¿CÓMO AYUDAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS QUE TIENEN MÚLTIPLES METAS?

 

Henrich Greve en INSEAD Knowledge del pasado 5 de abril plantea que cuantos más diversas sean las metas de los directivos mayor es la posibilidad de enfangar el desempeño.

 El dilema de los múltiples objetivos ocasiona que al tener que hacer frente a muchas metas distintas simultáneamente el directivo intente “esconder los resultados decepcionantes bajo la alfombra”. Esto es cierto especialmente en el caso de que el mando intermedio tenga un record de desempeño mixto ya que no existe mejor lugar en el que ocultar un fallo, de uno mismo y de los compañeros y jefes, que detrás de un éxito. El problema surge porque las cosas no siempre se equilibran y si el objetivo no cumplido es igual o más importante para la misión de la organización que el que se ha alcanzado estas respuestas interesadas de los mandos ante el error eventualmente perjudicarán a la organización. Los teóricos de las organizaciones están cada vez más interesados en conocer cómo los responsables dela toma de decisiones equilibran los distintos objetivos porque esta variante de estrategia multitarea está creciendo en importancia en todos los niveles de gestión. Se espera, por ejemplo, que las organizaciones tengan un impacto social positivo y al mismo tiempo contenten a sus accionistas o responsables.

El autor en su nuevo libro: “Organizational learning from performance feedback: a behavioralperspective on multiple goals” ofrece un modelo teórico que presenta dos mecanismos que pueden traer consigo mayor transparencia en contextos que impliquen a múltiples metas. Éstos son:

1.- Un método más formalizado de evaluación del desempeño que reduzca la ambigüedad que permite que los mandos intermedios distorsionar la realidad, sea por una confusión sincera o por autopreservación. Este método puede, por ejemplo, incluir la importancia relativa que tiene cada objetivo, en términos de porcentaje, para que la conozcan los mandos intermedios antes de su evaluación,

2.- Un incremento de la centralización de las decisiones aliviaría  la presión psicológica que induce a los mandos intermedios a asustarse ante un rendimiento bajo. Teóricamente una mayor implicación de los altos directivos en las operaciones cotidianas puede hacer que los mandos intermedios se sientan parte de un equipo y no solo como los únicos responsables del éxito o fracaso de su unidad.

Esto no implica que sea necesaria una mayor microgestión, sino todo lo contrario ya que al comunicar las metas con claridad y cuál es su importancia en cada caso, así como al trabajar estrechamente con los mandos intermedios para ajustar sus agendas apropiadamente los líderes senior pueden evitar tener que recurrir a un estilo de dirección invasivo y dedicar mucho tiempo a ello. Por tanto, deben gestionar los objetivos, no las acciones.

 

 

¿ESCUCHAMOS DE VERDAD? LECCIONES PARA LOS LÍDERES

 

Adam Bryant y Kevin Sharer en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos, se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.

 Para los líderes  el arte de escuchar, según Sharer,  tiene dos componentes:

 a).- Escuchar sin distracciones ni juicios, exclusivamente para entender.

 b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de hipervigilancia en todos los frentes.

 El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes diversas, como por ejemplo , durante conversaciones en el comité de dirección, por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales del ruido?”

 Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo encontrar lo que realmente tengo que saber?

 Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas anticuadas sobre el liderazgo.

 Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan. Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.

 A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para que ellos no tengan que hacerlo.

 En su libro “Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que evita que escuchen bien.

 Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para romper la burbuja:

 I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS

 El líder debe facilitar el que sus profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier, managing partner en Ernst & Youg, dice que “Si no has creado una cultura o un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”. Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro del equipo.

II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR LA ACCESIBILIDAD

Mark Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”. Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía, independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él , por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen importante.

 III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS

 Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos oír. Esto es preocupante por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.

 IV.- CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA

 Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser precioso. Anand Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o transmitir malas noticias  podremos construir un sistema de alerta temprana”.

 V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO

Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos. Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que no deben rendirse antes de intentarlo.

 VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA

Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del proceso negativamente. Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.

 VI.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA

No es suficiente con recalcar que las personas tienen que hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de buenos resultados.

 Las reuniones y sesiones con grandes grupos de empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y, posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los profesionales compartan lo que tienen en mente.

 VII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”

 Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos. También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de ventas.

 En todo su trabajo de escucha se aseguraba de centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro. Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo?. ¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus empleados.

Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre las cuestiones complicadas  y llegar a la mejor respuesta colaborativa juntos.

La escucha es una práctica multidimensional y requiere el compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un enriquecedor y matizado sentido  de la naturaleza de su organización, de sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no estamos escuchando”.

 

 

EL PODER DE SER CONSCIENTE DEL PODER

 

Josh Levs en strategy+business del pasado 30 de marzo plantea que la percepción del poder en el entorno laboral puede convertirse en un factor crítico para determinar la forma en la que las personas respondemos a las situaciones. Y el poder en cuestión no tiene por qué corresponder necesariamente al de la jerarquía formal.

Un estudio clave realizado por los sociólogos sociales, en 1959, John R.P.French y Bertram Raven distinguían cinco categorías de poder organizacional o social. Pocos años más tarde Raven añadió una sexta a la lista. Actualmente numerosos investigadores utilizan esta lista para analizar las distintas formas de influencia que las personas pueden tener en el ámbito laboral. Éstas son:

1.- Poder coercitivo: la persona A puede enfrentarse a consecuencias negativas si no hace lo que dice la persona B.

2.- Poder de recompensa: la persona A puede recibir una recompensa si hace lo que dice la persona B.

3.- Poder legítimo: una jerarquía oficial o norma facilita a B el “legítimo derecho” de influie en A.

4.- Poder de referente: A admira, le gusta o respeta a B y quiere actuar como B, lo que da a B el poder de influir sobre A.

5.- Poder de experto: A percibe que B tiene un mayor conocimiento o competencia en un área y por tanto es más fácil que B pueda tener influencia sobre A.

6.- Poder de información: B controla de alguna forma la cantidad de información que recibe A; si A sabe menos es más fácil que obedezca a  B.

Evidentemente muchas de estas formas de poder se pueden superponer. Normalmente no hemos aprendido ni somos conscientes de las distintas formas en las que utilizamos el poder ni de cómo los demás lo perciben  o lo emplean, lo que puede conducir a situaciones incómodas o desagradables. Por ejemplo la persona A puede estar distraída o no prestar atención durante su interacción con la persona B o puede haber hecho un comentario inocente o una broma ligera. Pero la persona B puede haber interpretado el incidente de forma distinta porque percibe que la persona A tiene influencia sobre su carrera a través de distintas formas de poder. Por esta razón es muy importante concienciar a las personas en el trabajo sobre su poder y para ello la formación es clave.

A través de sesiones formativas bien diseñadas los profesionales pueden aprender sobre las distintas formas de poder y la forma en que pueden alterar las dinámicas en el entorno laboral. Ofrecen, también, la oportunidad a los participantes de compartir sus propias historias y experiencias en momentos en que estos factores han entrado en juego.

Al desarrollar nuestra consciencia del poder que tenemos y del que atribuimos correctamente o no a los que nos rodean, no solo podremos ver cómo puede afectar a nuestras interacciones sino que también seremos capaces de utilizar este conocimiento para lograr cosas buenas en nuestras organizaciones.

En muchas ocasiones al no ser conscientes de su poder las personas no lo utilizan y no solo la persona es menos eficaz , también lo va a ser la organización, ya que como escribía Maxim Sytch en Harvard Business Review: “El poder informal puede permitirnos movilizar recursos, impulsar el cambio y crear valor para la organización y para nosotros mismos”.

Toda forma de poder se puede utilizar de manera positiva o negativa pero hasta que no conozcamos las distintas formas del mismo no podremos utilizarlo de forma positiva ni podremos asegurarnos de que las percepciones de los demás no ocasionen problemas.

 

INTEGRIDAD INTENCIONAL

Robert Chesnut en “Intentional Integrity. How smart companies can lead an ethical revolution”, plantea que definir lo que consideramos integridad es complicado. Antes se podía entender como: “decir la verdad y mantener nuestra palabra” y se trataba no solo de seguir la letra sino el espíritu de la ley. Actualmente los abusos relacionados con la privacidad de los datos, las conductas sexuales abusivas y el comportamiento codicioso en algunas de las organizaciones más importantes a nivel mundial han provocado una erosión en la confianza en dichas instituciones.

Al ser los entornos de trabajo cada vez más diversos, globales y conectados la integridad importa cada vez más y requiere no solo el liderazgo desde arriba sino que todos los integrantes de la organización tengan un sentido compartido de lo que la integridad significa en su lugar de trabajo y la capacidad de llevar esa integridad a la práctica. Por ejemplo, en el momento actual muchas organizaciones tecnológicas inicialmente reconocidas como innovadoras se encuentran en el centro de un debate importante sobre su impacto en la sociedad.

La “integridad intencional” no es sólo un compromiso para ser virtuoso, ya que significa el hacer un esfuerzo serio y riguroso para identificar primero el propósito y los valores que definen a la organización, para, posteriormente desarrollar normas específicas que reflejen dichos valores  e implicar a todos los niveles de la misma en el seguimiento de dichas reglas.

La palabra integridad sugiere, evidentemente, honestidad y la capacidad de actuar con urbanidad y justicia. Actualmente parece que hemos llegado a un punto en que en  nuestra sociedad enseñar a los niños la importancia de decir la verdad y de responsabilizarse de sus actos no es una prioridad para los padres. La mayor parte de las personas parece que pensamos lo siguiente: “Soy una buena persona , por tanto tengo integridad.

En el entorno laboral podemos caer en lo que el autor llama la “trampa de la integridad” que consiste en un razonamiento circular que funciona de la siguiente manera: como me siento seguro de que soy integro, mi integridad me conducirá hacia lo que es correcto hacer cuando me encuentro ante un dilema. Escogeré la solución que representa la integridad y aunque rompa alguna regla no pasa nada porque obviamente es por una buena razón.

La integridad en el trabajo se centra en realizar lo correcto, el problema es que por la diversidad existente en los entornos de trabajo en ocasiones no está tan claro qué es lo que se considera lo correcto.

Aunque los códigos éticos tienen muchos temas en común, de hecho no existe una lista de reglas que funcione para todas las organizaciones. Más bien, éstas deben determinar de forma intencionada cuáles son sus valores y defenderlos para que cada empleado en cualquier nivel , incluyendo la alta dirección, esté de acuerdo en comportarse en una forma consistente con los valores que se han establecido, aunque resulte complicado. Al nivel más alto de la jerarquía esto supone que los líderes están conformes con adherirse a las mismas normas cuyo cumplimiento se espera de los demás y a gestionar de acuerdo a esas reglas.

La ambigüedad es la enemiga de la integridad. El silencio e incentivos mal diseñados se convierten en trampas para la integridad. La integridad intencionada requiere que se cuente con un proceso deliberado, no solo con una declaración de intenciones.

A principios de 2019 Edelman publicó su barómetro anual de confianza que busca conocer  las tendencias en la opinión pública  en relación con la confianza en las instituciones tales como el gobierno o los medios de comunicación, así como en el entorno laboral. Según Richard Edelman, CEO de dicha firma: “Las personas tienen poca confianza en que las instituciones sociales les ayuden a navegar en un mundo turbulento, por lo que se están fijando más en una relación crítica: su empleador”. A pesar de los errores que han cometido y las frustraciones que pueden generar los profesionales quieren sentirse orgullosos de trabajar en sus organizaciones. El estudio muestra que los trabajadores buscan un liderazgo que les marque los límites y defina sus  expectativas de cómo ellos se tienen que tratar entre sí, de cómo deben interactuar con sus socios y aliados y cómo deben representar los valores de la compañía ante los clientes. Y, más importante aún, cómo deben modelar ellos mismos el comportamiento correcto.

El camino hacia la integridad requiere del compromiso y la atención debida de todos.

En 2018 un informe de Accenture sugería que las organizaciones arriesgaban gran parte de sus ingresos si no invertían en medir, gestionar y exponer que la confianza es un valor organizacional. En él se manifestaba que, “En un pasado no muy lejano la confianza se consideraba un asunto “blando” en el que los líderes se centraban una vez lo hubiesen hecho en que el trabajo “duro” de ofrecer beneficios estaba alcanzado. Actualmente, en cambio, las organizaciones necesitan contar con una estrategia que priorice la confianza al mismo nivel que el crecimiento y los beneficios”.

Según Accenture la confianza es vital para la supervivencia de las compañías ante las dinámicas cambiantes que genera la globalización y la demanda de una mayor transparencia. Por ello, ha desarrollado lo un índice de agilidad competitiva ( Competitive Agility Index) que predice el impacto financiero de “incidentes de confianza” negativos tales como escándalos o revelaciones de comportamientos hipócritas.

Chesnut plantea que el camino para recuperar y fomentar la confianza debe comenzar por el mantenimiento de algunas conversaciones sinceras y honestas. El problema es que la mayor parte de las organizaciones no hablan mucho sobre integridad. Muchas parece que temen que pueda atraer una atención no deseada , escrutinio o acusaciones de hipocresía. Otras se preocupan por si sus intentos de forzar activamente la integridad u otras interacciones en el entorno laboral como la “honestidad  radical” o el civismo sean vistas como  herramientas para incrementar el poder de la dirección.

Como resultado muchas organizaciones piden a sus departamentos de recursos humanos que preparen o descarguen  un código ético, que pongan su logo en él y que lo manden por e-mail a sus empleados para que lo lean y estén de acuerdo con él.

No existe ningún escudo que proteja ante los daños que la falta de integridad puede ocasionar. El problema está en que el silencio en relación a la misma genera ambigüedad sobre lo que está bien y lo que está mal y, por tanto, incertidumbre en todos los que trabajan en la organización, facilitando, así mismo, que una minoría de sus trabajadores exploten ese silencio para racionalizar conductas egoístas y la aparición de numerosas crisis relacionadas con la falta de ética.

La presión para que las organizaciones actúen de forma ética está aumentando desde dentro de las mismas. Muchos de sus profesionales ya no se sienten satisfechos con cobrar por su trabajo, quieren, también, entender las “líneas” que sus empleadores están dispuestos a cruzar. Actualmente cuando la compañía comete un error o adopta una decisión controvertida enseguida la información es pública y compartida en las redes sociales, por tanto visible para los amigos y conocidos que pueden preguntarles qué está pasando y cuestionar su trabajo y generar rechazo en los consumidores.

La integridad se puede entender como un superpoder. Si reflexionamos sobre el tema vemos que las organizaciones deben utilizar la sensibilidad y la flexibilidad y no las bravuconadas y amenazas militares para tener éxito en la miríada de culturas y complejidad política de los mercados globales. Independientemente de las fronteras nacionales y legislaciones sus trabajadores pueden sentirse unidos por la creencia compartida de que el trabajo de su compañía tiene un propósito. Por tanto, cada vez más aceptan que un compromiso con la diversidad e inclusión, la tendencia hacia tener un menor impacto ambiental y la promesa de evitar proveedores que muestren prácticas laborales ofensivas y hasta a clientes que exhiban comportamientos no consistentes con sus valores, son prácticas que deben abrazar públicamente. Todas estas compañías se van a encontrar bien posicionadas para liderar amplios progresos en estas áreas si actúan con integridad.

La integridad intencional:

a).- Es compatible con un entorno laboral de alta presión. Especificar cuáles son los valores de la organización no se limita a una simple presentación de los mismos. Consiste en ofrecer una guía para fomentar comportamientos respetuosos y dentro de la legalidad y para prevenir y corregir y no ocultar los errores.

b).- Implica establecer de forma clara y específica “estos son los valores de la organización”. Aunque no todos sus profesionales puedan estar filosóficamente de acuerdo con cada norma las reglas son un reflejo de la misión y cultura de la empresa y cada empleado debe estar de acuerdo en cumplir cada una de ellas en su trabajo.

c).- No tiene que ser considerada un “aguafiestas” cultural. No supone una declaración de guerra a la diversión, sino la aceptación del hecho de que en el trabajo, al igual que en todo el resto de aspectos de  nuestras vidas, tienen que existir límites y siempre que éstos se hallan marcado de una forma sensata y reflexiva, basándose en las circunstancias de la organización y no arbitrariamente y sean seguidos por todos, desde el más alto ejecutivo hacia abajo, podrán crear un entorno de trabajo en el que todos se sientan respetados, realicen un trabajo gratificante y hasta divertirse en el mismo.

d).- Recibe un gran apoyo de la necesidad de transparencia. Aunque la integridad se basa en elecciones personales y no en que alguien nos esté vigilando o sepa lo que hacemos tenemos que aceptar el hecho de que en el presente siglo alguien está siempre vigilando. Por ejemplo, un error de juicio inmediatamente se puede hacer público, ya que lo que antes se podía considerar personal ahora puede ser público en segundos y si, los altos ejecutivos de una compañía se considera que son cínicos u oportunistas en relación con iniciativas con un buen componente social el resultado será peor que si no hacen nada.

CLAVES DE INFLUENCIA EN UNA NEGOCIACIÓN

 

Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de marzo plantea que cualquier conversación en el entorno laboral que no trate del tiempo o de deportes es una negociación. Desde sencillos cambios en un proceso a asuntos más significativos sobre la estrategia o la estructura el diálogo que promueve el progreso en el trabajo es una forma de negociación suave.

Aunque es agradable pensar que la estrategia, la priorización de proyectos y otras decisiones críticas tienen lugar en sesiones en que los profesionales debaten y llegan a las mejores conclusiones para la organización y en el compromiso, no nos engañemos éstas reuniones son clases maestras de intercambios y negociaciones.  

Las organizaciones, líderes y equipos avanzan a través de una serie ininterrumpida de negociaciones “suaves” y, aunque nuestra formación parece que nos impulsa a luchar por obtener el trozo más grande del pastel en cada negociación este enfoque resulta muy miope en el entorno laboral. El autor recomienda finura sobre fuerza y prefiere procurar que el trozo de pastel se agrande para todos los participantes en las negociaciones en el trabajo.

Gran parte del secreto para obtener apoyo e influencia radica en nuestra forma de persuadir y comunicar con los demás. Independientemente de que seamos un líder o un contribuyente nuestra capacidad de persuadir a los otros es una habilidad más valiosa que muchas otras.

Un enfoque que enfatice una forma de persuasión positiva, nunca manipulación, nos facilita la mejor oportunidad para conseguir el apoyo para las iniciativas y asuntos que nos importan. El objetivo es crear valor para todas las partes no conseguir que los demás hagan cosas que no responden a sus intereses o a los de su organización.

Para lograrlo Petty ofrece una serie de sugerencias, relacionadas con la persuasión positiva:

1.- La reciprocidad es la regla  de oro para obtener apoyos. Las personas suelen reconocer que nos deben algo y se  muestran normalmente ansiosas de cerrar la deuda. Si trabajamos en la organización para ayudar a los demás, desinteresadamente,  antes de que necesitemos su ayuda, probablemente tendremos una respuesta recíproca si se presenta la ocasión de devolvernos el favor.

2.- Poner de manifiesto, siempre, y destacar los intereses compartidos, en lugar de argumentar sobre posiciones, podremos diseñar enfoques que respondan a dichos intereses y de forma sutil pero poderosa cambiaremos la estrategia.

3.- Evitar argumentar ya que solo va a fortalecer las resistencias. Si no lo hacemos el otro nos puede percibir nuestro enfoque como beligerante y responder atacándonos o poniéndose a la defensiva. Nada bueno va a ocurrir en esos momentos.

4.- Aceptar que los datos y la lógica pueden no ser suficientes y que las emociones pueden ganar la partida. Si alguien teme al cambio, está preocupado por los riesgos o está convencido de que un enfoque erróneo se va a volver en su contra, hasta un planteamiento basado en datos intachables va a ser incapaz de convencerle. Por el contrario, si alguien percibe una situación como particularmente favorable para su seguridad o éxito estará dispuesto a ofrecer apoyo.

5.- Empatizar es un superpoder que rompe las resistencias. Las personas a las que consideramos como barreras o resistentes al progresos suelen tener, con frecuencia, algo en común: no se sienten respetados, por lo que en lugar de atacarlos como si fueran adversarios podemos intentar ver el mundo a través de sus ojos. Quizás encontremos que ya están quemados por el resultado de experiencias de cambio previas o piensan que nuestra gran idea puede impedir que realicen bien su trabajo.

Debemos mostrar respeto por ellos, su equipo y su trabajo y darles el control sobre aquellos aspectos de nuestra idea que puedan impactar en sus dominios.

6.- Reformular las situaciones para destacar las ganancias mutuas. La cultura en muchas organizaciones fomenta el que las personas se centren en lo negativo cuando se trata de propuestas de cambio o de nuevas iniciativas y piensan, por tanto, reactivamente: “Si falla, puede que me despidan”. En lugar de esto debemos procurar reformular las situaciones identificando cómo será el mundo cuando la iniciativa triunfe e intentar involucrarles para que se imaginen ese futuro para , posteriormente, solicitar su ayuda para llegar a él.

7.- Ceder el control es nuestra arma más poderosa para obtener apoyos. Debemos resistir la tentación de microgestionar cómo los demás transforman una idea en acciones y aprender a dejar que creen y diseñen soluciones para áreas que puedan impactar en sus responsabilidades. Una vez se involucren en ayudarnos siempre existe la oportunidad de mejorar la idea  y solucionar los posibles problemas juntos.

Independientemente que tengan una deuda de reciprocidad con nosotros, pocos individuos están preparados para pasar de escuchar nuestra idea por primera vez a apoyarla. Las personas necesitan procesar las implicaciones del enfoque propuesto y se preocupan por los posibles riesgos, dolores de cabeza e inconvenientes que trae consigo el hacer algo diferente. Por tanto, debemos respetar esta necesidad de los individuos de acercarnos a un acuerdo por etapas.

 

DISEÑANDO LA OFÍCINA HÍBRIDA

 

Anne – Laure Fayard, John Weeks y Mahwesh Khan en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que el experimento natural que se ha visto forzado a vivir el mundo debido al coronavirus demuestra que los académicos y visionarios de la tecnología que habían estado hablando desde la década de los 80 del pasado siglo sobre las posibilidades del trabajo a distancia no estaban exagerando. Investigaciones anteriores a la pandemia establecían que algunos trabajadores en los ricos países industrializados podían trabajar eficazmente desde sus domicilios y que aproximadamente el 80% desearía poder hacerlo, al menos parcialmente. Después de varios meses de teletrabajo los profesionales han aprendido, también, que la mayor parte de las tareas se pueden abordar y que la mayoría de las reuniones funcionan bien sin la presencia física en una oficina.

 Evidentemente las organizaciones no van a abandonar de repente sus sedes físicas, porque ir a la oficina no se limitaba exclusivamente al trabajo. Y la tecnología no va a hacer que la socialización dependa menos de los contactos interpersonales directos, al menos por el momento. Pero es el momento de repensar el diseño del espacio físico de las mismas.

 Antes de la pandemia la mayor parte de los negocios consideraban a la oficina como el lugar donde se podía realizar el trabajo. Después de la pandemia la oficina se convertirá en un lugar secundario donde realizar determinadas tareas y reuniones, especialmente en el caso de los trabajadores del conocimiento. La mayor parte de los trabajos se podrán realizar desde casa gracias a la creciente funcionalidad de las tecnologías de información y de comunicación. Como resultado, los empleados trabajarán cada vez más en lo que los autores llaman una oficina híbrida, ya que se moverán entre un espacio de trabajo en sus domicilios y una oficina tradicional. Esta última será la que les  facilite un espacio cultural en el que relacionarse y conseguir un anclaje social y fomente el aprendizaje y la colaboración. Diversos estudios han mostrado que las interacciones  frecuentes entre las personas  conducen al compromiso y al apoyo y cooperación entre las personas que forman los equipos.

 Lograr crear una oficina híbrida que funcione requiere tener en cuenta distintos factores Entre ellos:

 1.- LA OFICINA COMO UN ANCLA SOCIAL

 Al comenzar a trabajar en remoto parece ser que las relaciones sociales prosperan. Pero con el tiempo los problemas emergen. Hasta los que se consideran a sí mismos introvertidos  que disfrutan trabajando en casa llegan a pensar que puede convertirse en algo demasiado bueno. Numerosos estudios sobre psicología cognitiva y neurociencia demuestran que la cognición humana depende no solo de la forma en la que el cerebro procesa las señales , sino también del entorno en que dichas señales se reciben. Esta es la razón por la que el limitado lenguaje corporal que se puede observar en videoconferencias puede desencadenar malas interpretaciones y dificultar el que se estrechen lazos personales. Compartir un espacio hace que las personas puedan interpretar los estados de ánimo y las personalidades de los demás facilitando la construcción y el afianzamiento de las relaciones.

 Un breve encuentro ante la mesa de un compañero puede conducir a lo que el psiquiatra Edward Hallowell llama “un momento humano”: una interacción  cara a cara que permite que la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales complementen a lo que se está diciendo y compartiendo.

Cuando la comunicación tiene lugar en remoto la conexión es mucho más débil y las señales no verbales son más difíciles de captar, aunque las personas se puedan ver unas a otras a través de una pantalla. En los “momentos humanos” las personas con frecuencia se llenan de energía y normalmente van a empatizar entre sí, lo que supone un apoyo a la cultura organizacional y a la colaboración. Investigaciones de la neurociencia sugieren que la química de las personas en estos momentos humanos es distinta de la de los que son puramente transaccionales.

Muchos encuentros a distancia están centrados exclusivamente en la tarea y libres de conexiones emocionales. Las reuniones son importantes, pero no más que los “momentos humanos, porque es con las relaciones y no con los meros actos de colaboración con lo que se genera confianza. Diversos estudios han mostrado que las interacciones frecuentes cara a cara conducen al compromiso, al apoyo y a la cooperación entre los miembros de los equipos. Esta es la razón por las que muchas compañías tecnológicas que se enorgullecen de realizar el 10%% del trabajo online siguen manteniendo oficinas físicas.

2.- LA OFICINA COMO ESCUELA

Cuando las organizaciones se centran en el trabajo on line necesitan considerar el impacto que puede tener en la forma en que se comparte el conocimiento. Gran parte puede ser codificado y distribuido por sistemas de gestión del conocimiento a todos los empleados, ya trabajen en una oficina o a distancia. Pero el conocimiento realmente crítico para las organizaciones no se puede hacer explícito. Si, por ejemplo, preguntamos a los trabajadores nuevos en cualquier compañía dirán que aprendieron lo mismo al observar a sus compañeros y jefes y al interaccionar con los distintos grupos de interés que al asistir a las clases de orientación de nuevos empleados o de formación especializada, si no más. Clásicamente este aprendizaje en el puesto de trabajo se realiza a través de observar directamente lo que ocurre alrededor de ellos: “cómo se hacen las cosas aquí”, especialmente de sus mentores.

La tecnología se puede utilizar para facilitar este tipo de aprendizaje, pero en un entorno laboral físico es más fácil. En septiembre de 2020 Jamie Dimosn, CEO de JPMorgan Chase dijo que tras seis meses de trabajo en casa los empleados más noveles estaban perdiendo los beneficios intangibles de estar juntos en una oficina y del aprendizaje espontáneo y de la creatividad que surge del contacto humano. Las personas solo tienen que estar separadas por una distancia de 50 metros para que la comunicación decrezca.

3.- LA OFICINA COMO CENTRO DE COLABORACIÓN NO ESTRUCTURADA

Cuando las personas con distintas funciones y de distintos departamentos colaboran pueden solucionar problemas complejos y generar nuevas ideas innovadoras. Esta colaboración normalmente se genera por encuentros casuales, como por ejemplo alrededor de la máquina de café o de la fotocopiadora, en las que las personas conocen e identifican a otros con los que pueden trabajar o pedir su ayuda.

Aunque no podamos planificar estas conversaciones informales podemos facilitar el que ocurran creando espacios para ello.

Este tipo de colaboración no estructurada requiere contacto personal cercano lo que no es posible si las personas trabajan desde casa. También es difícil de alcanzar si los compañeros están situados en el mismo edifico pero muy separados entre sí.

4.- LA OFICINA DEL FUTURO

La tecnología actualmente disponible no solo está facilitando el teletrabajo, también está automatizando progresivamente gran parte las tareas rutinarias que tradicionalmente definían  los puestos de trabajo de las personas. Juntos estos dos factores están redefiniendo el significado del trabajo y el rol de los empleados en las organizaciones. Cada vez más lo que estás necesitan de las personas es su creatividad, y como hemos visto las personas son más creativas cuando están juntas y pueden compartir “momentos humanos”. Por esta razón se necesitan los espacios físicos, pero las oficinas del mañana tendrán que ser muy diferentes de las actuales y tres aspectos las definirán, por lo que  tendrán que:

a).- Estar diseñadas para los “momentos humanos”. El nuevo enfoque requiere un equilibrio entre la privacidad y el espacio abierto, incorporando elementos que promuevan las interacciones sociales de muchos tipos, desde una charla breve al lado de una escalera a los cotilleos en la máquina de café. Entre estos elementos podemos tener una habitación donde unas pocas personas se puedan reunir para preparar una presentación o una mesa amplia de reuniones para que puedan sentarse alrededor de ella y puedan compartir ideas entre sí y con  todos los que pasen cerca, por ejemplo.

b).- Estar personalizadas para adaptarse a la tecnología. La tecnología nos ha ayudado a llevar a casa trabajo que podemos realizar de forma más eficiente en solitario. También nos puede ayudar a comprender mejor cómo operamos socialmente y este entendimiento nos puede conducir a un diseño y a un uso más eficaz de los espacios sociales.

La tecnología puede, asimismo, apoyar las relaciones entre las personas que trabajan en sus casas y las que trabajan en la oficina. Por ejemplo en la década d elos 80 del pasado siglo investigadores de Xerox PARC crearon un espacio que combinaba vídeo, audio y tecnologías de computación para apoyar las interacciones entre sus laboratorios en Palo Alto y Portland. Esto permitía a los profesionales concertar desde áreas de descanso unos con otros virtualmente. Experimentos similares en el reino unido y en la Universidad de Toronto muestran que aunque sea un contacto periférico entre las personas ayuda a las personas que trabajan en remoto a sentirse más cerca a los que no lo hacen y viceversa.

c).- Estar gestionadas para fomenten las relaciones. Los directivos deben asegurarse de que cuando las personas vayan a trabajar a las oficinas sientan que están autorizados a socializar y conectar con sus compañeros. Además deben reforzar este comportamiento pasando tiempo ellos mismos en las áreas comunes y participando en los eventos sociales.

Un ejemplo es la consultora Frog que tiene oficinas o “estudios” en numerosos países que la compañía utiliza para cementar las conexiones sociales  entre sus profesionales y para enseñar a los nuevos cuál es su cultura. Los rituales que promueven el aprendizaje van desde reuniones los lunes por la mañana donde se discuten nuevos proyectos  u otros temas de interés para los profesionales a los miércoles de bienestar cuando, por ejemplo pueden recibir los trabajadores clases de yoga a tiempo para compartir el café todas las tardes o “happy hours” para los miembros del equipo y ocasionalmente para los clientes.

Estos rituales ofrecen la oportunidad a los empleados más jóvenes y más maduros para mezclarse, compartir historias sobre sus proyectos y vidas e informalmente pedir consejos. El trabajo y el aprendizaje fluye tanto en estos entornos como en otros más formales.

Cuando todos volvamos al trabajo en las oficinas será esencial evitar identificar el presencialismo con el trabajo duro. Si volver a la oficina significa el realizar solo trabajo individual y reuniones centradas en tareas  se habrán perdido las lecciones positivas aprendidas durante la pandemia y el desempeño y la cultura de la organización podrán verse comprometidos. Para que esto no ocurra los líderes cuando estén en las oficinas deberán ser un modelo del tipo de conductas sociales que quieren fomentar en sus profesionales y procurar, también, que un día en la oficina no signifique un día de reuniones, y que éstas deben incluir actividades que puede resultar complicadas abordar a distancia como una sesión de brainstorming en la que los participantes se mueven alrededor de una mesa. Asimismo las compañías deben asegurarse de que sus empleados no estén siempre conectados si quieren garantizar el compromiso y la creatividad. Hacer pausas puede resultar complicado sobre todo si son monitorizados por software de vigilancia o si están dirigidos por jefes que piensan en el tiempo en pantalla más que en un resultado productivo.

Como conclusión los autores exponen que como muchas organizaciones permiten a sus profesionales que trabajen en remoto al menos durante parte de sus jornadas laborales merece la pena recordar que la colaboración distributiva ya tiene una larga historia y lo que ésta nos dice y nuestra experiencia contemporánea muestra es que la infraestructura de apoyo, la tecnología y los procesos son necesarios pero no suficientes para una colaboración productiva. Las personas seguimos necesitando tener puntos de contactos personales que ofrecen oportunidades para aclarar y alinear las expectativas, para refrescar reglas y prácticas laborales y para construir o revivir la confianza. En un mundo que promueve y permite el trabajo desde casa es muy importante volver a reunir a las personas en oficinas para que puedan satisfacer esas necesidades humanas.