LOS ELEMENTOS DE UN BUEN JUICIO

Sir Andrew Likierman en la edición de Harvard Business Review correspondiente a enero-febrero, plantea que en las situaciones en las que los hechos se han recopilado y los argumentos a favor y en contra de las opciones se han expuesto pero no existe una clara evidencia que apoye ninguna en particular es cuando los profesionales miran a su líder buscando su buen juicio. Esto es una interpretación de la evidencia que apunte a la elección correcta.

Noel Tichy y Warren Bennis defienden que el juicio o habilidad para combinar las cualidades personales con los conocimientos relevantes y la experiencia para formar opiniones y tomar decisiones es el núcleo del liderazgo ejemplar.  Es lo que permite tomar una decisión acertada en ausencia de datos claros o un camino obvio. Todos, hasta un cierto punto, somos capaces de formarnos una opinión y de interpretar la evidencia, pero lo que necesitamos es tener buen juicio.

Mucho se ha escrito intentando entender en qué consiste el buen juicio, algunos lo definen como un instinto adquirido o una intuición que de alguna forma combine la experiencia profunda con las habilidades analíticas en un nivel subconsciente para reconocer un patrón que pasa desapercibido a los demás. Esta definición tiene un cierto sentido pero es complicado pasar de comprender lo que es un buen juicio a saber cómo adquirirlo o reconocerlo.

El autor, tras diversas investigaciones, ha encontrado que los líderes que se caracterizan por poseer buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores, lo que les permite escuchar lo que los demás quieren decir realmente y de esta forma detectar patrones que otros no ven. Tienen un amplio abanico de experiencias y relaciones que les facilitan el reconocimiento de paralelismos o analogías que otros se pierden y, si no saben algo conocen a alguien que si lo sabe y se apoyan en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios para evitarlos y procuran expandir la gama de posibilidades a considerar. Finalmente se mantienen con los pies en la tierra y cuando hacen una elección han considerado también cómo se va a implementar.

Likierman sugiere que existen 6 componentes básicos que conforman un buen juicio y ofrece recomendaciones para actuar sobre ellos para mejorarlos. Éstos son:

1.- APRENDIZAJE: ESCUCHAR ATENTAMENTE, LEER  CON ESPÍRITU CRÍTICO

El buen juicio requiere transformar el conocimiento en entendimiento. Muchos líderes se lanzan a tomar malas decisiones porque de forma inconsciente han filtrado la información que han recibido o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La situación real es que, desafortunadamente, pocas personas son capaces de absorber completamente la información que reciben. Filtramos lo que no esperamos o deseamos oír y esta tendencia no mejora con la edad ya que distintas investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños pueden percibir cosas que los adultos no. Como resultado, los líderes pierden gran cantidad de información a su disposición. Una debilidad ante la que los líderes más destacados son especialmente vulnerables porque un exceso de confianza suele acompañar, con frecuencia, al éxito.

El exceso de información, particularmente la escrita, constituye otro problema. Los altos directivos, especialmente, se enfrentan al reto de gestionar la gran cantidad de correos y documentos que reciben diariamente y resulta, para poder hacerlo, tentador seleccionar y recordar sólo aquello que va a confirmar nuestras creencias. Por esta razón los buenos líderes demandan calidad en lugar de cantidad en relación con la información que les llega. Por ejemplo en Amazon o el Banco de Inglaterra antes de una reunión no quieren recibir informes de más de 6 páginas sobre los temas recogidos en la agenda de la misma.

La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Otro riesgo más sutil es el de tomar en serio todo lo escrito. Cuando escuchamos hablar a alguien buscamos, de forma consciente o inconsciente, señales no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Al leer nos falta este contexto y en un momento como el actual en el que las “noticias falsas” son habituales los directivos deben prestar una atención especial a la calidad de la información que leen y escuchan, sobre todo al material filtrado por los compañeros u obtenido a través de los buscadores o redes sociales.

Las personas con buen juicio se muestran escépticas ante información que no tiene sentido. La mayor parte de nosotros seguramente no estaríamos aquí si un día en 1983 un teniente coronel soviético, Stanislav Petrov, responsable del centro de detección de misiles de la URSS, no decidiese no tomar en serio una información recibida en la que se le comunicaba que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles norteamericano hacia territorio soviético. Descartó la información por improbable y no la elevó a sus superiores, como eran sus instrucciones y en lugar de eso informó de un mal funcionamiento del sistema. Posteriormente se comprobó que los satélites habían confundido rayos de sol reflejados de las nubes con misiles.

Para mejorar:

a).- Desarrollar las capacidades de escucha activa, para detectar también lo que no se dice y para interpretar adecuadamente el lenguaje corporal.

b).- Mantenernos alerta ante nuestros propios filtros o ante actitudes defensivas ante argumentos alternativos.

c).- Hacer preguntas y comprobar las conclusiones si nos sentimos aburridos o nos domina la impaciencia.

d)..- Centrarnos en las partes que discuten las cuestiones y los temas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escucharemos en una reunión, si sentimos que estamos sobrecargados de material escrito.

e).- Buscar discrepancias en lo que se dice o está escrito.

f).- Pensar cuidadosamente en la procedencia de la información que recibimos y en los posibles intereses de aquellos que la facilitan.

g).- Buscar la opinión de personas que tiene otros puntos de vista, sobre todo si no solemos coincidir con ellas.

h).- Asegurarnos de que nuestras fuentes de datos son de confianza.

2.- CONFIANZA: BUSCAR LA DIVERSIDAD, NO LA VALIDACIÓN

El liderazgo no debe ser un trabajo solitario. Los líderes deben ser capaces de aprovechar las habilidades y experiencias de los  demás a la hora de tomar decisiones. Quiénes son estos consejeros y el grado en el que el líder confía en ellos va a resultar crítico para la calidad del juicio del líder.

Desgraciadamente muchos altos ejecutivos y directivos seleccionan para niveles altos de las organizaciones a profesionales que simplemente van a ser un eco de ellos y van a validar todas sus decisiones. La historiadora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals” mencionaba el hecho de que Abraham Lincoln  reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre coincidían en sus opiniones con la suya. Mc Kinsey ha incluido hace tiempo la obligación de disentir  como una parte importante de la forma en que enfocan sus actuaciones sus profesionales. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben buscar perspectivas distintas y trabajar para salir de la comodidad de sus creencias.

Para mejorar:

a).- Buscar y cultivar la relación con personas que nos digan lo que tenemos que saber en lugar de lo que queremos escuchar.

b).- Incorporar el buen juicio a las entrevistas de valoración de desempeño  y en las decisiones de promoción: indagar cómo ha hecho  las cosas el candidato, no sólo lo que ha hecho.

3.- EXPERIENCIA: QUE SEA RELEVANTE, NO ESTRECHA

Más allá de los datos y de la evidencia pertinente ante una decisión los líderes traen consigo su experiencia a la hora de emitir juicios. La experiencia facilita un contexto y nos ayuda a identificar potenciales soluciones y a anticiparnos a los retos. Si el líder se ha enfrentado previamente a un desafío similar es capaz de visualizar áreas en las que centrar su energía y recursos.

Pero si la experiencia se circunscribe a determinados sectores la familiaridad puede ser un riesgo. Si, por ejemplo, mi organización quiere expandirse al mercado chino puedo no confiar en el juicio de una persona que solo se ha movido en el mercado estadounidense y si, en cambio, en alguien que ha trabajado en mercados asiáticos.

Asimismo, los líderes con gran experiencia en un dominio particular pueden fallar si toman decisiones apoyándose en los hábitos, la complacencia o el exceso de confianza. En estos casos, con frecuencia es necesario que se produzca una crisis externa para exponer estos fallos como ocurrió, por ejemplo, con la falta de botes salvavidas en el Titanic.

Para mejorar:

a).- Comprobar los resultados de nuestra experiencia para tomar decisiones. Comenzar revisando en retos importantes la calidad de nuestras decisiones y lo que fue bien y mal. Puede ser útil comentar nuestras conclusiones con un coach o con compañeros que pueden tener una perspectiva diferente de la misma experiencia.

b).- Buscar oportunidades para ampliar nuestra experiencia.

4.- DISTANCIAMIENTO: IDENTIFICAR Y DESAFIAR A LOS PREJUICIOS

Al tiempo que procesamos la información y aprovechamos nuestro conocimiento y el de los demás es crítico que reconozcamos y nos enfrentemos a nuestros prejuicios. 

La habilidad para desprendernos, tanto intelectualmente como emocionalmente, de nuestros sesgos es un componente vital del buen juicio. Pero es difícil de conseguir ya que como diversas investigaciones en el campo de las ciencias de las decisiones, por ejemplo, ponen de manifiesto los prejuicios cognitivos tales como los de confirmación, anclaje o aversión a los riesgos tienen una gran influencia en las decisiones que toman las personas.

Para mejorar:

a).- Comprender y aceptar distintos puntos de vista.

b).- Participar en  juegos de rol y simulaciones en las que defender agendas distintas de las propias dentro de un espacio seguro para disentir.

c).- Diseñar procesos que permitan detectar los prejuicios. Por ejemplo utilizando la figura del abogado del diablo.

d).- Aceptar que los errores ocurren y dudar del juicio de aquel que asume que no pueden producirse.

5.- OPCIONES: CUESTIONAR LAS SOLUCIONES OFRECIDAS

Al tomar una decisión se espera que un líder tenga que elegir entre al menos dos opciones formuladas y presentadas por sus defensores. Pero losa buenos líderes no tienen por qué aceptar que esas son las únicas alternativas.

Muchos errores de juicio y malas decisiones son tomadas simplemente porque opciones importantes ni siquiera son consideradas. Esto ocurre por diversas razones incluyendo la aversión a los riesgos por parte de las personas que facilitan las respuestas potenciales.

No es responsabilidad del alto directivo detectar todas las opciones pero si debe asegurarse de que el equipo directivo ofrece todas las posibilidades, neutralizando a los miedos o prejuicios. Cuando todas las opciones se pueden debatir el juicio y decisión tomada es más fácil que sea correcto.

Para mejorar:

a).- Pedir la aclaración de presentaciones pobremente realizadas y cuestionar a los profesionales si pensamos que falta información importante.

b).- Solicitar información sobre la forma en que han considerado las variables sobre las que se apoyan los argumentos de los colaboradores.

c).- No tener miedo a considerar opciones radicales. Discutirlas puede facilitar el que se compruebe que puede que no sean tan radicales y merecen la pena y puede promover que los profesionales se atrevan a exponer sus propuestas.

6.- EJECUCIÓN: VIABILIDAD

Podemos tomar todas las decisiones estratégicas pero podemos fracasar si no tenemos en cuenta el cómo y el quién tiene que ejecutarlas. Por ejemplo, en 1880 Ferdinand de Lesseps persuadió a distintos inversores para abordar el Canal de Panamá apoyándose en su experiencia en la construcción del Canal de Suez. Pero su iniciativa fue desastrosa porque por un exceso de confianza pensó que construir un canal en la selva era igual que hacerlo en la arena.

Al revisar los proyectos los buenos líderes consideran cuidadosamente los riesgos de su implementación. Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que una ruta ha sido determinada y sabe quién puede manejar mejor los riesgos, que no siempre coincide con la persona que tuvo la idea.

Para mejorar:

a).- Al valorar una propuesta comprobar que la experiencia de la persona que la formula tiene relación con el contexto.

b).- Realizar discusiones “premortem” en la que los participantes saquen a la luz todas las causas que pueden hacer que una propuesta fracase.

5 CLAVES PARA UNA PRESENTACIÓN EXCELENTE

Carmine Gallo en hbr.org del pasado 6 de enero plantea que con frecuencia las personas que tienen más desarrollada una habilidad piensan que tienen que mejorar mientras que aquellas que son mediocres no son conscientes y no se esfuerzan en incrementar sus competencias. Este fenómeno, conocido como el “efecto Dunning – Krause” , consiste en que aquellos que son mediocres en ciertas cosas con frecuencia piensan que son mejores de lo que realmente son y por lo tanto no intentan mejorar. Los grandes líderes, por el contrario lo son porque reconocen sus debilidades y procuran eliminarlas.

Gallo propone las siguientes sugerencias a aquellos que son buenos al realizar presentaciones pero quieren perfeccionar su competencia. Éstas son:

a).- Los buenos presentadores no utilizan muchas diapositivas ni muchas palabras. Los grandes escritores y oradores son buenos editores. Algunos de los discursos y documentos históricos más memorables son breves. Por ejemplo el discurso inaugural de John Kennedy duró menos de 15 minutos y la declaración de Independencia estadounidense garantiza 3 derechos fundamentales, no 22. Por tanto debemos sintetizar y eliminar lo que no es necesario donde podamos.

b).- Los buenos oradores no utilizan sólo palabras. Por ejemplo Steven Jobs, considerado uno de los mejores comunicadores de su tiempo, no utilizaba exclusivamente texto en sus presentaciones sino texto e imágenes.

Experimentos realizados en relación con la memoria y la comunicación han encontrado que la información transmitida por medio de imágenes tiene más probabilidades de ser recordada que la que utiliza solo palabras. Por tanto, debemos complementar los textos en las presentaciones con fotos, vídeos e imágenes.

c).- Los grandes comunicadores realzan sus palabras. Un reciente estudio, por ejemplo, realizado por Jonah Berger, profesor de marketing en  la Universidad de Wharton ha revelado que los oradores que varían el ritmo, el tono y el volumen de sus voces son más eficaces. Al modular la voz transmiten mayor confianza en su argumento, por ejemplo alzando la voz para resaltar un mensaje clave o haciendo una pausa antes de transmitir un punto importante.

d).- Los grandes oradores crean momentos impactantes. Las personas no recuerdan todas las palabras de una presentación, sino determinados momentos especiales. Los momentos inesperados captan la atención de una audiencia porque la mente humana se aburre con facilidad y está programada para buscar algo nuevo y sorprendente, algo que destaque y sea atractivo.

e).- Los grandes comunicadores ensayan. La mayor parte de los oradores no practican todo lo que deberían para poder brillar en sus presentaciones.

Malcolm Gladwell defiende la regla de las 10.000 horas de práctica para lograr la excelencia en una materia (20 horas a la semana durante una década). No es necesario llegar a tanto pero los grandes oradores han dedicado mucho tiempo para llegar a ser maestros. Por ejemplo, Martin Luther King ofreció sus mejores discursos tras años de práctica lo que le permitía improvisar, como en el caso de sus famosas palabras “yo tengo un sueño” que no estaban incluidas en el texto oficial del sicurso que se había entregado previamente. Supo calibrar el estado de ánimo de su audiencia y en el momento combinó palabras e ideas contenidas en charlas previas.

LA NECESIDAD DE DIVERSIDAD PARA EVITAR LA CEGUERA COLECTIVA

Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking” plantea que en la actualidad el éxito profesional no es sólo cuestión de talento, conocimientos o habilidades sino, también, de la liberación de los puntos ciegos y anteojeras que nos limitan para aprovechar un nuevo ingrediente que es crítico: la diversidad cognitiva. Si queremos dar respuestas a nuestros más acuciantes desafíos desde el cambio climático a la pobreza, la eliminación de enfermedades o en otro nivel por ejemplo diseñar nuevos productos  debemos trabajar con personas que piensen de forma diferente a nosotros.

La diversidad cognitiva no era tan importante en los siglos anteriores porque los problemas a los que se enfrentaban las personas tendían a ser lineales, sencillos o divisibles o las tres cosas a la vez. Un físico, por ejemplo, que puede predecir exactamente la posición de la luna no necesita distintas opiniones para poder hacer bien su trabajo, pero con los problemas complejos ocurre lo contrario y los grupos que cuentan con perspectivas diversas tienen una ventaja muy grande que puede ser decisiva a la hora de resolverlos.

En 2001 Richard E.Nisbett y Takahiko Masuda, psicólogos sociales de la Universidad de Michigan (Ann Arbor) seleccionaron a dos grupos de personas, unas japonesas y otras estadounidenses, y les mostraron un vídeo de escenas submarinas. Cuando, posteriormente se les pidió que describiesen lo que habían visto los americanos hablaban de los peces y eran capaces de recordar los objetos con mucho detalle. Por ejemplo decían que habían visto tres grandes peces nadando en el lado izquierdo, con pintas blancas y color rosado. Los japoneses, en cambio, mayoritariamente hablaban del contexto y no de los objetos y decían que habían visto lo que parecía un torrente, que el agua era verde y que había plantas y rocas en el fondo. Parecía como si cada grupo hubiese contemplado escenas diferentes, en función de sus diferencias culturales: al ser la sociedad estadounidense más individualista tendían a fijarse en los objetos mientras que la japonesa al ser más interdependiente se centraban en el contexto.

En una siguiente etapa del experimento se les mostraba a los participantes nuevas escenas submarinas con algunos objetos que ya habían visto y otros que no. Cuando los objetos iniciales se colocaban en distintos contextos los japoneses se sentían desconcertados y les costaba reconocer los objetos, parecía como si el nuevo contexto distrajese su atención. Los americanos por su parte tenían el problema contrario y no detectaban los cambios en el contexto.

Para los investigadores este resultado fue sorprendente ya que una de las ideas centrales de la psicología era la idea de que los humanos capturan el mundo fundamentalmente de forma similar. Es el concepto de universalismo que defiende que todos tenemos los mismos procesos cognitivos básicos y que somos maoríes o empresarios suecos nos apoyamos en las mismas herramientas en relación con la memoria, percepciones, análisis causales, etc.

Pero el experimento comentado mostró que aún en la interacción más directa con el mundo como es el hecho de contemplarle, existen diferencias sistemáticas moldeadas por la cultura. Los estadounidenses y japoneses operarían, en ocasiones, con distintos “marcos de referencia”, más individualista en un caso, como hemos visto, y contextual en el otro. Cada marco se centra en información útil y en aspectos importantes, en este caso del mundo submarino, pero también tiene puntos ciegos. Las imágenes captadas, por tanto, son incompletas.

Si ahora supusiésemos que podemos combinar a los japoneses y estadounidenses en un equipo tendríamos que mientras solos perderían aspectos importantes de las imágenes si se juntan serían capaces de recordar tanto los objetos como el contexto y tener una visión más acertada de la realidad.

Por tanto, si tenemos que las soluciones a los problemas complejos se apoyan en muchas capas de conocimiento y entendimiento y por eso requieren múltiples puntos de vista la clave está en encontrar personas con diferentes perspectivas que puedan impactar de forma útil en el problema.

Otro aspecto a considerares el fenómeno de la “ceguera de la perspectiva” que se refiere al hecho de que no tenemos consciencia de nuestros puntos ciegos. Percibimos e interpretamos el mundo a través de marcos de referencia pero no somos capaces de ver a dichos marcos con lo que subestimamos el grado en que podemos aprender de personas con distintos puntos de vista.

John Cleese, el comediante británico lo explica de la siguiente manera: “Todo el mundo tiene teorías. Las personas peligrosas son aquellas que no son conscientes de sus propias teorías ya que implica que las teorías en función de las que actúan son fundamentalmente inconscientes. Por tanto, necesitamos personas con diferentes perspectivas que nos ayuden a detectar nuestros puntos ciegos.

Salir de nuestros marcos de referencia es complicado como podemos ver con la “paradoja de la lista de bodas” que se produce cuando una pareja que se va a casar elabora una lista de regalos que les gustaría recibir y lo comunica a los invitados pero éstos se desvían de las preferencias de los novios y compran un regalo “único” que ellos han seleccionado. La razón por la que actuamos de esta manera fue estudiada por Francesca Gino, de la Universidad de Harvard, y Frank Flynn, de Stanford, por medio de un experimento: reclutaron a 90 personas y les separaron en dos grupos, unos eran los que enviaban regalos y otros los que los recibían. A estos últimos se les pedía que mirasen en Amazon y seleccionasen una serie de regalos que les gustasen por un precio que oscilase entre 10 y 30 $. Al primer grupo se le decía que podían seleccionar uno de esos regalos o uno distinto.

Los resultados fueron categóricos Los que enviaban los regalos pensaban que los receptores de los mismos preferirían regalos más especiales, algo que fuese más personal al haber sido elegido por el remitente. Pensaban que se valoraría muy positivamente el toque personal, pero estaban equivocados. Los que recibían los regalos preferían que éstos fuesen los que ellos habían seleccionado en su propia  lista. Por qué ocurre esto. Parece ser que  los que envían los regalos tienen dificultades para salir de sus propios marcos de referencia e imaginan cómo se sentirían al recibir un regalo que ellos mismos han seleccionado. Evidentemente les gustaría mucho ya que por eso lo han elegido. Los que los reciben, por el contrario, no experimentan la alegría que esperan los que lo envían porque tienen unas preferencias distintas y si hubiesen deseado regalo recibido lo hubiesen puesto en la lista.

Este fenómeno ayuda a explicar la razón por la que la diversidad demográfica ( diferencias en género, edad, clase social, orientación sexual, religión, etc) en determinadas circunstancias pueden incrementar la sabiduría del grupo. Los equipos que son diversos en experiencias personales tienden a tener una comprensión más rica del resto de seres humanos. Tiene un abanico más amplio de perspectivas y menos puntos ciegos. Evidentemente las personas del mismo grupo demográfico no tienen por qué compartir las mismas experiencias. Por ejemplo dentro de los grupos étnicos existe también diversidad.

Otro hallazgo relacionado es el que los grupos homogéneos no solo obtienen peor desempeño sino que este se manifiesta de forma predecible ya que los puntos ciegos se suelen reforzar ya que rodeados de personas que reflejan nuestra visión de la realidad es fácil reafirmar y afianzar unos juicios que pueden ser incompletos o equivocados.

En un estudio liderado por Katherine Phillips, por ejemplo, una a serie de equipos recibieron el encargo de resolver un asesinato. Se les entregó  gran cantidad de material complejo, coartadas, testimonios de testigos, listas de sospechosos, etc. En la mitad de los casos los grupos estaban compuestos por cuatro amigos y en la otra mitad por tres amigos y un extraño. Los equipos con el extraño obtuvieron mejores resultados que los formados por amigos exclusivamente, respuestas correctas en un 75% del tiempo en el primer caso y 54% si se trataba de los grupos homogéneos.

Ocurrió otro hecho, también, en relación con las experiencias vividas durante la realización de la tarea: aquellos que formaban parte de grupos diversos encontraron que las discusiones eran cognitivamente demandantes, con múltiples debates y desacuerdos ya que se presentaban distintas perspectivas. Normalmente llegaban a la decisión correcta pero no tenían la absoluta certeza sobre la misma. El hecho de que mantuviesen discusiones francas y ricas significaban que estaban expuestos a la complejidad inherente del problema.

En el caso de los grupos homogéneos las experiencias fueron radicalmente distintas. Encontraron que la sesión fue más agradable porque dedicaron parte del tiempo a estar de acuerdo entre sí , coincidiendo en sus perspectivas y, aunque tenían más posibilidades de equivocarse, mostraban más confianza en tener la respuesta correcta. No se cuestionaban sus puntos ciegos por lo que no había ocasión de detectarlos y al no estar expuestos a otras perspectivas reafirmaban las suyas, con lo que tendían a formar juicios que combinaban el exceso de confianza y seguridad con graves errores.

Un ejemplo claro de los riesgos de los grupos homogéneos es lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001, Tal como refiere Lawrence Wright,  en su premiado libro sobre el 11/9 /2001 ,“The looming tower”, Bin Laden orquestró toda la operación terrorista apelando a imágenes que tenían un sentido profundo para muchos musulmanes pero que eran prácticamente invisibles para los que no estuviesen familiarizados con dicha fe. Los analistas y responsables de la CIA condicionados por la apariencia desastrada de Bin Laden y sus subordinados asumieron inmediatamente que eran un grupo de personas sin formación y anclados en el pasado y que, por tanto, no suponían un riesgo. No supieron captar la importancia del simbolismo de sus mensajes emitidos desde una cueva; para los musulmanes una cueva es sagrada y la potencia de sus mensajes fue visible solo para aquellos que miraban con la lente correcta.

En los años posteriores a ser fundada en 1947 la CIA contaba con una política de selección de efectivos muy rigurosa. Era una organización que demandaba lo mejor de los mejores. Los potenciales analistas eran sometidos a una investigación exhaustiva de sus antecedentes, exámenes poligráficos y revisiones de su situación financiera así como a una batería de exámenes médicos y psicológicos. Como resultado la mayor parte de los elegidos tenían un perfil muy similar: blancos, varones, anglosajones y protestantes. Éste es un fenómeno común que aparece en los procesos de selección y que se conoce como homofilia y que busca rodearse de personas que compartan las mismas perspectivas y creencias.

En su meticuloso estudio sobre la CIA Milo Jones y Philippe Silberzahn señalaban que: “El primer atributo consistente de la identidad y cultura de la CIA en el periodo comprendido entre 1947 y 2001 es la homogeneidad de su personal en términos de raza, sexo, etnia y clase social ( en relación con el resto de Estados Unidos y del mundo en general)”. El problema que ocasionaba esta situación es, como hemos visto, que los marcos de referencia de sus profesionales coincidían y no existía diversidad. 

La responsabilidad del ataque no se puede, pues, centrar a nivel de los analistas individuales, sino al hecho de que la CIA mostró una ceguera colectiva debido a la homogeneidad de sus integrantes.

RECOMENDACIONES PARA UN LÍDER

El equipo redactor de hbr.org ha seleccionado como mejores recomendaciones del año 2019  entre otras las siguientes, con el fin de:

I.- MEJORAR LAS CAPACIDADES PARA EL PENSAMIENTO CRÍTICO

Para tomar buenas decisiones es importante pensar de forma crítica, pero a pesar de eso muchos líderes aceptan las primeras soluciones que se les propone y no dedican tiempo a evaluar todas las posibilidades. Para protegernos de estos errores se pueden tomar muchas medidas para mejorar nuestras habilidades para promover nuestro pensamiento crítico. Entre ellas Helen Lee Bouygues sugiere primero que nos cuestionemos nuestras creencias, segundo al evaluar los distintos argumentos considerar si la evidencia que los apoya conduce a una conclusión clara y sólida y tercero buscar perspectivas nuevas, saliendo de nuestra zona de confort para pedir a personas distintas que cuestionen y desafíen nuestra lógica.

II.- REALIZAR PRESENTACIONES PERSUASIVAS

Cuando necesitamos vender una idea en el trabajo o a través de una presentación existen, según Carmine Gallo,  cinco estratégicas retóricas que pueden ayudar y que ya fueron identificadas por Aristóteles y siguen siendo utilizadas por los maestros en el arte de la persuasión. Éstas son:

1.      Ethos: Comenzar nuestra charla estableciendo nuestra credibilidad y carácter. Mostrando a los demás que estamos comprometidos con el bienestar de las personas y de esta forma ganaremos su confianza.

2.      Logos: Utilizar datos, evidencias y hechos para apoyar nuestra propuesta.

3.      Pathos: Las personas se sienten movilizadas hacia la acción dependiendo de la forma en que el orador les haga sentir, por lo que debemos envolver nuestra gran idea en una historia que despierte una reacción emocional.

4.      Metáforas: Comparar nuestra idea con algo que sea familiar para nuestra audiencia. Ayudará a aclarar nuestros argumentos al convertir lo abstracto en concreto.

5.      Brevedad: Explicar nuestra idea de la forma más breve posible. Las personas tenemos un ámbito de atención muy limitado por lo que debemos presentar nuestros puntos más fuertes primero.

III.- EVITAR OBSESIONARNOS CON LOS ERRORES COMETIDOS

Cuando cometemos un error en el trabajo con frecuencia tendemos a recordarlo y reproducirlo en nuestras mentes durante días o meses. Este exceso de reflexión  se conoce como de rumiación y puede producir estados de ansiedad severa.  Para evitarlo Alice Boyes propone que identifiquemos primero cuáles son las causas que suelen desencadenarlo, como tipo de personas, proyectos o decisiones, por ejemplo. También debemos ser capaces de detectar cuándo y por qué una situación hace que empecemos a darle vueltas y a rememorar sin fin. Puede ser útil el que nos distanciemos de los sentimientos negativos etiquetándolos como pensamientos o sentimientos. Por ejemplo en lugar de decir “Soy inadecuado” decir” me siento inadecuado”. De esta forma podemos distinguir lo que estamos experimentando en determinado momento de lo que realmente somos como personas o profesionales. Otra forma de interrumpir la rumiación es distraernos realizando cualquier actividad que nos obligue a centrarnos en otra cosa durante un tiempo, interrumpiendo el círculo vicioso de pensamientos negativos.

IV.- DEJAR DE HABLAR Y EMPEZAR A ESCUCHAR

Los directivos tienen normalmente que hablar mucho para marcar la dirección que tienen que seguir sus equipos, por ejemplo. Pero deben saber cuándo tienen que dejar de hablar y evitar dominar las conversaciones para que sus profesionales puedan expresar sus opiniones. Hjalmar Gislason sugiere que para asegurarnos de que no hablamos demasiado:

1.- Pidamos la opinión de los demás cuando alguien plantea una pregunta en una reunión, antes de facilitar la nuestra.

2.- Fomentemos las reuniones individualizadas con cada miembro del equipo para favorecer una comunicación abierta.

V.- PREPARAR ADECUADAMENTE LAS CONVERSACIONES COMPLICADAS

Las conversaciones difíciles nunca son apetecibles pero si nos preparamos podremos asegurarnos de que son productivas, según Joseph Grenny, y para ello podemos comenzar por cuestionarnos nuestros motivos, las razones por las que queremos mantener el encuentro y lo que queremos obtener de él. Conocer nuestro objetivo nos va a permitir mantener la conversación centrada cuando las emociones se despierten. Luego debemos recopilar hechos y datos que avalen nuestra postura o si queremos ofrecer un feedback duro buscar ejemplos que avalen el  comportamiento y trabajo del profesional, estando dispuestos a defender nuestro punto de vista y a explicar cómo hemos llegado a él.

EL COMPROMISO DE LOS PROFESIONALES

Gallup, la empresa de análisis y consultoría estadounidense, ha publicado un estudio sobre cómo crear una cultura de alto rendimiento a través de una estrategia de compromiso de los trabajadores (  Los datos corresponden a más de 82.000 equipos, 1,8 millones de profesionales, en 230 organizaciones, de 49 sectores en 73 países, a través de un meta- análisis  sobre compromiso de los equipos y desempeño a lo largo de las dos últimas décadas).

El entorno de trabajo está cambiando con tanta rapidez que resulta complicado para muchas organizaciones mantener el ritmo. La tecnología digital ha modificado la forma en que los profesionales interactúan entre sí y con sus jefes. Los equipos son más matriciales, más remotos y más flexibles que nunca. Todos estos factores han modificado la forma en que los jefes y colaboradores se relacionan y cómo se ven ya que, además, las demandas y deseos de los trabajadores actuales han cambiado y aspiran a algo más que a una retribución económica. Quieren que su trabajo tenga un propósito y un significado que les importe, así como ser reconocidos por lo que pueden aportar de forma diferenciadora y que su jefe, a través, de una labor de coach, fundamentalmente les  permita desarrollar todo su potencial.

EL PASADO	NUESTRO PRESENTE Y FUTURO
Mi retribución Mi satisfacción Mi jefe Mi evaluación anual de desempeño Mis debilidades Mi trabajo	Mi propósito Mi desarrollo Mi coach Mis conversaciones continuas Mis fortalezas Mi vida

Todos estos cambios han hecho que conseguir un alto nivel de compromiso sea más complicado. Los líderes se están preguntando qué es lo que los profesionales necesitan realmente para tener éxito en sus roles y cómo pueden dar respuesta a sus necesidades de una forma auténtica y consistente.

El compromiso sigue siendo un requerimiento esencial para conseguir un trabajo de alta calidad. Las organizaciones que aprenden a desarrollar una cultura de compromiso y alto desempeño se van a encontrar mejor posicionadas para triunfar independientemente de los desafíos a los que se enfrenten.

Globalmente, en la actualidad, las investigaciones sobre el tema muestran que el 85% de los empleados no se sienten comprometidos o están abiertamente descomprometidos con su trabajo. Los estudios realizados por Gallup en los últimos 50 años en todo el mundo han permitido la identificación de 12 afirmaciones que describen los factores más importantes a la hora de determinar el compromiso de un profesional con su trabajo y de predecir un alto desempeño. Éstos son:

1.- CONOZCO LO QUE SE ESPERA DE MÍ EN EL TRABAJO

Ayudar a los profesionales para que sepan que es lo que su organización o sus directivos  esperan de ellos requiere algo más que el que alguien les diga qué es lo que tienen que hacer. Los directivos más eficaces definen las expectativas implícitas y explícitas que tienen en relación con cada trabajador. Describen una imagen de desempeño destacado y ayudan a sus profesionales a que sean conscientes de cómo su trabajo conduce al éxito de sus compañeros, su equipo y su organización.

2.- TENGO TODOS LOS RECURSOS QUE NECESITO PARA HACER BIEN MI TRABAJO

No se refiere exclusivamente a hacer un listado de herramientas, sino que  incluye recursos tanto tangibles como intangibles (como el conocimiento) que el profesional necesita para realizar su trabajo.

Los directivos más eficaces no asumen cuáles son las necesidades de sus profesionales. Les preguntan cuáles son y se esfuerzan en satisfacerlas cuando es necesario.

3.- EN EL TRABAJO TENGO LA OPORTUNIDAD DE HACER AQUELLO QUE HAGO MEJOR TODOS LOS DÍAS

Los buenos directivos conocen a sus profesionales a nivel individual y les dan la oportunidad de mostrar todo lo que pueden hacer (sus talentos). Mantienen conversaciones con cada uno sobre las aportaciones de valor únicas que pueden ofrecer y procuran, siempre que sea posible, alinear la tarea con los talentos de los miembros del equipo. Los mejores directivos conocen en qué área destaca cada colaborador  e intenta posicionarles en ellas para que se sientan comprometidos y aporten el máximo valor a la organización.

4.- EN LOS ÚLTIMOS 7 DÍAS HE RECIBIDO ALGÚN TIPO DE RECONOCIMIENTO POR EL TRABAJO BIEN HECHO

El reconocimiento motiva y hace que el profesional se sienta valorado por lo que hace al tiempo que manda el mensaje al resto de los trabajadores de lo que tienen que hacer si quieren tener éxito en la organización.

Los líderes más eficaces crean un entorno rico en reconocimiento en el que los elogios surgen frecuentemente y de múltiples fuentes. Aprenden la forma en que cada profesional prefiere ser reconocido por alcanzar sus metas y lograr un alto desempeño.

5.- MI SUPERVISOR, O ALGUIEN EN MI TRABAJO, SE PREOCUPA POR MÍ COMO PERSONA

Los mejores directivos conocen a sus profesionales a nivel individual, reconocen sus logros, mantienen con ellos conversaciones de desarrollo, realizan revisiones formales de desempeño y, sobre todo, les respetan  como personas. Estos comportamientos crean un entorno de trabajo en el que los profesionales se sienten seguros experimentando nuevas ideas, compartiendo información, explorando oportunidades de desarrollo y apoyándose unos a otros en su trabajo y en su vida personal.

6.- EXISTE ALGUIEN  EN MI TRABAJO QUE SE PREOCUPA POR MI DESARROLLO

Desarrollo no implica promoción. Ésta última es un hecho aislado en el tiempo mientras que el desarrollo es un proceso  de identificación de los talentos y fortalezas singulares de cada profesional y de encontrar los roles, puestos y proyectos que permitan a éste aplicarlos.

Los grandes directivos ejercen de coaches de sus profesionales identificando sus aciertos y errores, motivándoles para que vayan más allá de lo que piensan que pueden, conectándoles con potenciales  mentores y responsabilizándoles de su trabajo.

7.- EN EL TRABAJO MIS OPINIONES PARECE QUE SE TIENEN EN CUENTA

Pedir y considerar los inputs de los profesionales conduce a una toma de decisiones mejor informada y promueve nuevas ideas que benefician de forma positiva a los resultados de negocio.

Los buenos directivos promueven un diálogo abierto y feedback honesto sobre las opiniones e ideas de los profesionales, apoyando las buenas y rechazando las que no lo son.

8.- LA MISIÓN O PROPÓSITO DE MI ORGANIZACIÓN HACE QUE SIENTA QUE MI TRABAJO ES IMPORTANTE

Las personas desean, normalmente, contribuir a un propósito elevado que vaya más allá de cubrir la necesidad de ganarnos la vida. Los líderes se deben asegurar que el propósito esté claro y de cómo los distintos roles y tareas diarias contribuyen a cumplir la misión de la organización.

9.- MIS COMPAÑEROS SE SIENTEN COMPROMETIDOS A REALIZAR UN TRABAJO DE CALIDAD

Al ser el trabajo cada vez más interconectado, interdependiente y basado en proyectos el compromiso compartido con la calidad se convierte en algo vital para una organización. Los profesionales con alto rendimiento pueden sentir resentimiento cuando un compañero no contribuye adecuadamente o no se responsabiliza de su trabajo.

Los buenos líderes no se mantienen al margen observando cómo el equipo se erosiona sino que establecen estándares elevados de desempeño, responsabilizan a sus miembros de su trabajo y promueven un entorno de excelencia reconociendo y compartiendo ejemplos de trabajo realizado con una calidad excepcional.

10.- TENGO UN AMIGO EN EL TRABAJO

Este es el elemento más controvertido  pero predice el desempeño. Cuando los profesionales sienten un profundo sentido de afiliación con sus compañeros de equipo realizan acciones positivas para la organización que de otra forma es posible que no hubiesen considerado.

Evidentemente los directivos no pueden generar amistades pero pueden crear situaciones en las que las personas puedan llegar a conocerse y a socializar sin perjudicar el desempeño.

11.- EN LOS ÚLTIMOS 6 MESES ALGUIEN EN EL TRABAJO HA HABLADO CONMIGO SOBRE MI PROGRESO

Los profesionales necesitan saber cómo están haciendo su trabajo, cómo se percibe y qué les espera en el futuro. Los buenos directivos mantienen frecuentes conversaciones, formales e informales, con sus profesionales sobre cómo están realizando su trabajo, facilitándoles feedback inmediato, constructivo y motivador para ayudarles a conseguir mejores resultados.

12.- EN EL ÚLTIMO AÑO HE TENIDO OPORTUNIDADES EN EL TRABAJO PARA APRENDER Y CRECER

Cuando los profesionales realizan las mismas tareas todos los días sin tener la posibilidad de aprender algo nuevo es difícil que mantengan el entusiasmo por su trabajo. Por el contrario si sienten que están aprendiendo y creciendo trabajan más duramente y con mayor eficacia.

Los buenos líderes crean oportunidades de aprendizaje y frecuentemente preguntan a sus colaboradores qué es lo que están aprendiendo. Más allá de facilitar la formación y el aprendizaje animan a sus profesionales a aprender nuevas habilidades o a encontrar formas mejores de hacer las cosas. Hablan con ellos de sus metas de crecimiento a corto y largo plazo y están abiertos a facilitarles nuevas responsabilidades y roles.

Otro aspecto que el informe destaca es la importancia de conectar el compromiso de los profesionales con la experiencia del empleado. Ésta refleja el camino completo que éste experimenta dentro de la organización. En muchos casos se dispone de programas para obtener el compromiso que están desconectados de diversos aspectos de la experiencia del profesional ya que contemplan éste en términos exclusivamente de retención, en lugar de ver sus diversas posibilidades en otras fases como la de reclutamiento. Las organizaciones que incorporan el compromiso de los profesionales como una parte central de su estrategia corporativa eligen un enfoque diferente e integran distintos aspectos del mismo en todos los elementos que van a intervenir en la experiencia del empleado. Una serie de preguntas pueden ayudar para verificar si se está produciendo dicha integración. Éstas son:

a).- ¿Comunicamos adecuadamente nuestra misión para atraer talento que encuentre nuestro propósito motivador?

b).- ¿Estamos contratando de forma que los profesionales puedan hacer lo que saben hacer mejor todos los días?

c).- ¿Estamos procurando comprometer a los profesionales desde el día de su incorporación y hacemos que el proceso de acogida sea un proceso a largo plazo que establece unas expectativas claras y una relación positiva con su jefe?

d).-¿Los directivos y sus equipos mantienen conversaciones regulares sobre el compromiso de sus miembros y sobre cómo crear una cultura de compromiso?

e).- ¿Se integran las discusiones sobre necesidades de compromiso con las de desempeño?

f).- ¿Incluyen los directivos temas referentes al compromiso en las discusiones sobre desarrollo con sus equipos?

g).- ¿La organización reconoce y celebra los logros de los profesionales cuando éstos la abandonan?

Otro factor que destaca el informe es la importancia del jefe en el compromiso del profesional, ya que es el principal factor. Los directivos son responsables del 70%  del compromiso de los equipos ya que de ellos depende el que sus miembros sepan cuál es el trabajo que debe realizarse, el facilitar el apoyo cuando sea necesario y el explicar cómo su trabajo conecta con el éxito de la organización.

Un papel fundamental del directivo, pues, es el de coach. Por ejemplo los profesionales que reciben feedback diariamente de su jefe suelen tener un nivel de compromiso tres veces mayor que el de aquellos que lo reciben una vez al año

SOÑAR 2020

                             FELIZ 2020

Comenzamos un nuevo año y como siempre vamos a  empezar volviendo a soñar que entre todos seremos capaces de contribuir a hacer el mundo un poco mejor. Cada uno de nosotros podemos poner nuestro granito de arena como recoge el artículo publicado en hbr.org el pasado 27 de diciembre en el que se muestra cómo la iniciativa y el coraje del Dr. Tasataka Yamada, en ese momento director recién nombrado de GSK,  lograron que su organización modificase su política de precios de las drogas antiVIH y construyese un laboratorio dedicado exclusivamente a la investigación de medicamentos para vencer a diversas enfermedades frecuentes en países del tercer mundo como la malaria o la tuberculosis,  sin buscar beneficios económicos.

Una sola persona con una conciencia clara y el deseo de luchar puede marcar una diferencia. Contribuir a un bien mayor es una necesidad humana profunda y fundamental. Cuando un líder desde cualquier nivel de responsabilidad hábilmente plantea una visión y da voz a una idea, otros le seguirán y podrán ocurrir cosas sorprendentes, hasta cambios culturales permanentes a gran escala. 

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