Brian J. Robertson en “Holacracy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy”, explica como adoptar este sistema en las organizaciones o en los departamentos de las mismas y cómo vencer los obstáculos que nos podemos encontrar en el camino.
Una organización, como
un avión, está equipada con múltiples sensores, que con demasiada frecuencia
tienen información crítica que es ignorada y por tanto no se procesa. Un
profesional puede detectar algo importante pero nadie más lo ve y no existen
canales disponibles para procesar esa percepción y convertirla en un cambio
significativo, con lo que desaprovechamos oportunidades.
Las organizaciones son
conscientes de las cosas a las que tienen que responder en su mundo a través de
la capacidad de sus profesionales de percibir la realidad que les rodea y cada
uno es diferente y tiene distintos
talentos, antecedentes, roles, experiencias por lo que la percepción de los
hechos no es la misma. Cuando existen múltiples personas, existen múltiples
perspectivas, pero en la mayor parte de los equipos perspectivas importantes
que no son compartidas por el líder o por la mayoría con frecuencia son
ignoradas o desechadas. El problema surge porque aunque queramos evitar que
ésto ocurra no existe la forma de integrar distintas perspectivas por lo que se
termina aceptando la del líder o de la mayoría y en ocasiones se rechaza la de
la persona que puede tener la información clave para poder seguir adelante con
éxito.
La capacidad humana
para detectar disonancia y ver el potencial para el cambio es fundamental.
Cuando somos capaces de sentir frustración ante un sistema que no está
funcionando o un error que se sigue repitiendo o un proceso que es ineficiente
veremos que existe un hiato entre cómo son las cosas y cómo deberían ser. El
autor dice que en esta situación se produce una “tensión”: la percepción de que
existe un vacío específico entre la realidad y el potencial sentido. Estas
tensiones originan una enorme energía que puede ser utilizada para mover la
organización hacia el potencial detectado y permitir que evolucione rápidamente
en función de los inputs que recibe de los distintos sensores.
Robertson propone la
necesidad de utilizar un nuevo sistema para operar al que ha llamado holacracia, que sería una nueva
tecnología social para organizar y operar en una organización, definida por una
seria de normas centrales distintas de las que rigen en las organizaciones convencionales.
Holacracia incluye los siguientes elementos:
1.- Una constitución
que marca las “reglas del juego” y redistribuye la autoridad.
2.- Una nueva forma de
estructurar a una organización y de definir los roles de sus profesionales y
las esferas de autoridad dentro de ella.
3.- Un sistema especial
de toma de decisiones para actualizar esos roles y esos niveles de autoridad.
4.- Un proceso de
encuentro para mantener a los equipos sincronizados y para conseguir que
trabajen en común.
Un aspecto importante a
considerar en este modelo es el de la distribución
de la autoridad. Los pensadores más avanzados sobre cultura organizativa
son conscientes de los efectos nocivos
que puede llegar a ocasionar el paradigma del control de arriba abajo,
de sus limitaciones y consecuencias poco saludables. El problema surge para
encontrar qué es lo que puede hacer un líder noble y bien intencionado. Con
frecuencia actúan utilizando el empowerment como medio de desarrollo de sus
colaboradores, ya que existe una tendencia predominante en la actualidad que
defiende que mejorar las organizaciones supone contar con líderes muy expertos,
sabios y conscientes que utilicen su poder para servir como lo harían los
“buenos padres”. El inconveniente es que el profesional puede no asumir su
responsabilidad de desarrollarse si no tiene estímulos externos y que
independientemente de los deseos de los mejores líderes en la actualidad de dar
una voz a sus colaboradores y ayudar a su desarrollo profesional la estructura
formal de poder en la mayor parte de las organizaciones sigue siendo la de una
dictadura.
En algunos casos las
compañías valerosamente abandonan las convenciones e intentan obviar
completamente las estructuras explícitas de poder o utilizan una mínimamente
definida para intentar cosechar los beneficios de la verdadera autonomía al
tiempo que se satisfacen las necesidades genuinas de una alineación y control
dentro de la organización. Esta estrategia puede funcionar hasta cierto punto,
pero presenta un peligro insidioso: si no existe una estructura explícita de
poder surgirá una implícita. Las decisiones se deben tomar de una forma u otra
y aparecerán normas sociales en relación con la forma en que estas funciones se
desarrollen, con lo que terminarán con una estructura implícita que con
frecuencia es más política y resistente al cambio y que aunque puede ser más
efectiva en determinados contextos que la jerarquía convencional puede mejorarse.
Algunas pequeñas
start-ups y organizaciones sin ánimo de lucro intentan ser dirigidas a través
del consenso, pensando que todos los profesionales deben intervenir en la toma
de decisiones. La consecuencia es que se toman pocas decisiones y se pierde
mucho tiempo y energía en reuniones intentando llegar a acuerdos en lugar de
realizar el trabajo. También ocurre que, aunque se obtenga el consenso el
resultado puede ser una decisión grupal “desacafeinada” que dificulte los
cambios necesarios.
Si una organización
quiere ser dinámica desechar completamente la autoridad autocrática no va a
funcionar. De hecho, los individuos necesitan recibir poder para responder a
las cuestiones “locales” que surjan en su trabajo sin necesidad de contar con
la aprobación de todos o con el permiso de un líder preocupado por su
empoderamiento. Para movernos más allá de los límites del empowerment y de la
tiranía del consenso necesitamos un sistema que “empodere” a todos. Este es el
planteamiento de la Holocracia: el
reconocimiento de que cuando la estructura central y los procesos de una
organización fundamentalmente reservan espacio para que todos tengan y utilicen
poder y no permiten que nadie, ni siquiera el líder coarte el poder de los
demás, no se van a necesitar líderes que empoderen a los demás. Vamos a contar
con algo más poderoso: un espacio en el que encontrar nuestro propio
empowerment y un sistema que va a proteger este espacio a pesar de las acciones
de cualquier individuo, sea cual sea su posición.
Con Holacracia la distribución de poder no
consiste en quitar el poder al líder para dárselo a otra persona o grupo, sino
que el poder va a pasar de concentrarse en una persona a hacerlo en un proceso
que está definido al detalle en una constitución escrita. Ésta es un documento
genérico aplicable en cualquier organización que desee utilizar el método (se
puede acceder a ella en holacracy.com/constitution)
y una vez formalmente adoptada actúa
como el manual central de reglas de la organización. De esta forma el poder en
la organización reside en un proceso legislativo, no en un líder autocrático.
Esta derivación de un
liderazgo personal a un poder constitucional es esencial para el nuevo
paradigma de la holacracia. Aunque los grandes líderes tengan las mejores
intenciones un sistema en el que la autoridad se ejerce de arriba abajo conduce
casi de forma irremediable a una dinámica padre-hijo entre el jefe y su
empleado. Los arquetipos familiares resultan casi imposibles de evitar, con el
resultado de que los profesionales sienten que no son empoderados y se sienten
víctimas y los directivos se sienten sobrepasados por la sensación de que toda
la responsabilidad recae sobre ellos y que tienen que tratar con las tensiones
de todos. La holacracia les dice a los directivos que no es su trabajo resolver
los problemas de todos y asumir la responsabilidad de todo y a los trabajadores que tienen la
responsabilidad y la autoridad para lidiar con sus propias tensiones, con lo
que son conscientes de que no son sólo trabajadores cumpliendo órdenes. Tienen
poder y autoridad y por tanto responsabilidad. Los directivos por otra parte
con frecuencia se sienten liberados del peso del management pero tienen que
encontrar un nuevo sentido de su valía y contribución y modificar su forma de
utilizar la autoridad.
Por medio de la
holacracia se consigue, por tanto, una distribución del poder real, lo que va a
permitir la auto- organización, a través de un proceso de gobierno
constitucionalmente establecido. El poder que los directivos tienen se
distribuye, de esta forma, a cada profesional de acuerdo con su nivel de
experiencia, para que sean más autónomos y colaboradores. De esta forma se
libera a las personas para que actúen con seguridad y con la confianza de que
el proceso legislativo les ha concedido la autoridad necesaria para que
ejecuten de forma responsable su trabajo.
Fomenta, también, la
energía creativa de los antiguos directivos enfocándola hacia el desarrollo de
la organización.
Existe un término para
el proceso por el que asignamos poder o autoridad en una organización que es el
de gobernanza. Aplicando el modelo de holacracia la gobernanza ocurre de forma
consciente y regularmente distribuida a lo largo de la organización, no es sólo
función de un solo líder sino un proceso mantenido que tiene lugar a nivel de
equipos, fundamentalmente a través de reuniones de gobernanza.
La holacracia coge
algunas de las funciones de diseño organizacional asignadas tradicionalmente a
los equipos directivos y las convierte en procesos que son asumidos a través de
la organización con la participación de todos sus miembros. Estos procesos de
gobernanza distribuyen la autoridad y clarifican las expectativas.
Es más sencillo
entender la gobernanza si la relacionamos con la otra esfera de la vida
organizacional que es la operativa, que se ocupa de hacer el trabajo,
identificando los resultados a alcanzar, distribuyendo los recursos, tomando
decisiones, actuando y coordinando acciones. La gobernanza trata de cómo
trabajamos, de los patrones de cómo nos organizamos y de las decisiones
específicas que tomamos en función de éstos. Permite responder a las siguientes
preguntas:
1.- ¿A qué actividades
hay que prestar especial atención y quién va a ser el responsable de cada una?
2.- ¿Qué expectativas
razonables puedo mantener sobre los demás y viceversa?
3.- ¿Quién va a tomar
las decisiones y con qué límites?
4.- ¿Qué decisiones
puedo tomar y qué acciones llevar a cabo sin necesidad de convocar una reunión?
5.- ¿Qué políticas y
restricciones tendremos en nuestro trabajo conjunto?
6.- Cómo puedo variar
las respuestas a estas preguntas
mientras aprendemos mejores formas de trabajar juntos?
Cuando cualquier grupo
de personas se juntan para realizar una determinada tarea estas preguntas van a
surgir y aunque no se discutan vamos a hacer presunciones sobre las respuestas.
En un mundo que cambia
rápidamente todos los días la gobernanza necesita convertirse en parte
importante del funcionamiento de una organización. Los profesionales situados
en primera línea con frecuencia se encuentran mejor posicionados para movilizar
mejoras continuas en su contexto y para monitorizar los resultados cotidianos.
Si no existe un proceso de gobernanza explícito para cada equipo las
oportunidades para mejorar los patrones de la organización seguirán
manteniéndose predominantemente centralizadas a nivel de los altos directivos.
Si por el contrario se distribuye el poder eficazmente entre aquellos que se
encuentran en primera línea se incrementará enormemente la capacidad de
aprender y de aprovechar las ideas y el compromiso de todos los profesionales.
Otro aspecto positivo
de la gobernanza es que va a tratar de estructurar la organización y sus roles
de la forma en que mejor se va a poder expresar el propósito de la misma.
Holacracia no es un proceso de gobernanza “ de las personas, por las personas
para las personas”, es la gobernanza de una organización “a través de las
personas para alcanzar un propósito”.
