de perspectiva. Por ejemplo intentar hablar de nosotros utilizando la tercera persona como si nos estuviésemos observando a nosotros mismos o procurar buscar diversas perspectivas para ver las situaciones desde distintos puntos de vista.

c).-  Desarrollar  una autoconciencia más profunda y estrategias de regulación emocional, para que los líderes observen y gestionen sus estados internos. No suprimiendo la emoción, pero manteniendo el contacto con ella sin estar controlado por ella y desarrollando rutinas y mecanismos para gestionar el estrés.

d).- Aclarar los valores, reflexionando sobre lo que importa más y utilizándolo como guía.

e).- Crear significado y conocimiento a través del diálogo abierto. Aprender a través de la invitación a que los demás compartan sus perspectivas, el compromiso  con el pensamiento crítico, el cuestionamiento de las presunciones y creencias y la empatía.

f).- Ayudar a través del coaching a que los líderes desarrollen su capacidad de pensamiento sistémico y de navegar por la complejidad.

La sabiduría no consiste en ser agradable o introspectivo, es la capacidad de tomar decisiones razonadas y éticas en situaciones conflictivas y complicadas. Es preguntarse no solo cual es la jugada inteligente, sino cuál es la correcta. El liderazgo sabio refleja la madurez de considerar a los demás no por cálculos políticos sino porque al hacerlo se obtienen mejores resultados y promueve la colaboración, la consistencia y la integridad a largo plazo, sobre los triunfos a corto plazo y de breve duración y la manipulación.

En un tiempo en el que la polarización y el miedo tientan a las personas hacia el autoritarismo y la simplicidad, la sabiduría ofrece algo más al estar asentada en valores clave, al estar comprometida con una humanidad compartida y al facilitar la humildad de actuar con conciencia. Y no es un lujo, es un imperativo que afortunadamente no está reservado para unos pocos, ya que es una capacidad que puede ser desarrollada.

 

 

 

 

 

LIDERAZGO INTELIGENTE DE LOS CONFLICTOS

 

Peter T. Coleman en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantea que en estos tiempos turbulentos aprender a gestionar disputas es imprescindible.

Los últimos años han sido agotadores para muchas organizaciones occidentales. Los conflictos civiles parece que se han extendido, con choques sobre temas raciales, de género y de grandes desigualdades en las rentas de los trabajadores, incremento del autoritarismo, problemas de inmigración, cambio climático y guerras que aumentan la división en unas sociedades crecientemente polarizadas.

Es por tanto quizás inevitable que los conflictos en el entorno laboral crezcan también. Por ejemplo una encuesta reciente realizada por Society for Human ResourceManagement mostraba que el 76% de los trabajadores estadounidenses encuestados habían contemplado acciones de descortesía en el último mes, y 21% los habían experimentado personalmente. Un 26% estaban dispuestos a abandonar su trabajo por ellas.

Investigaciones realizadas por el autor revelan que los líderes necesitan poseer cuatro competencias clave para navegar en los conflictos actuales. La primera y básica es la conciencia de uno mismo y la auto - regulación, para reconocer y gestionar nuestras propias reacciones para poder mantener la calma y responder estratégicamente. La segunda competencia es la de contar con fuertes habilidades sociales para, por ejemplo,  gestionar el conflicto, que incluyen la escucha activa o el evitar caer en prejuicios y así ayudar a los líderes a alcanzar soluciones constructivas.  La tercera es la adaptabilidad situacional para conocer cómo diseñar estrategias que encajen en los diferentes tipos de conflictos y saber cuándo inclinarse, dar un paso hacia atrás o ajustarse a los diferentes matices culturales , es también crucial. Finalmente la sabiduría sistémica que va a permitir a los líderes abordar conflictos crónicos y arraigados al facilitar tener una visión más amplia, abrazar la complejidad y  aprender de pasados éxitos y fracasos.

Los líderes que demuestran tener estas cuatro competencias tienen lo que el autor llama alto cociente de inteligencia para responder ante los conflictos (CIQ). Su investigación indica que estos ejecutivos no solo destacan en la resolución de disputas, también crean entornos  laborales en los que los profesionales experimentan una mayor satisfacción con su trabajo, empoderamiento y bienestar. Estos líderes tienden a crear culturas organizacionales marcadas por una mayor creatividad y una mayor habilidad para gestionar el estrés y la incertidumbre. Las investigaciones del autor han mostrado también que existen correlaciones significativas entre la percepción de los empleados sobre el CIQ de sus líderes y la seguridad psicológica que sienten en su trabajo.

Es fácil confundir inteligencia emocional con inteligencia ante los conflictos, pero son conceptos diferentes: la inteligencia emocional se refiere a la habilidad para reconocer, comprender y gestionar nuestras propias emociones así como las de los demás. Implica habilidades como la empatía, la auto-regulación y la conciencia social. La inteligencia ante los conflictos incluye un conjunto de competencias más amplio dirigido a gestionar y resolver desacuerdos. Mientras la primera es un componente crucial de la inteligencia ante los conflictos y permite a las personas comprometerse y adaptarse de forma constructiva, la segunda incluye el comprender las dinámicas sociales, los factores situacionales y las fuerzas sistémicas que influyen en las disputas.

Coleman en su investigación ha encontrado que existen siete principios que son muy útiles en situaciones volátiles y los emplean con frecuencia mediadores expertos. Son:

I.- SENTAR LAS BASES

Antes de que las partes en disputa se reúnan los mediadores expertos dedican meses a  identificar a las personas clave, estableciendo canales de comunicación y construyendo un clima de confianza con ambas partes.  Los líderes competentes similarmente construyen las bases para la resolución de disputas fortaleciendo el clima de trabajo dentro de la organización, la infraestructura y las habilidades de gestionar el conflicto y el compromiso, antes de que los desacuerdos lleguen a un punto crítico. Y, cuando el conflicto estalla eligen sus movimientos con mucho cuidado. Como diplomáticos que son conscientes de que las primeras 48 horas de una crisis pueden determinar la naturaleza de las relaciones durante años, entienden que sus respuestas iniciales van a condicionar todo lo que ocurra después.  

II.- CREAR UNA BUEN RELACIÓN

Los negociadores avezados crean lo que los diplomáticos llaman “paz positiva” entre las partes en una disputa. No solo acaban con los conflictos, sino que ayudan a promover fuertes relaciones de colaboración. Incorporan a los acuerdos medidas que incrementan la confianza de cada parte en la otra, conociendo que cada interacción positiva va a ayudar a construir amortiguadores ante futuras crisis. Los mediadores con frecuencia compatibilizan charlas de alto el fuego con iniciativas como intercambios culturales o proyectos económicos conjuntos que impulsan la confianza y la resiliencia, por ejemplo.

Los líderes pueden adoptar este enfoque diseñando proyectos o empresas  comunes que junten a las personas. De esta forma se promueve un compromiso positivo y se genera sintonía, que puede mantenerse e incluso crecer durante momentos de tensión.

III.- EQUILIBRAR LA DISCIPLINA CON LA CREATIVIDAD

Si observamos a un maestro negociador en acción veremos que constantemente se mueve entre el firme establecimiento de límites y la resolución de problemas colaborativa. En un momento está marcando claras “líneas rojas” y en el siguiente está explorando compromisos innovadores.

IV.- DOMINAR LA ADAPTABILIDAD

Conflictos diferentes demandan distintas herramientas diplomáticas. Un enfoque que funciona para disputas sobre recursos puede fallar completamente en choques basados en problemas de identidad. Los mediadores expertos desarrollan diversas estrategias de intervención, como el transporte de mensajes entre las partes en disputa, un compromiso a distintos niveles que va a  implicar esfuerzos paralelos entre el gobierno, las organizaciones y la sociedad civil y corredores de paz que crean determinadas zonas seguras para el diálogo y para los esfuerzos humanitarios mientras un conflicto se mantiene activo.

V.- APROVECHAR EL CONTEXTO MÁS AMPLIO

Cuando las conversaciones de paz se atascan los diplomáticos experimentados miran más allá de las hostilidades inmediatas y tratan de entender una constelación más amplia de fuerzas que están creando tensiones y de aprender a trabajar con ellas. Saben que, en ocasiones, la clave para desbloquear una disputa bilateral se encuentra en un compromiso multilateral.

VI.- BUSCAR LA PAZ GENERACIONAL

Los maestros negociadores piensan en términos de décadas,. Como pacificadores invierten en cambios graduales que creen armonía organizacional duradera.

VII.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

Los avances más profundos en una negociación con frecuencia ocurren por algo inesperado, un encuentro emocional sorpresa, terrenos comunes no anticipados o una crisis que revela un problema compartido. Los mediadores hábiles aprender a estar alerta ante la aparición de posibles puntos de inflexión, canales informales, áreas sorprendentes de alineamiento y otras oportunidades sutiles que puedan transformar los conflictos.

El mayor reto para los líderes de organizaciones de negocios es transformar la cultura de la organización para empoderar a los empleados a todos los niveles para que puedan gestionar las disputas eficazmente. Promoviendo las habilidades de gestión de conflictos en todos los rangos laborales los líderes pueden asegurar que sus organizaciones prosperen hasta cuando se enfrenten a tensiones internas. Esto implica ir más allá de ver el conflicto como algo a evitar y enmarcarlo como una fuente potencial de energía, innovación y crecimiento.

Este cambio comienza con la creación de espacios seguros donde poder llevar a cabo conversaciones complicadas sobre asuntos sensibles para normalizar la idea de que el conflicto cuando se maneja bien impulsa la mejora en lugar de la destrucción.

Los líderes pueden ayudar a los profesionales a adoptar esta actitud modelando y celebrando ejemplos de conflictos resueltos satisfactoriamente, compartiendo historias sobre como los desacuerdos constructivos pueden conducir a avances y soluciones y reconociendo a aquellos que han utilizado estrategias eficaces.

Un estudio reciente realizado por el equipo de investigación sobre liderazgo – CIQ en la Universidad de Columbia ha encontrado que en las organizaciones donde los empleados valoraban a sus líderes con puntuaciones elevadas en CIQ la cultura en su conjunto era más colaborativa y menos conflictiva. En otras palabras los comportamientos positivos que los líderes utilizaban para  gestionar los conflictos eran imitados por sus empleados.

En la actualidad la pregunta que se deben hacer los líderes no es como construir una cultura de gestión inteligente de los conflictos, sino lo rápido que pueden empezar a hacerlo. En un mundo donde el cambio es constante y la complejidad está aumentando la habilidad para gestionar conflictos se está convirtiendo en un requerimiento central para conseguir el éxito de las organizaciones. Aquellos que dominen esta competencia no solo sobrevivirán a las tormentas ocasionadas por los conflictos, sino que aprenderán a navegar por ellas.

CONSTRUIR EQUIPOS QUE SE AYUDAN UNOS A OTROS

 

Chiara Trombini, Winnie Jiang y Zoe Kinias en INSEAD Knowledge del pasado 3 de julio plantean que cuando las personas se sienten apoyadas y seguras ayudan a construir una mejor sociedad a largo plazo.

La necesidad de contar con entornos de trabajo que sean verdaderamente inclusivos, amables y justos está creciendo intensamente, por lo que los líderes deben crear entornos donde los empleados se sientan empoderados para ayudarse unos a otros, apoyen iniciativas de diversidad y contribuyan a las causas comunes.

Investigaciones previas han ligado este tipo de comportamiento prosocial a rasgos de personalidad o al impacto inmediato de determinados estilos de liderazgo, pero las investigaciones de las autoras muestran que cuando las personas se sienten apoyadas por los que les rodean ganan un sentimiento de “seguridad sentida” que les motiva a ayudar a los demás, no solo en el momento, también a largo plazo. Este tipo de seguridad es distinta de la seguridad psicológica, que puede cambiar dependiendo de las características del grupo, mientras que la “seguridad sentida” es generalmente más estable y opera a un nivel individual, basado en las conexiones con otras personas y se moldea principalmente por el estilo de apego sentido con un cuidador primario en la edad temprana, con apegos seguros conduciendo a una mayor seguridad en la edad adulta. Pero investigaciones muestran que relaciones establecidas  más tarde en la vida, como con las parejas, pueden influir también en este tipo de seguridad.

Las investigaciones de las autoras extienden esta idea al ámbito laboral mostrando la importancia de las relaciones con los compañeros de trabajo. Sus hallazgos sugieren que existe una fuerte relación entre recibir apoyo social y un compromiso a largo plazo para ayudar a los demás, gracias al incremento en la “seguridad sentida”. Los líderes pueden aprovechar estos descubrimientos para crear un entorno donde los empleados consideren a su organización y a sus compañeros como una “base segura” que ofrezca apoyo emocional, informativo e instrumental cuando surjan los desafíos. Para ello deben:

1.- Aumentar el apoyo “informativo”: ayudar a los profesionales a adquirir conocimiento

En lugar de centrarse en programas de mentoring formales, que las investigaciones sugieren tienen un impacto limitado en la satisfacción en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en crear oportunidades de mentoring informales, mediante, por ejemplo, la conexión entre trabajadores junior y senior. Estas relaciones crean una sensación de seguridad y contribuyen significativamente al bienestar y al progreso del liderazgo. Los líderes deben, pues, fomentar las iniciativas de mentoring sin forzarlas y para ello deben:

a).- Hacer que el feedback sea recíproco. Promover que todos compartan feedback para crear una dinámica de aprendizaje en dos sentidos.

b).- Detectar y conectar talento. Proactivamente presentar a empleados jóvenes o poco representados a colegas influyentes para que puedan guiarles.

c).- Crear espacios para networking no estructurados. Reemplazar eventos rígidos por reuniones casuales donde los empleados puedan juntarse con compañeros de distintos departamentos o niveles. El foco debe estar en construir relaciones no solo en el desarrollo de carreras.

d).- Reunir a personas alrededor de historias. Fomentar el que los profesionales compartan momentos decisivos de sus carreras en entornos informales.

2.- Generar  apoyo emocional: ayudar a que los profesionales se sientan cuidados

Para crear un sentimiento de unidad y de propósito compartido las compañías deben asegurar la colaboración entre grupos y que los empleados que no se identifican con un grupo específico tengan espacios para conectar. Para hacerlo los líderes deben:

a).- Facilitar la colaboración entre grupos, organizando eventos conjuntos, tales como paneles de discusiones o proyectos de equipo, que reúnen a grupos con identidades distintas para favorecer la empatía y la comprensión compartida.

b).- Crear comunidades basadas en distintos intereses y redes alrededor de habilidades profesionales o hobbies.

c).- Ofrecer apoyo anónimo para mejorar el bienestar. Crear plataformas confidenciales donde los empleados puedan buscar apoyo emocional sin miedo a ser juagados y sin la presión de tener que mantener una determinada imagen.

3.- Ofrecer apoyo instrumental: ayudar a los profesionales de maneras prácticas

Incrementar la “seguridad sentida” de los empleados formando a los líderes para que incluyan a los miembros de sus equipos en proyectos de alto nivel y creando otras oportunidades de visibilidad, lo que va a reforzar la inclusión, bienestar y motivación de éstos. Para ello los líderes deben:

a).- Apoyar activamente al talento. En lugar de aconsejar exclusivamente a los profesionales tienen que usar su influencia para asegurar oportunidades de alto nivel para sus profesionales.

b).- Modela y normalizar la flexibilidad. Muchos líderes apoyan en teoría el trabajo flexible pero no lo utilizan ellos mismos, con lo que los empelados piensan que si lo hacen podrán ser penalizados.

c).- Fomentar una cultura de bienestar. Por ejemplo compartiendo historias personales ( cuando sea apropiado) sobre cómo han gestionado ellos el estrés o utilizando programas de bienestar para que estos recursos resulten más accesibles a los profesionales.