¿CÓMO INCREMENTAR LA ENERGÍA Y PRODUCTIVIDAD DE LAS PERSONAS EN LAS REUNIONES?

 

Elizabeth Doty en strategy+business del pasado 14 de junio plantea que con el formato adecuado se pueden evitar silencios embarazosos en las reuniones y conseguir nuestros fines.

Dick Axelrod, en sus investigaciones, ha encontrado que los primeros cinco minutos de una reunión marcan el tono de la misma, pero después de la introducción muchos líderes con frecuencia van al núcleo de su agenda simplemente anunciando cuál es el asunto y esperando algún tipo de respuesta para encontrarse con el silencio, comentarios banales o la vuelta a conversaciones previas. Estos líderes puede que entiendan el valor de la escucha, del diálogo y de la participación activa pero no son conscientes de que hasta los equipos más cohesionados tienen más éxito cuando reciben una invitación clara sobre cómo contribuir y que su objetivo es específico y tangible.

Por tanto, para ayudar a que los asistentes a una reunión se involucren de forma productiva los líderes deben diseñar activamente cómo esperan que sea el punto medio de sus reuniones. Este diseño no debe ser muy elaborado para dar a las personas la oportunidad que necesiten.

El autor propone 4 formas de estructurar de forma ligera la conversación:

1.- Elegir una entrada para centrar la discusión. Formulada como una pregunta, si es lo suficientemente específica, permitirá que las personas respondan sin mucho esfuerzo y si es lo suficientemente abierta invitará a nuevas perspectivas e ideas. Si, por ejemplo, nuestra meta es lograr un cambio podemos buscar preguntas que requieran que los participantes tengan que ampliar su pensamiento como: ¿Qué deberíamos diseñar si pudiésemos empezar desde cero y por qué?

Podemos comenzar también con una actividad como “Hagamos un listado de las barreras que nos podemos encontrar para poder alcanzar nuestra meta”. Luego, mientras escuchamos las ideas del grupo podemos ofrecer nuevos apuntes que muevan el grupo hacia adelante. Por ejemplo una pregunta potencial de seguimiento podría ser: ¿Cuál de estas barreras se encuentran dentro de nuestras posibilidades de control? o ¿Cómo podemos reducirlas o eliminarlas?

2.- Decidir cómo incrementar la creatividad del grupo. Es un hecho comprobado que las personas tendemos a perder de vista información contextual clave, como por ejemplo cómo piensan o sienten los consumidores, datos relevantes o las promesas que ya se han efectuado, si éstas son muy abstractas. Para evitarlo es importante fomentar los “estímulos” tangibles que los participantes necesitan para centrarse.

El estímulo ideal se caracteriza por:

a).- Orienta y reorienta a las personas hacia la tarea y el contexto relevantes.

b).- Añade algo nuevo a su pensamiento.

c).- Genera algún tipo de emoción y cuanto más vívido y concreto sea es mejor.

3.- Seleccionar un formato que se adapte a los participantes. Hay que pensar en que configuración debe tener el grupo: grande, pequeño o individual, en cada paso de la reunión. Generalmente las discusiones en grandes grupos son importantes para la alineación, síntesis, consenso y compromisos para la acción. Los grupos pequeños liberan más energía, permiten un mayor grado de discusión en menor tiempo y facilitan la seguridad psicológica necesaria para el pensamiento divergente. Las reuniones individuales generan espacio para la reflexión, la preparación y la planificación para la acción.

Como la preferencia por cada formato suele depender de los distintos estilos de personalidad con frecuencia es útil incorporar los tres a la reunión. El autor suele comenzar con trabajo individual o en pequeños grupos para pasar luego a una discusión en grupo, para finalizar con la reflexión y planificación de acciones a nivel individual o en pequeños grupos.

4.- Establecer el resultado tangible que queremos obtener de las reunión. Dependiendo de nuestra meta el output ideal debe incluir una combinación de recomendaciones individuales, tales como planes de acción individuales y trabajo conjunto como compromisos de grupo.

EL MODELO HÍBRIDO

 

Lynda Gratton en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales  y no solo en las institucionales. 

Desde la pandemia las organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.

 Para que esta transición tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas distintas:

 1.- Los puestos de trabajo  y tareas. 

2.- Las preferencias de los empleados. 

3.- Los proyectos y flujos de trabajo. 

4.- La equidad e inclusión. 

Los líderes también deben visualizar  la nueva organización del trabajo en relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el momento de su elección. 

La autora, para ayudar a conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido: trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio. 

Trabajar en la oficina de 9 a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles que incrementen de forma significativa  la productividad y la satisfacción de los profesionales. 

 

LUGAR
DEFINIDO	CUALQUIERA DE 9 A 5	CUALUIERA A CUALQUIER HORA
INDEFINIDO	OFICINA TRADICIONAL   NORMALMENTE DE 9 A 5	EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO
HORARIO	DEFINIDO	INDEFINIDO

 

Para que esta transición tenga éxito, como hemos comentado, la autora  propone enfocar la situación desde la perspectiva de: 

1.- LOS PUESTOS DE TRABAJO  Y TAREAS 

Al pensar en los puestos de trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos. Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos de lo que puede suponer un modelo híbrido para: 

a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario, específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina como en su domicilio. 

b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de coach y mentores de  los miembros de sus equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams. 

c).- Un innovador de producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos. Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas. 

d).- Un director de marketing. La productividad en este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus familias. 

Trabajar desde casa puede estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que puede traer consigo. 

Para combatir estos problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de cuales son los motores de productividad de los profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios  que facilitan la coordinación entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones virtuales o a clases online. 

2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS 

Nuestra capacidad para operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el tiempo de desplazamiento es elevado,  existen posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser mentorizado. 

Las compañías están encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse. 

Los directivos tienen también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración, el liderazgo y la cultura. 

3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO 

Para conseguir que el modelo híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas: 

a).- Incrementar el uso de la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que sis equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en remoto y confirmar proyecciones de trabajo. 

b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:

·         ¿Algunas de las tareas del equipo son redundantes?

·         ¿Puede alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?

·         ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? 

4.- LA EQUIDAD E INCLUSIÓN 

Al ir desarrollando nuevas prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado cuando las compañías comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.

Cualquier cambio va a crear sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que escuchar las de otros y convencerse de que los  cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.

Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores. También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos, comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.

Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA Y TRABAJO HÍBRIDO

 Mark Mortensen y Amy Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 7 de junio plantean que ya antes de la pandemia los directivos tenían dificultades para generar la confianza suficiente para que sus profesionales manifestasen sus opiniones y comentasen si algo iba mal en el trabajo. La seguridad psicológica que se asienta en la creencia de que ningún mal les acontecerá a los que disienten o expresan una opinión sincera, puede ser difícil de conseguir hasta en lugares como un quirófano o en la cabina de los pilotos durante un vuelo, por ejemplo, situaciones donde puede suponer la diferencia entre la vida y la muerte.

La seguridad psicológica además de garantizar una toma de decisiones de calidad promueve dinámicas grupales y relaciones interpersonales saludables, así como juega un importante papel en la innovación y en la eficacia de los equipos. En el momento actual puede ofrecer un beneficio extra: ayudar a los directivos a navegar la complejidad de los nuevos aspectos del entorno laboral que ha traído consigo el trabajo híbrido que ha surgido durante la pandemia.

Aunque el trabajo presencial está volviendo muchos profesionales desean, por muchas razones, mantener algún grado de trabajo en casa, pero en muchos casos no quieren desvelar las causas, por lo que los directivos si quieren gestionar bien estas demandas deben tener mejor información. La solución no está en pedir una mayor revelación de datos personales sino en la creación de un entorno que facilite el que los empleados estén dispuestos a compartir aquellos aspectos de su situación personal que puedan afectar a su trabajo. O, también, que al mismo tiempo confíen en que sus trabajadores van a tomar las decisiones correctas para ellos y sus familias mientras tienen en cuenta las necesidades de la organización.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para nutrir una cultura de seguridad psicológica, no solo con relación al trabajo sino también en aspectos de su vida personal para que entre todos encuentren las mejores soluciones. Éstos son:

1.- Formular la situación como un reto conjunto. Primero el líder debe ayudar a su equipo a reconocer que la gestión de este nuevo entorno híbrido es un desafío para todos aquellos que están implicados, por ejemplo mediante un debate.

Explicar los varios “por qué” del trabajo: satisfacer a los consumidores, alinearse con la misión, planificar el desarrollo de carreras, etc, significan lo mismo que antes, pero que el “cómo” puede cambiar. Invitar a los profesionales a que asuman un rol creativo y responsable para la gestión de esos cambios. Como equipo todos deben estar de acuerdo en ser claros y transparentes en relación con las necesidades del trabajo y del equipo.

2.- Liderar con el ejemplo. Demasiados directivos demandan sinceridad a sus empleados mientras ellos no son del todo sinceros. Esto suele ocurrir, especialmente, cuando se discuten errores u otros temas potencialmente embarazosos. Los líderes, pues, deben estar dispuestos a compartir sus propias restricciones y desafíos en relación con el trabajo híbrido para que sus colaboradores también lo hagan.

3.- Ir despacio y mantener la constancia. Lleva tiempo conseguir generar un clima de confianza.

4.- Comunicar a los profesionales las razones por las que compartir los retos que a nivel individual ocasiona este tipo de modelo de trabajo es clave para la organización. Compartir la convicción de que un incremento de la transparencia ayuda a que el equipo pueda diseñar nuevos acuerdos que sirvan para alcanzar las metas de la organización y las necesidades individuales. Al comentar ejemplos el líder debe asegurarse de no desvelar información personal y de no presionar para que se acepten sus propuestas. Ofrecer las evidencias que sirvan para que los profesionales estén dispuestos a colaborar voluntariamente.

5.- Recordar que la seguridad psicológica es frágil. Lleva mucho tiempo conseguirla pero se puede destruir en un momento. Las personas dejarán de compartir hasta los asuntos más relevantes en el trabajo si perciben que puede existir algún riesgo.

Un reto para los líderes es el de cómo gestionar los comentarios bienintencionados pero apremiantes del tipo: “¿Bueno, cuándo te vamos a ver por la oficina?”, “Las  cosas serían más fáciles si nos viésemos cara a cara”, que pueden hacer que los receptores de éstos sientan que están siendo insolidarios con sus compañeros de equipo. Es mejor formular estas observaciones de una forma más inclusiva, como por ejemplo : “Entendemos que te están enfrentando a algunas limitaciones en este momento. ¿Cómo piensas que sería la mejor manera de que podamos obtener tus inputs en relación con XYZ?”

HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR EQUIPOS SEGUROS Y ALINEADOS

 

Stefano Mastrogiacomo y Alex Osterwalder en “High impact tools for teams” muestran cómo los equipos pueden prosperar realizando una serie de prácticas que funcionan. Los equipos obtienen un bajo rendimiento cuando sus miembros no trabajan unos con otros, lo que ocurre cuando el clima del equipo no es seguro y las actividades del equipo están mal alineadas. Por tanto, los autores, fruto de su experiencia de 20 años trabajando con equipos han aprendido que el triunfo o el fracaso de un equipo depende, fundamentalmente, en lo bien que sepa manejar sus interacciones cotidianas en dos niveles:

1.- Las actividades de equipo. Contar con una misión clara, en la que los objetivos estén bien alineados.

2.- El clima del equipo. Alimentar cuidadosamente unas relaciones entre los miembros del equipo basadas en la confianza a través de la creación de entornos de trabajo con seguridad psicológica.

Solo los equipos pueden afrontar la complejidad de los desafíos que trae consigo un mundo interconectado. Estamos viviendo un periodo de cambios espectaculares, en el que las organizaciones se ven obligadas a innovar y a presentar sus productos y servicios a un ritmo sin precedentes y los equipos son los pilares clave para ello, lo que nos obliga a replantearnos la forma de trabajar juntos.

Peter Drucker anunciaba hace ya mucho tiempo que : “La pregunta crítica no es ¿Cómo puedo lograrlo? sino ¿Cómo puedo contribuir?”

Entre las señales de que existe:

A).- Un clima pobre en el equipo, tenemos:

a).- Falta de confianza entre los compañeros y los equipos.

b).- Competencia interna.

c).- Falta de compromiso.

d).- Ausencia de reconocimiento.

e).- Miedo a hablar.

f).- Exceso de colaboración.

g).- Pérdida de la alegría de trabajar juntos.

B). – Un mal alineamiento de las actividades del equipo tenemos:

a).- No está claro quién hace qué.

b).- Un tiempo muy valioso se pierde en reuniones interminables.

c).- El trabajo se realiza con lentitud.

d).- Las prioridades cambian constantemente y nadie sabe por qué.

e).- Se superponen proyectos y otros se duplican.

f).- Los miembros del equipo trabajan en silos.

g).- Gran cantidad del trabajo realizado tiene malos resultados y pobre impacto.

I.- ALINEAMIENTO

En los equipos el alineamiento consiste en comunicar para crear un terreno común y un entendimiento común o compartido. Éste permite a los miembros del equipo el anticipar los actos de los demás y actuar de forma adecuada. Cualquier logro de un equipo es consecuencia de la alineación del mismo. Es, por tanto, el proceso de conseguir que las contribuciones individuales converjan para alcanzar una meta compartida para el beneficio común.

Trabajar en equipo requiere más esfuerzo que trabajar solo. Los miembros de un equipo deben constantemente sincronizar unos con otros además de realizar la parte que les corresponde del trabajo. El resultado positivo es que se alcanzan mayores metas que no se habrían podido lograr en solitario.

Un equipo que está mal alineado solo puede obtener malos resultados. La comunicación deficiente evita la creación de un terrenos común, con lo que los miembros no intercambian información relevante, no se entienden entre sí y malinterpretan las acciones de cada uno. Lleva a la realización de tareas con series problemas de percepción y las contribuciones individuales no están integradas, con lo que la falta de colaboración se vuelve ineficiente y costosa y los resultados esperados no se consiguen.

II.- CLIMA

Si el clima del equipo es psicológicamente inseguro sus miembros sienten que se tienen que proteger unos de otros y para evitar ser avergonzados y otras posibles amenazas eligen permanecer callados. El equipo no se implica en comportamientos de aprendizaje y el resultado es un pobre desempeño del equipo, ya que :

a).- Los conocimientos comunes del equipo no se actualizan y el equipo depende de una información desactualizada.

b).- Comportamientos habituales o automáticos siguen repitiéndose a pesar de los cambios en el contexto.

c). Las creencias no son revisadas y los planes no son corregidos. El trabajo realizado no está de acuerdo con la situación actual y los resultados ofrecidos son inadecuados.

Por el contrario en entornos seguros psicológicamente los miembros del equipo no temen hablar y se comprometen en diálogos productivos que promueven los comportamientos de aprendizaje proactivos requeridos para comprender el entorno  y a los clientes y facilitan el resolver los problemas juntos de manera eficiente.

Este aprendizaje pueden basarse  en:

1.- Feedback

2.- Compartir información

3.- Pedir ayuda.

4.- Comentar los errores.

5.- Experimentar.

En estos entornos el terreno común de los equipos o conocimiento compartido se actualiza regularmente con información nueva y fresca. Ésta ayuda al equipo a aprender y adaptarse y efectuar cambios en sus creencias y planes. La comunicación abierta ayuda al equipo a coordinarse con eficacia y la constante integración de nuevos aprendizajes y la adaptación a los cambios en el contexto se traduce en un trabajo relevante.

En el mundo actual los retos son abrumadores para talentos aislados trabajando en pseudoequipos. La resolución de problemas complejos requiere el trabajo en equipo y esto requiere, como hemos visto, el alineamiento del equipo y un clima seguro. El impacto de:

a).- Actividades mal alineadas y un clima inseguro en el equipo se traduce en bajo esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y baja capacidad de  logro de los miembros del equipo.

b).- Actividades mal alineadas y un clima seguro en el equipo fomenta  el  bajo esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alta capacidad  de  logro de los miembros del equipo.

c).- Actividades bien alineadas y un clima inseguro en el equipo se traduce en alto esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alguna capacidad de  logro de los miembros del equipo.

d).- Actividades bien alineadas y un clima seguro en el equipo se traduce en gran esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alta capacidad de  logro de los miembros del equipo.

Los autores han diseñado un Mapa del Alineamiento del Equipo como herramienta para incrementar el alineamiento y la confianza en los equipos y se puede utilizar para planificar alineando la misión y los objetivos a ser alcanzados por cada miembro del equipo de forma visual y para evitar que los puntos ciegos en la colaboración comprometan los proyectos y reforzar el aprendizaje dentro del equipo.

Para ayudar a construir un clima más seguro dentro del equipo los autores proponen utilizar:

1.- “El Contrato del Equipo:” para definir las reglas a emplear y abordar los comportamientos, valores, procedimientos de toma de decisiones y de comunicación, creando un entorno justo y transparente que promueva el aprendizaje y la armonía dentro del equipo.

2.- “El Localizador de Datos”: permite plantear preguntas que transformen creencias, juicios, limitaciones y generalizaciones  improductivas en hechos y experiencias observables al tiempo que facilita la generación de una mayor confianza al demostrar un genuino interés a lo que dicen el resto de miembros del equipo.

3.- “La tarjeta del respeto”: facilita pautas para mostrar tacto y consideración a través de:

a).- La valoración de los demás.

b).- La demostración de respeto.

De esta forma aunque las conversaciones puedan ser consideradas menos eficientes desde  la perspectiva de las tareas contribuye a la creación de un clima más seguro en el equipo.

4.- “La guía de los requerimientos no violentos”: sirve para gestionar los conflictos de forma constructiva, por ejemplo al expresar sentimientos negativos legítimos utilizando las palabras adecuadas y al facilitar que podemos ayudar a los demás lo que está bien y lo que debe cambiar de forma no agresiva para mantener un clima en el equipo seguro.

 

 

 

 

 

CÓMO COMBATIR LA CRISIS DE LA "MEDIA EDAD" EN EL TRABAJO

 

Rebecca Knight en Physician Leadership News del pasado 28 de mayo plantea que todos hemos experimentado momentos en los que nos hemos preguntado si estamos trabajando en la organización adecuada. Este malestar se produce preferentemente cuando nos enfrentamos al ecuador de nuestra vida laboral y como mantiene Gianpero Petriglieri, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD, es mucho más que un episodio momentáneo de frustración o dudas ante un proyecto de trabajo poco atrayente.

Se trata de un sentimiento que nos hace cuestionarnos si nos estaremos perdiendo algo y si realmente estamos haciendo lo que nos gustaría. Si nos encontramos en esta situación la autora propone las siguientes recomendaciones:

1.- Identificar la causa de nuestro descontento profesional, si es nuestro trabajo o la organización en la que prestamos nuestros servicios. Dependiendo de la respuesta la solución es distinta y debemos tener en cuenta nuestras limitaciones: necesidad de ganar determinada cantidad de dinero (por nuestros compromisos personales) o de vivir en determinada zona geográfica, por ejemplo.

2.- Introducir pequeños cambios. No es infrecuente el que nos sintamos bien en nuestras organizaciones pero mal en nuestro trabajo. Un posible remedio sugiere Petriglieri consiste en considerar qué pequeños cambios pueden hacer que nos sintamos mejor, porque aunque no podamos cambiar las circunstancias quizás podemos modificar el microentorno en el que operamos. Alterar nuestras rutinas y “rejuveneciendo” nuestros compromisos puede tener un gran impacto en nuestra perspectiva. La clave está en ser cuidadoso en lo que escogemos hacer, con quién elegimos hacerlo y dónde lo vamos a hacer.

3.- Centrarse en el aprendizaje. Uno de los principales culpables de este malestar es el aburrimiento. Whitney Johnson opina que: “Nuestra vida y nuestra carrera es una gran curva de aprendizaje, pero cuando llegamos a la cuarentena sabemos lo que estamos haciendo y somos buenos en ello, por lo que nos aburrimos. Echamos de menos el chute de dopamina que acompaña al aprendizaje y al logro. Pedir una promoción para acometer nuevos retos y responsabilidades es una respuesta natural”. Pero Johnson recomienda considerar un movimiento lateral, para lo que tenemos que preguntarnos si un ascenso es el único camino. Quizás no tengamos que hacerlo si podemos hacer otra cosa que nos permita crecer y aprender.

Si no existen posibilidades atractivas Johnson recomienda diseñar nosotros una buscando problemas existentes en nuestra organización y defendiendo que nosotros estamos bien preparados para resolverlos. Nos podemos preguntar: ¿A qué retos se enfrentan mis compañeros?, ¿Qué frustra a mis clientes? Y luego: ¿Qué cumplidos recibo constantemente?, ¿Qué cosas me resultan fáciles y a los demás difíciles?, por ejemplo. Debemos ser creativo y pensar en formas en que podemos utilizar nuestras fortalezas para el bien de nuestra organización y proponerlas a nuestros jefes.

Lo importante es que no nos quedemos esperando a que alguien venga a decirnos cuál tiene que ser nuestro propio trabajo, sino que nos movamos para crearlo.

4.- Conscientemente buscar un significado. El deseo no satisfecho de tener un impacto es otra fuente común de hastío y de infelicidad profesional, según Petriglieri. Podemos llegar a un punto en el que estemos trabajando muchas horas diariamente mientras nos preguntamos para qué lo hacemos. Petriglieri mantiene que: “el significado no va a llamar a nuestra puerta, ya que es como el amor que hay que buscarlo continuamente y trabajando para conservarlo”. Propone realizar el esfuerzo, por ejemplo, de reunirnos con personas que se beneficien directamente de nuestro trabajo, sean clientes o compañeros ya que cuando vemos cómo nuestro trabajo es de utilidad para otros es difícil no encontrar el significado.

5.- Considerar un cambio de carrera. Si todas estas estrategias no funcionan puede haber llegado el momento de considerar un cambio aunque la perspectiva nos resulte intimidante. Para ello debemos recordar los aspectos positivos de esta situación como el que seguramente somos expertos en algo y que ya no necesitamos la aprobación de los demás como nos ocurría a los 20 años. Tenemos que utilizar ese conocimiento para pensar en profundidad en lo que queremos hacer s no es nuestra carrera actual y, si es necesario recurrir a un coach.

6.- Cuestionar nuestras creencias. Nuestros sentimientos de malestar profesional pueden ser señales de que, por ejemplo, nos sentimos asfixiados por una cultura que pretende que nos sintamos perpetuamente obsesionados con nuestra carrera, con lo que hemos descuidado otras facetas de nuestra vida. Puede ser que necesitemos buscar modos de satisfacer nuestra autoestima y felicidad en nuestra vida fuera del trabajo. Es verdad que esta no es la forma en la que las personas más ambiciosas y exitosas están condicionadas para pensar, ya que se espera que encontremos nuestro propósito a través del trabajo y si no lo hacemos nos sentimos estigmatizados y para superarlo Petriglieri propone que seamos capaces de perdonarnos y rodearnos de personas que nos apoyen y que no nos juzguen por nuestro deseo de escapar de las trampas tradicionales que acompañan al éxito.

Knight, como conclusión, sugiere que recordemos estos principios:

HACER:

a).- Diagnosticar el problema y preguntarnos si las raíces del mismo se encuentran en el trabajo o en la organización.

b).- Buscar el significado relacionándonos con personas que se beneficien del mismo.

c).- Considerar un movimiento lateral ya que es una buena forma de asumir nuevos desafíos y de aprender.

NO HACER:

a).- Desechar el poder de realizar pequeños cambios en nuestra rutina y entorno.

b).- Esperar a que lleguen las oportunidades. Debemos buscar problemas que queramos resolver y luego diseñar un nuevo trabajo.

c).- Centrarnos solo en la vida profesional. Debemos pensar en formas de obtener satisfacción de nuestra familia, amigos, proyectos o hobbies fuera del trabajo.