CÓMO MAXIMIZAR NUESTRO PODER

 

Paul Thorton en SmartBriefon Leadership del pasado 4 de abril plantea que diversos  factores nos dan poder como líderes, incluyendo el puesto, pero que debemos tener cuidados para no desperdiciar ese poder. Los líderes efectivos utilizan ese poder para ayudar a los individuos, equipos y organizaciones a alcanzar el éxito. Los ineficaces malgastan ese poder y lo intentan utilizar para su propio beneficio.

Existen tres tipos de poder:

1.- PODER LIGADO AL PUESTO

Nuestra situación en el organigrama nos da poder sobre los que están por debajo de nosotros. Tener este tipo de poder nos permite establecer metas y tomar decisiones sobre las tareas y las personas en nuestro equipo. Entre las cosas que podemos hacer tenemos: asignar tareas, programar reuniones, establecer las agendas, revisar los presupuestos de los proyectos y sus plazos, aprobar incrementos de sueldos y promociones y tomar acciones disciplinarias y despedir a personas.

Pero en ocasiones este poder está limitado por el superior inmediato, que puede decidir limitar nuestro poder. Nuestro jefe es quien va a determinar cuánto poder ligado al puesto vamos a tener.

Thorton recomienda para obtener y utilizar  este tipo de poder.

a).- Ofrecer de forma consistente un trabajo de alta calidad que supere las expectativas, lo que va a conducir, seguramente, a una promoción y a mayor poder.

b).- Tomar decisiones que se alineen con la estrategia y valores de la organización.

c).- Ser justo y consistente al ofrecer reconocimiento, recompensas y castigos. No tener favoritos.

Los líderes ineficaces no toman las decisiones a tiempo por lo que pueden convertirse en cuellos de botella en sus equipos. Algunos líderes no tienen problemas para el reconocimiento y recompensas pero les cuesta mantener conversaciones complicadas que puedan terminar en acciones disciplinarias o despidos.

2.- PODER DE EXPERTO

Podemos ser expertos en áreas valiosas e importantes en nuestra organización si:

a).- Adquirimos las certificaciones y otras credenciales que acrediten que somos expertos en una materia.

b).- Aprendemos haciendo, aceptando participar en proyectos retadores y desafiantes.

c).- Asistimos a conferencias, congresos, etc,  para mantener nuestros conocimientos y habilidades al día

d).- Trabajamos con mentores y otros expertos para beneficiarnos de sus consejos y conocimientos.

Debemos mostrarnos humildes y con la mente abierta, ya que aunque seamos expertos en un área siempre hay cosas que aprender. También debemos promocionarnos como expertos escribiendo artículos y libros, dirigiendo seminarios y construyendo nuestra reputación. Tenemos que intentar convertirnos en la persona a la que recurrir en nuestra área de pericia.

Abordar proyectos de alto perfil que pongan en evidencia nuestros talentos y que incrementen nuestra visibilidad dentro de la organización. El poder de experto se vuelve ineficaz cuando no mantenemos nuestros conocimientos y habilidades al día o si nos convertimos en un arrogante sabelotodo con quien nadie quiere tratar.

Asimismo este poder se vuelve obsoleto si los líderes no adaptan sus organizaciones  a los entornos cambiantes. Un ejemplo es Kodak que al ignorar la fotografía digital, al contrario que sus competidores, quebró en 2012.

3.- PODER PERSONAL

Los líderes con este tipo de poder suelen ser descritos como carismáticos y con personalidades fuertes. Son optimistas y alegres y proyectan fortaleza, ya que tienen mucha confianza en sí mismos son decididos y calidez porque son amistosos, sociales y se interesan por las ideas de los demás, sintiéndose cómodos en situaciones sociales.

Construyen fuertes redes dentro y fuera de su organización y utilizan estas redes para lograr recursos, apoyos y conseguir hacer las cosas.

Thornton recomienda las siguientes acciones para incrementar el poder personal:

a).- Aprender a eliminar distracciones y estar plenamente presente con las personas.

b).- Ser accesible y mostrar verdadero interés por las personas.

c).- Entender y responder ante las emociones mostradas por los demás.

e).- Reclamar atención con aplomo y autenticidad.

Este tipo de poder pierde eficacia si nos volvemos demasiado arrogantes y seguros de nosotros mismos y si lo utilizamos para beneficio personal.

GESTIÓN DE FALLOS: ¡CUIDADO CON EL ENEMIGO QUE LLEVAMOS DENTRO¡

 

Amy Edmonson en “Right kind of wrong. The art of failing well”, que estamos comentando, plantea que equivocarnos y fallar bien, y quizás, hasta vivir bien , requiere que seamos rotundamente humildes y curiosos y que éste es un estado que no surge naturalmente en los adultos.

Los psicólogos y los neurocientificos han descubierto que con demasiada frecuencia para lo que es bueno para nuestra salud y éxito en la vida, una especie de sentido automático de que estamos en lo cierto nos ciega, y el  sesgo de confirmación aparece. Cuando lo hace dejamos de observar las evidencias que no confirman nuestros puntos de vista. En otros casos, a nivel privado, somos conscientes de que hemos fallado o nos hemos equivocado, pero nos cuesta reconocerlo.

La mayor parte de las personas vivimos obstaculizadas por y parcialmente ajenos a la existencia de tendencias humanas bien documentadas que dificultan el aprendizaje de las valiosas lecciones que los fallos nos ofrecen. Parte del problema radica en que nos sentimos reacios a compartir nuestros errores y fracasos con otros ( realidad que se ha visto exacerbada en la actualidad por las redes sociales) ,  lo que reduce nuestra capacidad de aprender de ellos. Se pierde información importante y estamos condenados a repetir fallos que podían haberse prevenido y en ocasiones necesitamos enfrentarnos a un fallo que no se puede ocultar por ser demasiado evidente para que nos detengamos y comencemos a pensar en lo que ha podido ir mal.

Para evitar esto solo tenemos que aprender un nuevo tipo de pensamiento, que es el que favorece el aprendizaje sobre el conocimiento. Podemos empezar sobreponiéndonos al instinto de encontrar a alguien o a algo a quién culpar.

Nuestra aversión a los fallos se está estudiando, en la actualidad, en campos que van desde la neurociencia al comportamiento organizacional. En 1987 Daniel Goleman, en su  libro: “Vital lies, simple truths:the psychology of self-deception”  hablaba de la existencia de mecanismos a tres niveles: cognitivo, de dinámica grupal y  de sistemas institucionales, que se refuerzan unos a otros y nos ciegan a las verdades no bien recibidas. Un fallo es realmente una verdad molesta y desagradable. Estos mecanismos multinivel de autoprotección nos levantan el ánimo en el momento pero dañan nuestras vidas y relaciones a largo plazo.

Para empezar nuestras mentes están programadas de forma que resulta sencillo no percibir nuestros fallos con frecuencia haciendo que no seamos conscientes de ellos. Es el caso en el que no detectamos señales cruciales que indican la necesidad de tomar acciones correctivas. Hasta los expertos en interpretación de datos pueden ser engañados por sus creencias. Todos nosotros estamos muy dispuestos a percibir las señales que refuerzan  nuestras creencias e inconscientemente filtramos y dejamos fuera aquellas que las cuestionan. Esto ocurre tanto en el caso de situaciones específicas ( la dirección en la que voy conduciendo) y para opiniones generales sobre el mundo ( el cambio climático es un engaño).

Otro efecto que también interviene en nuestra resistencia a admitir nuestros fallos además del sesgo de confirmación, es la falacia del coste irrecuperable, que consiste en la tendencia a persistir en una línea de acción perdedora o errónea, después de haber invertido en ella dinero y tiempo, cuando detenernos y abandonarla sería más beneficioso para nosotros. Es una variante del sesgo de confirmación, ya que no podemos creer que nos hemos equivocado en nuestra valoración inicial y no queremos reconocerlo.

Los sesgos de confirmación son alimentados por nuestra motivación natural a mantener nuestra autoestima, lo que hace que desechemos las señales de que podemos estar equivocados. Aquellas personas con niveles altos de narcisismo caen en  estos sesgos con mayor frecuencia.

Las investigaciones en el campo de la  neurociencia identifican dos caminos básicos en la mente. Daniel Kahneman en su libro “Thinking fast and slow”: describió dos sistemas de procesamiento de nuestro pensamiento,  el rápido y el lento. El procesamiento lento es reflexivo, racional y exacto, mientras el rápido es instintivo y automático. Estas distinciones son importantes porque es natural que procesemos un fallo a través de caminos rápidos, instintivos y automáticos en nuestra mente. El problema está en que el pensamiento lento desencadena una respuesta inmediata ante los errores en la amígdala cerebral (centro del miedo para la autoprotección, que en el mundo actual en ocasiones impide que nos arriesguemos). La forma en la que interpretemos los hechos, como sabemos, condiciona nuestra respuesta ante ellos. Afortunadamente podemos aprender cómo reinterpretar los hechos en nuestras vidas para evitar mantener sentimientos negativos improductivos. Para hacerlo debemos invalidar la amígdala, con sus camino superrápido hacia amenazas percibidas y cuestionar su automatismo con información y razonamientos.

La amígdala que nos protegió de numerosas amenazas reales en tiempos prehistóricos, opera con una lógica “mejor seguro que arrepentido”. Pero en la actualidad este “módulo del miedo” hace que no nos mostremos dispuestos a asumir riesgos vitales interpersonales que pueden ser enriquecedores y que no ponen en riesgo nuestra supervivencia.

Cargamos con lo que los psicólogos llaman “miedos programados”. Estos incluyen miedo a los animales peligrosos, ruidos altos y movimientos repentinos, por ejemplo. A esta lista hay que añadir el temor a ser expulsados por la tribu. El riesgo a ser mal considerados ante los ojos de una autoridad, como puede ser nuestro jefe, desencadena un miedo “programado” en nuestra mente relacionado con el de ser expulsado de la tribu, realidad que en el pasado podía resultar en la muerte por exposición o por inanición. Pero, en la actualidad, cuando tememos hablar sobre nuestros fallos, nuestros compañeros pierden valiosas oportunidades de aprender vicariamente y perdemos oportunidades de evitar fallos prevenibles.

Mientras tanto, distraídos por estos miedos “programados” irracionales, no captamos señales de peligros a más largo plazo que requieren un pensamiento más lento, pero que constituyen verdaderas amenazas para nuestra supervivencia, tales como el impacto del cambio climático en los niveles del mar o en la agricultura.  El procesamiento rápido y automático nutre al sesgo de confirmación, fomenta la complacencia y oculta las lecciones útiles que podemos aprender de los fallos. Este procesamiento se produce cuando dejamos de preguntarnos qué está pasando y qué puede significar  y cuando dejamos de preguntarnos cómo hemos podido contribuir nosotros al fallo. Para evitarlo las estrategias más recomendadas se centran  en hacer pausas para, posteriormente, elegir cómo responder.

La autora recomienda crear  los siguientes hábitos cuando nos enfrentemos a un fallo:

Hábitos cognitivos para responder ante los fallos

Hábito	Qué significa	Cómo hacerlo	Preguntas útiles
Parar	Hacer una pausa para detener las respuestas automáticas emocionales a los estímulos situacionales para facilitar la redirección de las respuestas emocionales y conductuales espontáneas	Respirar profundamente para prepararnos a examinar nuestro pensamiento y considerar su impacto para responder de forma que  proteja nuestra salud a largo plazo y nos dé más opciones	¿Qué está pasando ahora?   ¿Cuál es el marco general?   ¿Cómo me sentía antes de que ocurriese el fallo?
Cuestionar	Considerar el contenido de nuestros pensamientos espontáneos para comprobar su calidad y utilidad para el logro de nuestras metas	Verbalizar a nosotros mismos lo que está ocurriendo en nuestra mente como respuesta a la situación y preguntarnos qué pensamientos reflejan la realidad de forma objetiva, apoyan nuestra salud y efectividad y podrán ofrecer una respuesta productiva   Identificar interpretaciones alternativas de la situación que estén basadas en la realidad objetiva y que nos puedan ayudar a obtener una respuesta productiva. Esto implica reformular la situación de forma que nos permita seguir adelante y sentirnos mejor	¿Qué me estoy diciendo que está causando cómo me estoy sintiendo?   ¿Qué datos objetivos apoyan o niegan mi interpretación?   ¿Qué otra interpretación de la situación es posible?   ¿Era mi interpretación la mejor para mis intereses a largo plazo basándome en toda la información que tengo?
Elegir	Decir o hacer algo que nos acerque a la consecución de nuestras metas	Responder en la forma en que nuestro pensamiento reformulado nos sugiere, para que podamos decir y hacer cosas que nos permitan seguir adelante	¿Qué quiero realmente?   ¿Qué es lo que me va a ayudar a alcanzar mis metas?

 

El mensaje que tenemos que tener en cuenta es: "Hacer una pausa para cuestionar nuestros pensamientos automáticos que nos ocasionan dolor y vergüenza". Posteriormente reformular esos pensamientos para que escojamos aprender y podamos mirar más allá. En el núcleo del proceso de reformulación están las palabras que utilizamos para expresar nuestros pensamientos, en privado y en voz alta y preguntas como ¿Estoy fracasando o estoy descubriendo algo nuevo?, ¿Creo que lo debería haber hecho mejor y que soy un fracaso por no haberlo hecho o acepto lo que ha pasado y aprendo todo lo que pueda del fallo?, ¿Me siento bien con la incomodidad que sigue a las nuevas experiencias?, ¿Me doy permiso para ser humano y equivocarme y para aprender?

3 FORMAS SENCILLAS DE DESARROLLAR TU IMAGINACIÓN

 

Art Markman en FastCompany del pasado 26 de marzo plantea que aprender a tener imaginación requiere práctica y saber cómo hacerlo pero, desgraciadamente, enseñar a imaginar alternativas  a lo ya conocido es algo que no se suele hacer  en los centros educativos.

La mayor parte de la educación implica aprender cosas que otra persona ha descubierto y luego realizar tarea s hacer deberes en los que respondemos a preguntas que la persona que las propone ya conoce la respuesta. Sin embargo, lo que nos van  a pedir hacer durante nuestra carrera profesional va a implicar contestar a nuevas preguntas que la persona que las plantea no conoce la respuesta.

Imaginar alternativas a la realidad actual no es algo que podamos hacer bien si no tenemos práctica. Para mejorar el autor sugiere que tengamos en cuenta que las cosas que imaginamos están enraizadas con las cosas que ya sabemos. Por ejemplo en estudios considerados como clásicos cuando a las personas se les pedía que dibujasen criaturas imaginarias de otros planetas en casi todos los dibujos  éstas tendían a tener la misma estructura, apéndices y órganos de los sentidos similares a los de criaturas ya existentes. Por tanto si queremos imaginar una nueva alternativa debemos invocar un escenario ya existente y si no estamos satisfechos con este resultado debemos pensar en un escenario diferente para usar como base de nuestra situación imaginada. Para hacerlo Markman recomienda:

1.- PENSAR PRIMERO EN EL RESULTADO

Existe una tendencia hacia enfocarnos en situaciones que ya conocemos cuando intentamos imaginar el futuro. En lugar de esto debemos centrarnos en la solución o resultado que queremos alcanzar porque puede que nos lleve a traer otras cosas a la mente. Por ejemplo, si estamos intentando pensar en nuevas formas de transporte en el futuro, en lugar de pensar en trenes o coches, centrarnos, mejor en cómo una persona puede empezar en un lugar y terminar en la localización deseada. De esta forma podemos encontrar un enfoque diferente para imaginar el futuro.

2.- AÑADIR RESTRICCIONES

Procurar contener nuestra imaginación. Las personas con frecuencia pensamos que las restricciones hacen que seamos menos creativos, pero algunos estudios sugieren que, sin ellas, frecuentemente vamos a imaginar mundos muy similares a los que conocemos. Cuando introducimos muchas restricciones a nuestra imaginación, la mayor parte de las cosas que vamos a pensar en primer lugar van a violar esas limitaciones, por lo que tenemos que seguir pensando en cosas nuevas. Podemos no encontrar nada que encaje fuera de  las restricciones que hemos marcado, pero cuando lo hallemos, seguramente será algo muy creativo.

3.- DEDICAR TIEMPO A PRACTICAR

Tenemos que practicar imaginar cosas, aunque no lo necesitemos. Debemos encargarnos una tarea para imaginar una solución a un problema que vemos, imaginar la trama de una historia o desarrollar una idea de negocio. Esta práctica hará que nos sintamos más cómodos al usar nuestra imaginación en situaciones en las que la idea que generemos pueda tener implicaciones para nuestro éxito en el trabajo.

 

 

5 REFLEXIONES PARA NEGOCIAR CON EFICACIA

 

Scott Walker, uno de los más reconocidos negociadores en el campo de los rescates en casos de secuestro a nivel mundial, en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class communicator”, que hemos comentado en diversas entradas anteriores, plantea como conclusión que existe un plan de acción en 5 pasos que nos puede servir para negociar con éxito.

La vida es una negociación, ya que todos los días nos vamos a encontrar ante situaciones en las que tenemos que negociar, aunque no nos consideremos a nosotros mismos como negociadores, puesto que negociar, en definitiva, consiste en la acción por la que una persona se comunica con otra para conseguir influirla o persuadirla para que piense, sienta o actúe de una forma determinada. Debemos recordar que las palabras importan y ser capaces de negociar y comunicar eficazmente es una de las habilidades más importantes que podemos aprender.

El método de cinco pasos que propone el autor es el siguiente:

PASO 1: COMPROMISO DE DOMINAR NUESTRA AUTOREGULACIÓN EMOCIONAL

En algún momento de nuestras vidas es posible que experimentemos estrés extremos de algún tipo  (como el fallecimiento de un ser querido, la pérdida de un trabajo repentina o dificultades financieras, por ejemplo). En una escala menor nos vamos a encontrar ante retos de comunicación, tanto en nuestras relaciones personales como en importantes negociaciones en el trabajo. Siendo realistas tenemos que aceptar que a pesar de que lo intentemos no vamos a poder evitar que estas situaciones se presenten e independientemente del nivel de estrés que experimentemos van a amenazar con desencadenar emociones negativas dentro de nosotros mismos.

Por tanto tenemos que aprender a dominar y regular nuestras emociones. Walker sugiere que para ello debemos empezar por recordar que un “Centro Rojo” ( descrito en una entrada anterior), es algo que está en nuestro interior y nos permite aparcar el lado oscuro de nuestro ego y despojarnos del temor y  del condicionamiento que hemos tenido impresos durante años y que obstruye nuestra habilidad innata para dar un paso hacia delante y prosperar cuando nos enfrentamos a la adversidad, Solo si hacemos esto podremos sobreponernos a los desafíos y alcanzar nuestro  potencial pleno.

Para ello primero debemos sintonizar nuestro cuerpo para desarrollar nuestra conciencia y reconocimiento de las emociones fuertes cuando surjan y nos sacudan. Cuando lo hagan debemos hacer una pausa, respirar y aprender a estar cómodos dentro de la incomodidad, en lugar de intentar evitarlas. Debemos observar de frente a la frustración, el dolor, la decepción, enfado o cualquier emoción fuerte que surja. Luego, para evitar quedar emocionalmente atrapados una vez que hemos aceptado la emoción, debemos “soltar” la historia y no caer en el victimismo, ya que no sirve para nada. 

Como decía Epícteto: “ No son los hechos los que perturban a las personas, sino los juicios relativos a ellos”. Viktor Frankl, superviviente de Auschwitz y psicoterapeuta, se hacia eco de estos sentimientos cuando mantenía que: “Entre el estímulo y la respuesta existe un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir la respuesta. En nuestra respuesta subyace nuestro crecimiento y libertad”. 

Podemos elegir aquello en lo que nos vamos a centrar, lo que significa y lo que , finalmente, vamos a hacer como resultado del significado que escojamos y de nuestra agudeza sensorial, para que podamos sintonizar con las emociones reales y con frecuencia no manifestadas verbalmente de las personas con las que nos comunicamos, al tiempo que somos conscientes de las nuestras. Este nivel de autoconciencia incrementa nuestra habilidad de autoevaluarnos y de comprender cómo es percibido nuestro comportamiento por los demás. También aumenta la facilidad con la que podemos trabajar con ellos experimentando una presión mínima.

Desarrollar una conciencia empática puede ser complicado si no somos capaces de mantenernos centrados en una cosa durante un tiempo determinado. Por tanto, debemos escoger en qué centrarnos y luego centrarnos en lo que escogemos.

Es fundamental, pues, saber elegir con sabiduría.

Una forma de ayudarnos a hacer esto consiste en mejorar nuestra inteligencia emocional

PASO 2: EL TIEMPO EMPLEADO EN PREPARARSE, RARA VEZ SE PUEDE CONSIDERAR DESPERDICIADO

Una vez que hemos establecido nuestro patrón mental vencedor y el estado psicológico adecuado debemos pasar a la siguiente fase que es la de preparación y planificación. Independientemente de las circunstancias si seguimos una lista de verificación de tres pasos: gestionar nuestro estado, utilizar nuestro “Centro rojo” y visualizar el éxito, antes de que se produzca, y habiendo considerado antes el peor escenario posible, seremos capaces de controlar las cosas y de retener y conservar la calma cuando emociones fuertes amenacen con hacernos perder la cabeza.

Para obtener el éxito en una negociación que sea consistente debemos rodearnos de un equipo de primera clase en el que todos utilicen al máximo sus fortalezas. Si estamos solos debemos recordad que podemos separar la comunicación de la toma de decisiones, táctica fundamental si queremos evitar hacer demasiadas concesiones.

Rodearnos de un equipo de primera clase nos ofrece, también, la oportunidad de reservar tiempo durante el día para recargarnos y prevenir el burnout. Una forma consiste en crear nuestras propias rutinas al comienzo y al final de la jornada, para centrarnos, en solitario, en lo que tenemos por delante y para dedicar tiempo al finalizar el día para poner lo ocurrido en perspectiva. Ayuda, asimismo, a serenar el sistema nervioso lo que es esencial si queremos ser negociadores eficaces. Otra opción es recurrir al ejercicio físico.

A pesar de todos nuestros esfuerzos para planificar y prevenir, en ocasiones algunas situaciones podrán amenazarnos con desestabilizarnos. Cuando esto pase podemos activar el siguiente plan de acción:

a).- Interrumpir el patrón, cambiando nuestra atención, lenguaje y actitud corporal para cambiar nuestro estado.

b).- Impedir que un pensamiento o sentimiento negativo tome el control por más de 90 segundos.

c).- Hacernos preguntas del tipo: “¿Qué más puede significar esto?, ¿Qué puedo sacar positivo de esta situación?¿Qué oportunidad de aprendizaje me ofrece?, ¿Qué es lo que no estoy viendo?  o ¿Cómo me puede ayudar esta situación a crecer?”.

PASO 3: INCREMENTAR NUESTRO CONOCIMIENTO DE LA PSICOLOGÍA DE LA NEGOCIACIÓN PARA INFLUIR Y PERSUADIR A LOS DEMÁS

En esta fase sabemos ya que las emociones que sentimos son fruto de nuestras variadas experiencias personales, de sensaciones corporales y de las palabras y acciones de las personas con las que estamos, en lugar de ser dirigidas por nuestro cerebro reptiliano.

Debemos recordar que no somos un receptor pasivo de inputs sensoriales, sino que somos con más frecuencia, constructores activos de nuestras emociones. Esto significa que siempre podemos elegir aquello en lo que nos centramos, la interpretación que le damos y la decisión sobre lo que vamos a hacer. Es importante recordar que centrarnos en lo que nos ocasiona estrés, por ejemplo, nos permite escoger si continuar o no repitiendo nuestros patrones de lenguaje, pensamientos y comportamientos  negativos y sobrellevar la ola de cortisol durante noventa segundos, utilizando técnicas de respiración para calmarnos, para después elegir si seguir alimentando esa emoción particular (“nuestra historia”) o seleccionar un enfoque más útil.

Si queremos llevar nuestras habilidades de influir y persuadir a un nivel superior debemos aprender a escuchar más, para entender como la otra persona ve el mundo que le rodea. Este conocimiento nos va a servir para establecer una sintonía y poder ofrecer al otro lo que necesita y desea.

Este nivel de escucha nos puede ayudar, también a difuminar los aspectos insanos de nuestro ego que pueden interferir y dificultar que alcancemos el éxito. Esta es la razón por la que es importante establecer una base sólida para lograr una comunicación y una relación positiva con los demás. Debemos preguntarnos cuáles son nuestras intenciones para negociar, si estamos siendo honestos en nuestras comunicaciones o estamos tratando de manipular a la otra persona y si estamos siendo verdaderamente empáticos, tratando de ver las cosas desde su perspectiva o solo nos estamos concentrando en nuestro  punto de vista.

PASO 4: LOS ERRORES SON PARTE DE LA VIDA; ES NUESTRA RESPUESTA ANTE ELLOS LO QUE CUENTA

Los errores de comunicación son comunes cuando las emociones fluyen y pueden obstruir la escucha realmente empática, independientemente de cómo se hayan producido.

El primer error suele tomar la forma de barreras personales, como, por ejemplo, ofrecer consejo no solicitado sobre lo que debe ser hecho ya que las prisas por resolver problemas están muy extendidas. El segundo error son las barreras dentro de la organización que impiden la comunicación eficaz  que se pueden encontrar bajo la forma de sistemas, procesos o enraizadas en la cultura existente en la misma. Si somos capaces de identificar tanto las barreras personales como las organizacionales conseguiremos una comunicación más útil y eficaz.

Cómo líderes debemos evitar estos errores siguiendo la “secuencia de comunicación” dedicando el tiempo suficiente a cada etapa antes de pasar a la siguiente: escucha activa, empatía, sintonía, influencia basada en la confianza y cambio de comportamiento.

También debemos centrarnos, en situaciones complicadas, especialmente, en las cuatro áreas de la comunicación no violenta: observar sin juzgar lo que realmente está pasando en esa situación, establecer cómo nos sentimos cuando observamos ese comportamiento, articular nuestras necesidades conectadas con ese sentimiento y, finalmente, hacer un requerimiento específico de lo que queremos que pase.

PASO 5: BUSCAR OPONENTES QUE MEREZCAN LA PENA; NOS AYUDARÁN A CONVERTIRNOS EN NEGOCIADORES “ESTRELLA”

Es una realidad que nos encontraremos, tanto en nuestra vida personal como  laboral, con personas que podremos clasificarlas como complicadas. Como estrategia para lidiar con ellas podemos seguir el consejo del emperador romano y filósofo estoico Marco Aurelio, que se recordaba a sí mismo, de forma regular, cuando entraba en contacto con este tipo de personas,  lo siguiente:  “La mejor venganza es no ser así”. Cuando nos encontremos atascados en una conversación emocional y estresante, consideremos que seguramente no tenemos ni idea de por lo que ha pasado esa persona. Uno de los primeros pasos que podemos dar es identificar nuestro estado emocional y el de la otra persona. Luego podemos determinar si debemos gestionarlos antes de entrar a negociar.

Otro paso puede consistir en utilizar un lenguaje más apropiado y considerar a la otra parte como oponentes dignos y valiosos, en lugar de complicados. Con este enfoque podremos entender mejor qué es lo que verdaderamente les motiva y mueve, consiguiendo, así, tener un “mapa de su mundo” que nos permitirá percibir si sus necesidades básicas humanas de seguridad, control y reconocimiento están siendo satisfechas. Desde esta nueva perspectiva tendremos más margen para negociar que si les consideramos exclusivamente complicados. También evita que nos movamos únicamente por nuestro ego, especialmente si la negociación requiere que ambas partes “salven la cara” , en algún punto conflictivo del posible acuerdo.

Es muy importante, asimismo,  distinguir entre las necesidades y los deseos de la otra parte, ya que las personas rara vez manifestamos abiertamente nuestras necesidades. Las podremos descubrir siguiendo la secuencia de comunicación mencionada. Una vez que las conocemos podremos priorizar el satisfacer sus necesidades en lugar de distraernos con sus deseos, lo cual es muy importante cuando no podemos o no queremos acceder a sus deseos.

 

 

 

 

CÓMO ACTUAR ANTE CONDUCTAS NARCISISTAS

 

Joel Salinas, en PsychologyToday del pasado 19 de marzo, plantea que  el término narcisista se está utilizando actualmente en muchas conversaciones y en artículos sobre autoayuda que intentan explicar en qué consiste, diagnosticarlo  o exponerlo, pero que esta tendencia corre el riesgo de simplificar un concepto que es complejo, ya que puede confundir tres cosas muy distintas:

a).- El desorden clínico de personalidad narcisista (NPD), una alteración mental relativamente rara.

b).- Tendencias narcisistas o características que pueden surgir en ocasiones en personalidades que se pueden considerar normales.

c).- Ensimismamiento cotidiano, que son los comportamientos que nos desagradan cuando las personas muestran poca empatía o consideración.

Independientemente del diagnóstico tratar con personas con estos rasgos nos pueden hacer sentir manipulados y  dejarnos exhaustos y con el sentimiento de no ser  escuchados. Para protegernos de ellas, mientras nos mantenemos fieles a nuestros valores, el autor sugiere que empleemos la resiliencia en situaciones de conflictos.

En su libro “Conflict resilience: negotiating disagreement without giving up or giving in” Salinas junto a Bob Bordone, introducen un enfoque para tratar con personas complicadas, especialmente aquellas con rasgos narcisistas, fruto de sus investigaciones y experiencias, que consiste en que la clave para gestionar estas interacciones se encuentra en emplear dos técnicas: la escucha profunda y la asertividad eficaz.

En lugar de caer en un ciclo de frustración y evitación podemos entrenarnos para mantenernos centrados, valorar nuestras necesidades y redirigir las conversaciones hacia resultados productivos.

Aunque el trastorno de personalidad narcisista afecta solo a un 1% aproximadamente de la población, muchas personas muestras rasgos narcisistas. En el estudio: “Gray matter abnormalities inpatients with narcissistic personality disorder” los investigadores han encontrado que los individuos con tendencias narcisistas con frecuencia tienen un volumen reducido de materia gris en la región de la insula anterior izquierda, la región del cerebro ligada a la empatía, la autoconciencia y la regulación emocional. Están programados para centrarse intensamente en sus propias necesidades y con frecuencia tienen dificultades para ponerse en le lugar del otro. Ansían la validación externa porque sus cerebros están escaneando continuamente buscando el “alimento” emocional que procede de la admiración.

El autor propone las siguientes estrategias resilientes para tratar a personas con las características comentadas:

1.- Escucha profunda para desarmar sus defensas y disminuir la necesidad de dominio del narcisista. El procurar reflejar sus palabras diciendo por ejemplo: “Parece como si esa situación fue muy complicada para ti”, puede ayudar a que se sientan escuchados y reducir su necesidad de escalar el conflicto o manipular.

No implica estar de acuerdo con ellos. Es una forma de gestionar estratégicamente la conversación para mantener el control sobre nuestra respuesta.

2.- Asertividad eficaz para mantener nuestra postura sin escalar. Los individuos narcisistas con frecuencia fuerzan los límites, haciendo que sea necesario que afirmemos nuestras necesidades clara y serenamente. En lugar de explicar en exceso o sobrejustificarnos (lo que invita al debate), debemos intentar ofrecer una respuesta firme pero neutral. Como, por ejemplo: “ Entiendo tu perspectiva, pero la mía es distinta y necesito priorizar lo que funciona para mí en este momento.”

Ser asertivo no significa mostrarnos agresivos, sino exponer cuáles son nuestras necesidades para mantener las oportunidades de ser escuchados mientras mantenemos nuestro auto-respeto.

3.- Establecer límites y reforzarlos.. Los límites son como las vallas mentales, cuanto más los impongamos más fuertes se tornan nuestros caminos neuronales del autocontrol. Si una conversación se descontrola hacia la culpa o la manipulación podemos redirigirla, por ejemplo, diciendo: “Te escucho, pero vamos a centrarnos en aquello que nos permita seguir hacia delante”.

Si persisten debemos abandonar la conversación. La resiliencia incluye saber cuándo el desconectar es la mejor opción.

4.- No interiorizar sus críticas.  Los narcisistas con frecuencia atacan a los demás para proteger la frágil imagen que tienen de sí mismos. Si nos sentimos indignos después de una interacción, debemos hacer una pausa. Sus palabras dicen más de sí mismos que de nosotros. Practicar la autocompasión que activa la insula cerebral puede ayudarnos a mantenernos firmes en nuestra verdad.

5.- Ser conscientes de cuando tenemos que marcharnos. La resiliencia ante el conflicto no significa que toleremos el daño, abuso o manipulación. Si cada interacción altera negativamente nuestra calidad de vida o nos deja emocionalmente exhaustos debemos valorar si seguir comprometidos nos sirve para algo o nos está perjudicando. Elegir marcharnos no implica rendirnos, sino recuperar nuestra energía, marcando límites claros y firmes y rechazando quedar atrapados en un ciclo de daño.

Debemos preguntarnos si la persona es capaz de mantener un compromiso con buena fe. Si de forma consistente nos manipulan o desechan nuestra perspectiva ningún intento de negociación nos va a conducir a un cambio significativo. Cuando un patrón de daño surge la elección más resiliente ante el conflicto es desvincularnos.

 

 

LOS CINCO TALENTOS DE LOS LÍDERES: MARCAR LA DIRECCIÓN

 

Barrie Conchie y Sarah Dalton en “The five talents that really matter. How great leaders drive extraordinary performance”, proponen, como hemos comentado en una entrada anterior,  un modelo de liderazgo basado en los cinco talentos que son fundamentales para un liderazgo excepcional. El primero es.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN

Consiste en la forma en la que los líderes evalúan las metas y oportunidades, deciden qué hacer y planifican el camino a seguir.

Los mejores líderes miran hacia delante e intentan anticipar, mientras recogen datos y se van adaptando a las necesidades que van surgiendo. Existen dos aspectos críticos a la hora de diseñar el camino:

a).- El destino. Tiene que ser un lugar al que merezca la pena llegar y que proporcione un sentimiento de logro al alcanzarlo.

b).- La ruta escogida. Debe ser interesante, el viaje tiene que ser gratificante.

Prestar atención al dónde y al cómo es una función esencial del liderazgo. Los buenos líderes lo hacen adecuadamente.

1.- Definiendo el significado y el propósito.

2.- Comunicando lo que importa.

3.- Equilibrando el pensamiento y la acción.

4.- Marcando objetivos y realizando intercambios

1.- Definir el significado y el propósito

Los líderes de alto desempeño son capaces de ver el futuro con una enorme claridad y articulan una imagen atractiva sobre cómo se crea valor y sobre cómo cada rol individual y líder contribuye a la eficacia de la organización.

Establecer una dirección , aunque sea un destino específico, tiene el potencial de alinear a las personas con un líder y de desarrollar un compromiso compartido que es igualmente importante para todos. Es la articulación de una visión la que tiene el potencial de diferenciar un líder  y una organización de otra. Con tantas compañías compitiendo en mercados que se superponen unos a otros, con productos y servicios similares, la dirección y el destino específico puede ser lo único en que se diferencian unas de otras.

Una dirección fuerte en el nivel de liderazgo de una organización genera cohesión hacia un estado futuro. Esto atrae a las personas que no trabajan en organizaciones solo por la compensación o para satisfacer alguna necesidad de adquirir experiencias, por ejemplo técnicas, sino , también porque creen en el propósito que la organización  está intentando conseguir. Su trabajo, por tanto, sienten que tiene un significado real e importante y es tarea de los líderes fomentar y desarrollar esto.

En las encuestas Gallup sobre compromiso se plantea la pregunta: “¿La misión y el propósito de tu compañía hace que sientas que tu trabajo es importante?” y  los investigadores de Gallup han podido observar que no es el conocimiento de la misión y propósito de la organización lo que es importante (aunque sea un buen punto de partida). Lo fundamental es el que el profesional pueda expresar este conocimiento a través del valor que crean en su propio trabajo.

Conseguir esto es complicado porque con demasiada frecuencia los líderes se centran demasiado en una comunicación demasiado táctica sobre el qué, cómo y cuándo y lideran y gestionan a través de tareas, proyectos y actividades. Valoran a las personas que están ocupadas en la creencia de que esto les hace más productivas.

Fundamentalmente se equivocan al considerar la psicología de la motivación  humana al centrarse en tareas y proyectos, dejando sin contestar las preguntas más relevantes: “¿Por qué estoy aquí en vez de en otro lugar?, ¿Mis contribuciones son percibidas y valoradas?, ¿Estoy marcando una diferencia? o ¿es mi trabajo significativo para los demás?” Los líderes excepcionales se aseguran de que estas preguntas tengan respuestas de una forma que genere mayores niveles de compromiso.

2.- Comunicar lo que importa

Los autores destacan cinco principios importantes derivados de sus investigaciones sobre significado y propósito desde una perspectiva de liderazgo, que establecen un marco para comunicarse con los empleados que les motiva y alinea sus contribuciones en el trabajo con algo bueno, algo que tiene un significado e importancia para ellos. Los líderes de más alto desempeño siguen y recomiendan estos principios:

a).- Dedicación total a un trabajo que beneficie a los demás. Estar totalmente dedicado a un trabajo o a actividades al servicio de los demás sirve para predecir que ese líder puede articular una proposición clara del  valor del trabajo que se hace en la organización. Clave para este principio es la creencia de que hacer cosas en beneficio de los demás hace que las personas sientan que sus vidas son más ricas y más valiosas.

b)- Inquebrantables creencias éticas y sobre integridad. Mostrar unos valores claros, consistentes y sólidos sobre la ética, la integridad y la forma correcta de  tratar a los demás hace que el propósito sea evidente a través de las interacciones diarias.

c).-  Inversión en relaciones cercanas y próximas. Ser consciente de las razones por las que los demás acuden a nosotros para consejo y guía. Detectar si son exclusivamente laborales o si exponen sus sentimientos y considerar si por el rol que desempeñamos estamos trazando una línea artificial que nos separa relacionalmente de aquellos a los que lideramos.

d).- Ayudar a los demás a ver y sentir lo que sea posible.  Enganchar a los demás a través de historias atractivas que dibujen imágenes en sus mentes. Los líderes con frecuencia olvidan que la “visión” trata menos de metas y objetivos y más de lo que podemos ver y sentir.

e).- Hacer que toda interacción cuente. Trabajar duro para conseguir que tras cada reunión y cada interacción las personas abandonen nuestra presencia sintiéndose más positivos, más comprometidos y  más motivados.

3.- Equilibrar el pensamiento y la acción

Los líderes con un nivel de talento elevado reflexionan pausadamente sobre la oportunidad o problema a la que se enfrentan y valoran los riesgos y buscan posibles oportunidades ocultas antes de tomar una decisión.

La idea del pensamiento racional, en un tiempo la creencia principal sobre el razonamiento humano, resulta  bastante curiosa ya que los humanos no somos nada racionales, lo que es conocido desde que el filósofo italiano, Baruch Spinoza, en el siglo XVII,  sugirió la primacía de las emociones en el control de la mente humana. No solo la mente está dirigida por las emociones, sino que el cerebro es el órgano más perezoso del cuerpo. Por tanto pensar es difícil, por lo que muchos individuos se decantan por un razonamiento más instintivo.

Con facilidad podemos caer en seis trampas cognitivas que debemos procurar evitar. Éstas son las siguientes:

a).- Un exceso de confianza en la forma de resolver problemas que hemos utilizado en el pasado y el riesgo del reconocimiento de patrones.

Las personas solemos reflexionar menos sobre una situación si nos parece familiar o nos hemos encontrado con algo similar antes. Categorizamos los problemas como de un determinado tipo y, si hemos tenido una experiencia previa, tenemos ya una memoria grabada sobre lo que tenemos que hacer para abordarlos. Pero, los problemas de un determinado tipo rara vez exhiben las mismas características, por lo que las soluciones “prefijadas” con frecuencia no se ajustan a lo que es necesario y nuestras mentes perezosas no lo captan.

b).- La intuición que puede moldear las percepciones sobre lo que es posible y viable.

Es muy sencillo engañar a nuestras mentes, lo que nos lleva a que es más fácil que implementemos ideas que nos vengan a la mente con facilidad. Nassim Nicholas Taleb, en su libro: “The black swan: the impact of the highly improbable” , afirmaba que los humanos nos engañamos constantemente construyendo endebles historias sobre el pasado y creyendo que son ciertas.

c).- El exceso de concentración que nos puede llevar a pasar por alto detalles críticos y errores.

Nuestra mente encuentra mucha dificultad para cambiar entre tareas cognitivamente demandantes, de la misma forma que una persona concentrándose mucho en su trabajo puede ser, en ocasiones, difícil de distraer. Este fenómeno se agrava si la tarea es muy demandante físicamente, mientras problemas en nuestro razonamiento compiten para obtener recursos.  

d).- El estado de ánimo positivo puede hacer que la vigilancia disminuya.

Si nuestro estado de ánimo es bueno tenemos menos tendencia a pensar en profundidad  y tomamos decisiones basadas en la opción más sencilla. Por el contrario cuando estamos en una situación de estrés tendemos a mantenernos más alerta y somos más capaces de identificar errores, pero puede ocurrir que al concentrarnos en estos aspectos no percibamos otros factores importantes.

e).- El riesgo de una mayor susceptibilidad a creer mentiras que son repetidas con frecuencia o sin parar.

Diversas investigaciones sugieren que la repetición de afirmaciones falsas lleva a que muchas personas las crean. Este engaño puede ser también producto de otro hallazgo: las cosas que se repiten con frecuencia se consideran de una forma más positiva

g).- La falsa sensación de inmunidad ante los prejuicios.

Salomon Asch descubrió el “efecto de la primacía” que mostraba la forma en la que la primera imagen o palabra  en una serie predecía cómo podía pensar o sentir una persona. En su investigación usó una serie de palabras para describir a una persona cualquiera: “inteligente, trabajadora, impulsiva, crítica, terca y envidiosa”, por ejemplo y luego utilizaba las mismas palabras para describir a otra persona pero cambiando el orden: “envidiosa, terca, crítica, impulsiva, trabajadora  e inteligente”. Encontró que las personas percibían a la primera persona como una persona capaz con ciertas limitaciones, pero que no oscurecían sus méritos y a la segunda persona como problemática, cuyas habilidades eran obstaculizadas por sus dificultades serias. Asch también demostró lo susceptibles que somos los individuos a las opiniones del grupo cuando estamos en minoría.