VENCER LAS 8 BARRERAS DE LA CONFIANZA

Rosabeth Moss Kanter  en HBR Blog Network del pasado 3 de enero plantea que para poder tener mayor seguridad y confianza en uno mismo o lograr una organización, comunidad, familia o equipo más seguro y de confianza, tenemos que saber primero que implica.

Tener confianza, según la autora, es tener la expectativa de un resultado positivo. Si tenemos confianza poseemos la motivación necesaria para dedicar nuestros esfuerzos, para invertir nuestro tiempo y recursos y para perseverar hasta que alcancemos nuestra meta. No es la confianza la que produce el éxito, es el esfuerzo y el trabajo que invertimos para lograrlo. Pero si no tenemos la suficiente confianza podemos abandonar de forma prematura o ni siquiera empezar. La desesperanza evita la acción positiva.

Para conseguir la confianza necesaria para trabajar para alcanzar nuestras metas Moss Kanter propone que evitemos las siguientes trampas:

1.- CAER EN PRESUNCIONES AUTODESTRUCTIVAS. Pensamos que no podemos, por lo que no lo intentamos. No hay que confundir con ser realistas el actuar como un perdedor antes de comenzar el juego.

2.- PLANTEAR  METAS DEMASIADO AMBICIOSAS O MUY DISTANTES. Tener este tipo de objetivos puede minar la confianza. El espacio entre una meta gigante y la realidad actual puede ser deprimente y desmotivador. La confianza va surgiendo de pequeños triunfos, con cada pequeño paso acercándonos a la gran meta. Pero los pasos pequeños deben ser valorados y deben convertirse en metas también. Los ganadores piensan en pequeño, además de en grande.

3.- DECLARAR LA VICTORIA DE FORMA PREMATURA. La disciplina de paso a paso ayuda a construir confianza y no hay que precipitarse y pensar que ya hemos ganado cuando sólo hemos alcanzado una meta parcial.

4.- MOSTRAR UN EXCESO DE CONFIANZA EN NUESTRAS POSIBILIDADES INDIVIDUALES. Caemos en una trampa si pensamos que podemos hacer las cosas nosotros solos sin un sistema que nos apoye o sin la ayuda de los demás. Los equipos perdedores tienen estrellas, pero se centran en sus propios resultados, no en los del equipo, con lo que  los resentimientos que se generan y las inequidades que producen provocan batallas internas que hunden a todos. Para construir nuestra confianza hay que lograr generar la confianza de los demás y crear una cultura en la que todos puedan triunfar a través del reconocimiento de las fortalezas y del mentoring, por ejemplo. Numerosas  investigaciones muestran que el dar a los demás hace que nos sentamos más felices y aumenta nuestra autoestima. Ayudar a los demás facilita el que éstos, a su vez, nos apoyen.

5.- CULPAR A OTRO. La confianza se apoya en la capacidad de ser responsables de nuestras propias acciones. Hasta en situaciones difíciles tenemos formas de responder ante la adversidad sin culpabilizar a los demás o a situaciones externas. Quejarnos por supuestos daños pasados reduce nuestra confianza en las posibilidades futuras. Si intentamos no asumir nuestras responsabilidades, se va generando una cultura en la organización de culpar a los demás y se genera desconfianza. La confianza es el arte de seguir adelante.

6.- ADOPTAR ACTITUDES DEFENSIVAS. No debemos confundir escuchar y responder a las críticas con contestar a éstas antes de que se produzcan. No tenemos que defendernos si no estamos siendo atacados. Pedir disculpas por nuestros errores, pero nunca por quienes o lo que somos e intentar  sentirnos orgullosos de nuestras fortalezas.

7.- DESCUIDAR ANTICIPAR CONTRATIEMPOS. Tener confianza implica dosis de realidad y no el optimismo ciego de pensar que todo saldrá bien ocurra lo que ocurra. La confianza surge de ser conscientes de que aparecerán errores, problemas y pequeñas pérdidas en el camino hacia grandes ganancias. La confianza se genera cuando somos capaces de ver lo que puede ir mal, buscar alternativas y sentir que estamos preparados para lo que pueda ocurrir.

8.- MOSTRAR EXCESO DE CONFIANZA. La confianza es un término medio entre la desesperanza y la arrogancia. Ésta última, junto a la complacencia conduce a descuidar lo básico, a hacer oídos sordos a los críticos y a mostrarnos ciegos ante las fuerzas que empujan a los cambios. Como dice el refrán: “El orgullo precede a la caída”, el camino hacia el fracaso con frecuencia comienza con un triunfo. Una actitud con cierto grado de humildad permite mantener el nivel adecuado de confianza.

JUGANDO PARA GANAR. CÓMO FUNCIONA REALMENTE LA ESTRATEGIA

A. G.Lafley,  Director General de Procter y Gamble y Roger L. Martin, decano del Rotman School of  Management e incluido en 2013 en el ranking de THINKERS 50 (el equivalente a los OSCAR en el mundo del pensamiento sobre management) en el tercer puesto , describen en "Playing to Win. How strategy really works", elegido Mejor libro de management por THINKERS50 en 2013, un método, utilizado con éxito en distintas organizaciones, para guiar las acciones con unas metas estratégicas que permitan triunfar.

Loa autores plantean que la estrategia es una disciplina relativamente nueva, ya que hasta mediados del siglo pasado gran parte de los que actualmente consideramos componentes de una estrategia eran categorizados como elementos dispersos  del management. No existe una definición única y clara y menos aún un consenso sobre cómo construir una estrategia. Ésta se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder alcanzar el éxito. Según Michael Porter, autor de "Competitive Strategy", una organización es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requerirá, por tanto, el realizar la elección explícita de hacer unas cosas y no otras, construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.

Los líderes, con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora, tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco eficaces.

1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.

2.- Describen  la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son, también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.

3.- Niegan que la estrategia a largo plazo ( y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan surgiendo.

4.- Consideran  la estrategia como la optimización del status quo. Muchos líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque  puede crear eficiencia y algún valor, pero no se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a permitir avanzar hacia el futuro.

5.- Definen la estrategia como el seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas actividades que éstos pero de forma más eficiente.  Hacer lo mismo que los demás  no es estrategia,  es mediocridad.

Lafley y Martin proponen que ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la definen como:

Estrategia es un conjunto integrado y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.

Específicamente, la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:

1.- ¿Cuál es la aspiración  de la organización? Cuál es su propósito y su motivación. La respuesta a esta pregunta define el marco del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el  futuro ideal que queremos alcanzar. estas aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.

2.- ¿Dónde va a jugar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa aspiración. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y forman el corazón de la estrategia. La pregunta  anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.

Las cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,....Esta serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.   

3.- ¿Cómo va a ganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le diferencien.  Michael Porter definía una ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su cliente  o consumidor y a su vez para lograr beneficios superiores para la empresa.

.Las siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:

4.- ¿Qué capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades  requeridas para ganar de la forma elegida.

5.- ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las elecciones y capacidades.

 Estas elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada , en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran en un nivel superior.  Una organización debe conocer las  competencias y capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir dónde jugar y cómo ganar,  pero posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para apoyar a estas elecciones.

No hay que olvidar que:

a).- Al definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.

b).- La estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.

c).- No existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan para cada una. 

Los autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una de las elecciones:

I.- ¿QUÉ ES GANAR?

Las aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con las personas ( los clientes o consumidores)no con los posibles beneficios económicos. Peter Drucker defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o consumidores y no sólo eso hay que conseguir que ambas partes ganen. Las ganas  de triunfar impulsan el deseo de hacer las cosas cada vez mejor. 

Para definir  las aspiraciones adecuadamente es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que  limita nuestra aspiraciones, sino que la empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven.  

Las recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:

1.- Jugar a ganar, no sólo a competir. definir lo que consideramos ganar en nuestro contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.

2.- Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar y conectar con una idea más profunda y transcendente de la razón de existir de la empresa.

3.- Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los productos cuando penemos en el significado de ganar.

4.- Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones internas y líneas de negocio.

5.- Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.

6.- Tener en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera etapa de una cascada. 

7.- Tener presente que aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones abiertas y no tener que elegir es necesario que lo hagan si quieren ganar.

8 CLAVES PARA SER FELIZ EN 2014

Alice G. Walton, periodista especializada en salud, en Forbes.com del 30 de diciembre propone unas sencillas  recomendaciones para ser más amables con nosotros mismos en este año que comienza y así contribuir a aumentar nuestra sensación de bienestar y felicidad. Son las siguientes y pueden convertirse en nuestra guía de buenos propósitos para este año:

1.- MEDITAR. 

Estudios científicos han demostrado que la meditación nos puede servir no sólo para sentirnos más centrados y relajados, sino también para incrementar la densidad de la materia gris en el cerebro y modificar las conexiones neuronales. recientemente una investigación ha mostrado que puede desencadenar cambios en los genes que gobiernan las respuestas al stress y a la inflamación. 

2.- HACER EJERCICIO. 

La actividad física parece ser que juega un papel importante en el crecimiento de nuevas neuronas , especialmente en el hipocampo, centro del aprendizaje y la memoria. Contribuye, también,  a un aumento del nivel de  endorfinas, que influyen positivamente en nuestra sensación de bienestar.

3.- CREAR UNA RUTINA.

El tener un ritual, siempre q al que volver es una forma de sentirnos seguros en tiempos difíciles. No importa cuál sea: caminar, correr, leer, escribir, meditar, practicar yoga, cantar,.... Somos criaturas de hábitos y el tener uno, que sea positivo y no destructivo,  al que recurrir es clave para facilitar la estructura que nuestra mente quiere.

 4.- COMER MENOS Y MÁS SANO.

5.- CONECTAR CON LOS QUE NOS RODEAN.

Las interacciones sociales gratificantes  mejoran la sensación de bienestar y están ligadas a una mejor salud y mayor longevidad. Las mejores son las presenciales y en su defecto las conversaciones telefónicas. Las redes sociales no contribuyen a lograr estos efectos y está demostrado que suelen producir más la desconexión, que la conexión, con las personas que queremos.

6.- PRACTICAR LA ATENCIÓN PLENA (MINDFULNESS) EN TODO LO QUE HACEMOS.

Todas las  evidencias parecen  demostrar que nos puede ayudar para estar más presentes en todos los momentos de nuestra  vida. La clave, según John Kabat, del que ya hemos hablado en una entrada anterior, se encuentra en prestar atención al momento actual sin juzgarlo y en observar nuestros pensamientos sin reaccionar ante ellos.

7.- CENTRARNOS EN LOS QUE NOS RODEAN.  

Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a nosotros mismos y de vez en cuando es bueno que nos olvidemos de nosotros y empecemos a preocuparnos por los que nos rodean. de esta forma ellos nos verán también como personas más interesantes y valiosas y nos consideraran verdaderos amigos.

8.- SERVIR.

Es verdad que tenemos que mejorar nosotros para poder ayudar a los demás, pero lo contrario también es cierto: necesitamos hacer algo por los demás si queremos sentirnos bien con nosotros mismos. Gandhi dijo: "Si quieres conocerte, sirve a los demás". 

SOÑAR III

¡FELIZ 2014¡

El año que acaba de finalizar lo comenzamos soñando. Soñando en una serie de valores que teníamos que incorporar a nuestras vidas o consolidar si ya los teníamos y que debíamos intentar que se fuesen integrando en las culturas en las que nos movemos. Estos valores eran:  implicación  y responsabilidad a nivel individual, colaboración  y solidaridad, optimismo, resiliencia, creatividad, curiosidad e imaginación y confianza.

En este año que acaba de empezar tenemos que seguir luchando porque estos valores se conviertan en el eje de nuestras acciones y podemos aprovechar e incorporar:

1.- El esfuerzo para luchar por lograr que nuestras organizaciones se conviertan en entornos inspiradores para el desarrollo de los profesionales que en ellas trabajan.

2.- La integridad y la honestidad como ejes del desempeño, nuestro y de nuestros colaboradores.

3.- Un sentido trascendente y de servicio en todas nuestras actividades.

4.- La capacidad de soñar y de luchar porque esos sueños se conviertan en realidad, generando los cambios que sean necesarios.

 

Este anuncio, de una compañía aérea canadiense,  se ha convertido estas navidades en un fenómeno, con millones de descargas en youtube,  y nos muestra como siempre existe un hueco para las ideas originales y que aunque éstas parezcan imposibles se pueden convertir en realidades.