La mayor parte de los
líderes creen que para mantenerse competitivas
sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las
empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran
dificultades para practicar aquello que predican.
Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las
obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo
apoyo en los expertos, minan la mejora continua.
Los autores analizan
cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el
aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.
I.-
EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO.
Los líderes en las
organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero
sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no
es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:
1.-
El miedo a cometer errores. El
fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o
vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los
errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se
potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma
inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se
dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que
se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos
deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.
2.-
Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha
identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas
enfocan sus vidas:
a).- Rígida. Marcada
por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte
determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas
con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y
contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan
incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en
exceso en tener un buen desempeño.
b).- De crecimiento.
Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender.
Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a
través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de
incompetencia y son felices asumiendo riesgos.
3.-
Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al
contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el
desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada
a la selección, han identificado 4
elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad,
percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de
alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la
adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.
4.-
El prejuicio de la atribución. Es común que las
personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades
más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A
este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las
personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus
acciones, no aprenderán de sus errores.
Los autores recomiendan
que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente
expuesto:
a).-
Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben
enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en
lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen
este mensaje.
b).-
Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los
líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las
personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus
colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de
crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras
que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados
en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben transmitir a los profesionales la idea de que
pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus
esfuerzos de aprendizaje.
c).-
Considerar el potencial al contratar o promocionar. De
esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.
d).-
Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en
datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la
importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero
no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull,
presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las
cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las
creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que
recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones
la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar
estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es
obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.
II.-
EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.
En las organizaciones
la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan
actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.
Nos sentimos más
cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de
no hacer nada.
Los directivos se
sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando.
Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el
planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora
por dos razones:
a).-
Agotamiento. Los profesionales si se sienten
cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.
b).-
Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que
los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron
bien y lo que han hecho mal.
Como antídotos contra
ese prejuicio los autores proponen:
1.-
Hacer pausas en el trabajo. Diversas
investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale
del ambiente laboral.
2.-
Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de
tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha
ido el día.
3.-
Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano
es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un
facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y
lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o
individual hay que recordar que el
objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos,
que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que
requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a
la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden
mejorar, dedicando tiempo para imaginar
podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.
III.-
EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.
Cuando nos incorporamos
a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia
hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el
aprendizaje:
a).-
La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las
reglas y normas sociales y organizacionales. Como
consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los
códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema
surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.
b).-
Dejar de aprovechar todas nuestras
fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que
adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y
de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que
entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una
respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad
diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un
alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres
para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como
curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar
posibilidades de mejora y para implantarlas.
Los autores sugieren
una serie de métodos para combatir este prejuicio:
1.-
Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con
esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su
tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la
identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus
colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben
hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones
de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden
mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo
aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”
2.-
Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si
las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son
las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno
laboral.
3.-
Ser un modelo de buen comportamiento.
IV.-
EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.
Desde comienzos del
siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la
creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que
puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que
consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos
situaciones, fundamentalmente:
a).-
Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las
organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada,
apoyándose en indicadores tales como
títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo
multidimensional. Distintos tipos de
experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o
trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema
con detalle y a crear una solución.
La experiencia puede
incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación
de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de
los “expertos”.
b).-
Implicación inadecuada de la primera línea. Los profesionales
situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y
solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.
Las tácticas siguientes
pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso
a los expertos:
1.-
Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les
afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que
debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales
dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los
errores.
2.-
Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de
experiencia.
3.-
Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las
organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la
experiencia de sus profesionales.
