LA ARISTOCRACIA DEL TALENTO

 

Adrian Wooldridge, en “The aristocracy of talent. How meritocracy made the modern world”, plantea que la meritocracia o la idea de que las personas deben avanzar en función de sus talentos y no de su nacimiento, aunque inicialmente parecía un concepto novedoso al final del siglo veinte se convirtió en la ideología que regía en el mundo. Pero actualmente parece que está siendo atacada desde todos los frentes.

El término meritocracia fue inventado en1958 por el sociólogo británico Michael Young y ha logrado ser muy popular. Una sociedad meritocrática combina  cuatro cualidades relevantes:

a).- Se enorgullece del grado en que las personas pueden salir adelante en la vida gracias a sus talentos naturales.

b).- Procura garantizar  la igualdad de oportunidades al facilitar educación para todos.

c).- Prohíbe la discriminación en función de raza o género o cualquier otra característica irrelevante.

d).- Adjudica los trabajos en función de una competición abierta y no de nepotismo.

La idea de la meritocracia está moldeando la sociedad de arriba hacia abajo. Una parte creciente de las grandes fortunas en la actualidad están en manos de personas con gran capacidad intelectual, como son los caso de Bill Gates , Mark Zuckerberg, George Soros o Jeff Bezos.

La creencia de Bill Clinton, por ejemplo, de que existe una conexión estrecha entre las retribuciones recibidas y el aprendizaje cada vez es más acertada. En los Estados Unidos un joven graduado universitario gana un 63%  más, de media, que un graduado en bachillerato. Estas cifras son el doble de las que existían en 1980 y están en continuo crecimiento.

Por otro lado, la idea de la meritocracia está siendo cuestionada por una gran variedad de críticos que denuncian a esta ideología como una trampa, tiranía o instrumento de la opresión de la raza blanca. Las críticas proceden de una gran diversidad de fuentes, desde académicos de élite a populistas iracundos.  Se alimenta de algunas de nuestras ansiedades más profundas sobre todo, desde, por ejemplo, las injusticias raciales hasta los efectos psicológicos de la hipercompetitividad.

Los teóricos del racismo se muestran muy hostiles ante la idea de la meritocracia, que consideran que es una forma de justificar las desigualdades sociales tratándolas como inequidades naturales. Rechazan la base intelectual de la meritocracia y el hecho de que los individuos sean juzgados como individuos en lugar de como  miembros de un grupo étnico. Para ellos el legado de la esclavitud y el colonialismo está presente en casi todo lo que hacemos, la identidad racial impregna todo y la “ceguera” ante el color no solo es imposible sino que al negar la realidad, constituye una forma de racismo en sí misma. La única forma de crear un futuro mejor consiste en la lucha colectiva para alcanzar fines colectivos.

Los populistas conservadores pueden estar en el lado opuesto ideológicamente de los anteriores pero comparten su feroz hostilidad hacia la meritocracia. Critican que la llamada élite cognitiva ha  hecho un trabajo desastroso cuando han tenido la oportunidad de liderar el mundo.

Muchas de las críticas más acervas de la meritocracia vienen del mismo corazón de la meritocracia. Daniel Markovits en su libro “The meritocracy trap” argumenta que el mérito no es más que una farsa, ya que la meritocracia se ha convertido en lo contrario de lo que se pretendía que fuera. Es una forma de transmitir privilegios heredados de una generación a otra a través del mecanismo de la educación de élite. Miembros de la élite dedican millones para adquirir ventajas educativas para sus hijos, mientras que los niños más pobres se ven atrapados en colegios de baja calidad.

Michael Sandel en su libro “The Tyranny of Merit” presenta un mensaje del mismo tipo. Para él la meritocracia es tóxica ya que transmite el mensaje a los que están en un lugar bajo que merecen su suerte, con lo que les minusvaloran como seres humanos.  

Tras estas quejas late cierta verdad. Los críticos tienen razón cuando alegan que la teoría de la meritocracia puede ser, con frecuencia, un disfraz para mantener privilegios de clase. Los niños privilegiados que cuentan con padres que les apoyan y atienden buenos centros educativos tienen más posibilidades de desarrollar todo su potencial que los niños de entornos pobres.

También tienen los críticos razón cuando defienden que la meritocracia supone estar sometido a una inflexible supervisión. La mayoría de los profesionales pasan su vida en una cinta rodante interminable como prisioneros. Sus primeros 25 o 30 años están dedicados a superar exámenes, estudiando en universidades de prestigio, para encontrar un hueco en compañías  de renombre y pasar los siguientes 25 a 30 años intentando obtener promociones, gustar a sus jefes y hacerse un nombre. Asimismo al ir envejeciendo vuelcan sus obsesiones meritocráticas en sus hijos.

Estos hechos plantean una serie de preguntas:

1.- ¿Cuál puede ser exactamente el problema con la idea de la meritocracia?

Puede ser que parece que apoya el estatus quo como critican desde la extrema izquierda o será que mantiene a todos en un estado de ansiedad perpetua como critican los defensores de ideas comunitarias.

2.- ¿Los problemas de la meritocracia están inherentes en la idea de lo que supone o son consecuencia del fracaso de implementar la meritocracia de la forma adecuada?

Los profesores Markovits y Sandel están preocupados porque piensan que la meritocracia está ejerciendo una presión intolerable para triunfar. Pero pueden existir otras explicaciones para esta presión como la moderación en el crecimiento económico que incrementa la competencia por los trabajos más deseables o el incremento continuo de los conocimientos que deben ser dominados que fuerza a los profesionales a trabajar cada vez más para mantenerse actualizados.

3.- ¿Existe un sistema mejor para organizar el mundo?

La pregunta relevante no es si la meritocracia tiene defectos sino si tienen menos defectos que las otras alternativas posibles. Sus defensores no argumentan que sea perfecta sino que realiza un mejor trabajo cuando las alternativas de reconciliar diversos bienes que inevitablemente están en tensión unos con otros como puede ser el caso de justicia social y eficiencia económica o aspiraciones individuales y oportunidades limitadas.

Una de las razones por las que el actual debate sobre la meritocracia es tan frustrante es porque nos falta perspectiva histórica. La historia de la meritocracia revela tres aspectos vitales para entender nuestra situación actual:

I.- LA MERITOCRACIA ES UNA IDEA REVOLUCIONARIA

Durante miles de años la mayor parte de las sociedades han estado organizadas de acuerdo con los principios opuestos de la meritocracia: las personas heredaban sus puestos en órdenes sociales fijos. El mundo estaba gobernado por dinastías reales. Los cargos apetecibles se compraban y vendían como muebles y el nepotismo era una forma de vida. La posibilidad de ascenso social no se fomentaba y en ocasiones se encontraba fuera de la ley.

La idea de la meritocracia estaba en el centro de las cuatro grandes revoluciones que crearon el mundo moderno: la Revolución Francesa se dedicó al principio de “una carrera abierta a los talentos”, la Revolución Americana proponía la idea de que se debía permitir a las personas vivir, tener libertad y ser felices sin las restricciones de una sociedad feudal, la Revolución Industrial significó una liberación y la revolución Liberal que surgió en Gran Bretaña pero tuvo mucha influencia en la clase social media europea, introdujo la competencia abierta en el corazón de las administraciones públicas y de los sistemas educativos.

La meritocracia transformó la sociedad occidental al reformar la forma en la que la sociedad asignaba los puestos principales y la naturaleza de la educación enfatizando la importancia de las capacidades intelectuales, eliminando las prerrogativas derivadas del nacimiento en determinadas circunstancias sociales. Alexis de Tocqueville escribió que ” Parece claro que la principal fuente de disparidad en la fortuna de los hombres se encuentra en la mente”. La aceptación de esta fuente clave de disparidad por la sociedad supuso una revolución intelectual al rechazar la ética aristocrática por una basada en la meritocracia.

En una sociedad meritocrática:

a).- Las personas son sobre todo individuos responsables de su suerte, mientras en la sociedad aristocrática lo que importaba eran las relaciones de las personas con la familia y la tierra.

b).- Las personas son juzgadas en base a sus cualidades personales.

c).- Es un honor no tener antepasados ilustres.

En su inicio las clases trabajadoras asumieron sus principios para probar que eran igual de buenas que sus supuestos “mejores” sociales.

II.- LA MERITOCRACIA ES UNA IDEA VERSÁTIL

Todos podemos estar de acuerdo en lo que significa en términos generales: permitir que las personas se eleven tanto como sus esfuerzos y talentos les lleven. Pero en la práctica  vemos que la idea de talento ha cambiado con el tiempo. Hasta principios del siglo veinte tenía connotaciones morales además de intelectuales. En el siglo veinte con la aparición del concepto de cociente intelectual y de la tecnocracia se valoraron más las capacidades técnicas.

Existen diversos tipos de meritocracia. Entre ellos tenemos:

a).- Política. Defiende que el principio del mérito debe aplicarse en el corazón del régimen político. Platón soñaba con un estado en el que las personas con más talento gobernasen.

b).- Tecnócrata. Enfatiza a importancia del experto técnico, llegando hasta la exclusión de otros aspectos como el carácter o  la virtud.

c).- Académica. Se centra en los resultados académicos.

III.- LA MERITOCRACIA ES CAPAZ DE AUTOCORREGIRSE

Precisamente por su capacidad revolucionaria y su versatilidad. La aristocracia del talento solo puede sobrevivir si está reclutando constantemente talento de toda la sociedad y degradando a los miembros de la élite que carecen de él. Debe ser reconocida cuando incomoda al estatus quo, pero si distorsiona los principios de la meritocracia para utilizarlos como una forma de atrincherar la  posición en la élite de la sociedad de determinados individuos debe ser cuestionada.

CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES MITIGAR LOS EFECTOS DE LA PANDEMIA EN LAS CARRERAS PROFESIONALES

 

Julie Winkle Giulioni en Smart Brief on Leadership del pasado 10 de febrero plantea que los dos últimos años han tenido un efecto profundo en las organizaciones y en las personas. Los profesionales están respondiendo a las condiciones mantenidas y complicadas reaccionando de formas distintas que van desde abandono del trabajo, permaneciendo pero con su capacidad disminuida o repensando sus relaciones con el trabajo.

Por ejemplo, en diciembre de 2021 4,3 millones de estadounidenses abandonaron sus trabajos: algunos de ellos para trabajar en otros sitios,  pero otros desvinculándose totalmente del mundo laboral.

Las presiones para cuidar de otros, especialmente de niños en edad escolar, durante estos tiempos tumultuosos  ha dificultado enormemente la posibilidad de trabajar a muchos padres, por lo que muchos han decidido esperar a que la crisis pase.

Otros profesionales han escogido voluntariamente o porque no veían otra opción permanecer en sus trabajos enfrentándose a elevados grados de desgaste, debidos a las extraordinarias presiones y expectativas a las que están sometidos. Por esta razón el estrés, burnout y sensación de falta de compromiso alcanzan niveles muy altos y la salud mental de muchos trabajadores se está deteriorando.

Como respuesta muchos profesionales se están planteando abiertamente una serie de cuestiones que en el pasado no se atrevían a manifestar como:

a).- ¿Este trabajo significa algo para mí?

b).- ¿Me permite conseguir el equilibrio que necesito para vivir?

c).- ¿Me ofrece las oportunidades que deseo para crecer y aprender?

Las organizaciones y  los líderes deben estar preparados para dar respuesta a estas preguntas de nuevas formas si quieren atraer, comprometer y retener a los profesionales. En este sentido la autora propone dar los siguientes pasos para asegurar un futuro más sano:

1.- Mantener el contacto con los profesionales buenos que han decidido hacer una pausa en su vida laboral o cambiar de trabajo para que sigan ligados con la organización y puedan tener oportunidades de reincorporarse  sin sentirse totalmente desconectados.

2.- Cuidar a los profesionales.  Para ello hay que invertir en crear relaciones auténticas, por ejemplo, priorizando las conversaciones y la comunicación significativa e identificar y  ofrecer los servicios que puedan necesitar, como recursos para favorecer su bienestar, salud mental  y otros que mantengan el equilibrio de los profesionales y les permita sentir que se preocupan por ellos y que son importantes.

3.- Reimaginar las carreras. Los últimos dos años han supuesto un cambio en las prioridades, con un mayor deseo de flexibilidad y de equilibrio entre las vida profesional y personal, lo cual influye en el diseño de las carreras profesionales.

El ascenso hasta los niveles más altos de las organizaciones puede seguir siendo interesante para algunos trabajadores pero muchos van a demandar un modo diferente de relacionarse con el mundo laboral, en forma de alternativas a las carreras tradicionales o promociones, que les permitan expresar sus talentos y marcar una diferencia.

Como resultado las organizaciones deben estar preparadas para responder a una visión más ampliada de  lo que son las carreras y a cómo se desarrollan, aportando más creatividad para ayudar a los profesionales a aprender, crecer y desarrollarse  en formas que sean significativas para ellos y que sirvan a todas las facetas de sus vidas.  

 

LA IMPORTANCIA DE LOS "FANTASMAS" DE NUESTRO PASADO

Deborah Ancona y Dennis N.T.Perkinsen la edición de enero – febrero de Harvard  Business Review plantean que el crecimiento profesional puede verse obstaculizado por muchas razones, pero que una de las más importantes no suele ser considerada: los fantasmas de nuestro pasado.

La teoría es la siguiente: si queremos ser mejores líderes debemos buscar feedback y dedicar tiempo a la auto –reflexión. Si lo hacemos lograremos comprender y ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades, lo que nos permitirá abordar un programa de mejora personal.

En la práctica no es tan sencillo ya que aunque tengamos claro qué es lo que queremos cambiar con frecuencia no podemos hacerlo y no sabemos la causa.

Los fantasmas del pasado que son las actitudes y comportamientos fundamentales que surgen de las dinámicas familiares de nuestra infancia han viajado con nosotros hasta el presente y hasta nuestro trabajo.  Estas dinámicas nos enseñaron mucho sobre autoridad, maestría e identidad. Por lo que si algunas similares se asientan en nuestro entorno laboral es fácil que retornemos a patrones de nuestra infancia y, por ejemplo cuando negociamos con nuestro jefe y de repente  nuestro niño de cinco años aparece y deja a un lado al adulto y reaccionamos como si fuésemos niños.

Estos fantasmas no se encuentran en lo más profundo de un mar de memorias sino que crean deseos que hay que alimentar y que activamente nos guían por el mundo. Los traemos todos los días a nuestras vidas a través de un proceso que los psicólogos llaman de transferencia por el que pensamientos, sentimientos y respuestas que han sido aprendidos en un determinado  momento se activan en otro.

Un sistema es un conjunto de elementos conectados, de tal forma que si hacemos algo a uno de esos elementos los otros se verán también, afectados. Las familias son sistemas y sus sistemas están conectados dinámicamente, por lo que hace cualquiera de sus miembros afecta al resto.

Los psicólogos clínicos animan a sus pacientes a que examinen patrones que se remontan a su infancia para que puedan abordar cambios. Este enfoque está muy establecido a la hora de considerar comportamientos individuales y relaciones, pero hasta recientemente no se había utilizado en el campo de las organizaciones, donde éstas esperan que sus profesionales mantengan barreras estrictas entre sus vidas personales y profesionales y que  se muestren más racionales que emocionales, olvidando que el rol que desempeñamos en nuestras familias suele ser el que adoptamos con facilidad en el trabajo.

Estas tendencias están cambiando y muchos académicos y coaches están empezando a incorporar la teoría de sistemas “familiar” en entornos organizacionales. Lo que sugieren es la utilización no de terapias sino de una forma de auto – análisis y reflexión que puede ayudar a nuestro desarrollo como líderes, teniendo cuidado ya que cualquier exploración del pasado puede exponer asuntos sensibles y complicados.

Los autores, guiados por los dogmas de la teoría de sistemas y por su propia experiencia, han identificado  seis elementos de la dinámica familiar que suelen presentarse en el lugar de trabajo. Para poder entendernos mejor en el entorno laboral necesitamos conocerlos, el papel que cada uno ha tenido en nuestro desarrollo y cómo han intervenido para  hacernos como  somos en la actualidad. Estos factores son:

I.- VALORES Y CREENCIAS

Cada familia tiene unas características únicas que son transmitidas a los niños a través de un marco compartido de valores y creencias. Este marco, que determina los “deberes” en una familia guía los comportamientos individuales y define la identidad principal de la familia como un todo.

Entre los más frecuentes tenemos: ·”la educación es lo más importante” , implicando que es lo que hace que salgamos adelante en nuestras vidas o “ser considerado con los demás”, que suele significar que las relaciones son más importantes que otras cosas, “el padre tiene todas las respuestas y debes seguir sus indicaciones” , lo que implica que nuestro razonamiento es inferior al suyo o “ Tienes que ser un médico, abogado o ingeniero o avergonzarás a la familia” , lo que viene a significar que existe la responsabilidad de mantener el estatus que la familia ocupa en la comunidad, por ejemplo.

II.- ROLES

Todos los miembros de una familia tienden a jugar un determinado papel determinado, en parte, por su personalidad individual y en parte por la necesidad de equilibrio dinámico de su sistema familiar. Una familia puede considerar que un niño es un triunfador mientras otro es un perdedor o una desilusión o un rebelde. Los mellizos pueden dividir su mundo para crear identidades separadas, como por ejemplo una introvertida artística y otra la extrovertida y atleta, o convertirse en dos identidades idénticas que los demás no pueden distinguir. Algunos fantasmas pueden ser positivos, como la fuerza creativa, pero también pueden ser negativos.

Frecuentemente este es el rol que vamos a desempeñar en nuestro entorno laboral. Al ir identificando nuestros fantasmas debemos ir pensando en las razones por las que nos puede ser difícil abandonar un rol o identidad que puede ser querida, aunque aspiremos a ser diferentes.

III.- SECRETOS

La mayor parte de las familias guardan secretos. En ocasiones todos su miembros los conocen, pero no son compartidos con las personas fuera del entorno familiar. Otras veces solo unos determinados miembros los conocen y los esconden del resto de la familia. Los secretos intervienen en la forma en que sus integrantes se comunican y actúan. Con frecuencia suelen referirse a abuso de sustancias, enfermedades mentales, orientación sexual, divorcios, aspectos económicos y otros asuntos difíciles de reconocer y de discutir. En relación a los mismos, al igual que en el caso de los  dos factores mencionados anteriormente es importante que analicemos la forma en que pueden estar afectando nuestra capacidad de liderar.

IV.- LÍMITES

Las familias difieren significativamente en la forma en que piensan sobre estructura y límites, por ejemplo en algunas familias llegar a cenar media hora tarde con tres amigos sin avisar se considera correcto. En otras familias, sin embargo, las reglas pueden ser más rígidas y no dar de comer a cualquiera que aparezca cinco minutos tarde de la hora de comida establecida. La mayor parte de las familias se encuentran en un lugar entre estos dos extremos.

Las personas suelen encontrarse más cómodas en las organizaciones que tienen límites similares a los de sus familias. Es conveniente que seamos capaces de caracterizar cómo era nuestra familia, estructurada y con normas claras o más flexible y hasta caótica y pensemos en cómo nos sentíamos al vivir dentro de ese sistema, así como debemos reflexionar para analizar de qué forma ha podido interferir en nuestro estilo de liderazgo y en nuestra selección de trabajos.

V.- TRIÁNGULOS

Es fácil pensar que las dinámicas familiares consisten en relaciones en las que participan solo dos personas: un hijo teme a su padre, una hermana eclipsa a su hermano, etc. Pero los triángulos en las relaciones son muy importantes a la hora de determinar la dinámica de cualquier sistema familiar. Los padres, por ejemplo, pueden no regañar nunca a sus hijos si los abuelos están presentes o pueden intentar evitar sus propios conflictos quejándose cada uno del otro delante de su hijo. Los niños son maestros en el juego del triángulo yendo del padre a la madre y viceversa hasta que obtienen lo que quieren.

Es importante pensar en cuáles han sido  los patrones de triángulos que caracterizaron nuestra familia, quiénes los componían y qué comportamientos propiciaban para después analizar si los estamos repitiendo en nuestro liderazgo y conducta en el trabajo, así como reflexionar sobre si están beneficiando o perjudicando nuestro trabajo.

VI.- EXPECTATIVAS

Todos los padres tienen expectativas en relación con sus hijos. Algunos responden a ellas, otros lo intentan y fracasan intentando destacar en otras áreas y otros sienten el peso de las expectativas como una losa y se rebelan. No es infrecuente encontrar ejecutivos experimentados que siguen procurando cumplir las expectativas que su familia ha tenido sobre ellos, aunque en algunos casos los miembros que las tenían hayan fallecido hace años.

Es conveniente reflexionar sobre cuáles han sido para ver cómo pueden influir en la forma en la que respondemos a las expectativas que tienen sobre nosotros en el trabajo.

Los fantasmas de nuestra familia son parte de cada persona, pero no tienen que definirnos ya que si reconocemos las dinámicas que nos han moldeado podremos crear un nuevo camino de desarrollo para nosotros. Para hacerlo los autores recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Identificar nuestros fantasmas

Revisar las respuestas a todas las preguntas que nos hemos hecho en la etapa anterior y redactar un resumen de nuestras dinámicas familiares.

Ancona y Perkins han observado que cuando piden a ejecutivos que realicen este ejercicio muchos de ellos experimentan un momento de iluminación en el que finalmente pueden ver cómo partes importantes de sus complejas personalidades de repente encajan entre sí. Algunos se sienten aliviados en este momento y otros pueden sentirse avergonzados, pero a partir de este punto se abren a la posibilidad de cambios. Ver el patrón completo puede llevar algún  tiempo por lo que hay que ser paciente y no caer en la tentación de juzgarnos.

Al ir identificando nuestros fantasmas debemos pensar en las razones por las que nos puede resultar difícil dejar atrás un rol o identidad queridos, a pesar de que aspiremos a ser diferentes.

2.- Definir una meta para cambiar

Cuando revisemos nuestro resumen debemos considerar en qué forma nuestros fantasmas familiares están afectando nuestro trabajo. Primero debemos centrarnos en cómo nos están ayudando. Algunos nos hacen resilientes y son los pilares de nuestro éxito. En ese caso debemos celebrarlos y construir sobre ellos. Luego debemos pensar en aquellos que entorpecen nuestro trabajo e intentar identificar el modo en que podemos cambiarlos para ser mejores líderes. La neurociencia nos enseña que la forma más eficaz de cambiar un comportamiento consiste en crear caminos neuronales nuevos en lugar de intentar desprendernos de los ya existentes. Por tanto tenemos que definir nuestra meta como una aspiración. Es mejor, por ejemplo, decirnos a nosotros mismos: “escucha y anima a los demás a participar” que “No acapares toda la atención”, ya que la primera afirmación se centra en crear un nuevo comportamiento.

3.- Formular la meta adecuadamente

Una vez que hayamos identificado la meta debemos asegurarnos de que está formulada de forma que nos mantenga alejados de nuestros antiguos desencadenantes.

4.- Desarrollar nuevas versiones de nosotros mismos

Cuando ya tenemos nuestra meta bien formulada ha llegado el momento de comenzar a dar los primeros pasos para cambiar. Para comenzar debemos buscar y recoger pistas de cómo están funcionando nuestros fantasmas, para lo cual podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuándo toman el mando los fantasmas negativos?

b).- ¿Existen dinámicas o factores desencadenantes predecibles que los despiertan?

c).- ¿Cuándo esto ocurre, cómo nos afecta a la forma en que pensamos, sentimos y actuamos?

d).- ¿Qué es lo que tememos de los cambios?

Con una mejor comprensión de cuándo y por qué los fantasmas negativos toman el control y de la forma en que impiden nuestro desarrollo lograremos abrir un espacio para la auto - reflexión y el cambio.

Una manera de hacerlo consiste en crear lo que Herminia Ibarra llama versiones provisionales de nosotros, que son nuevas versiones que no se ven afectadas por los fantasmas al no desencadenarlos. La clave está en identificar personas que puedan ejercer de roles modelo al tener éxito haciendo lo que nosotros queremos hacer. No importa que no conozcamos a esas personas, pero sí debemos analizar todo lo que podamos sobre su comportamiento para ver cómo afrontaron retos similares a los nuestros. Encontrar múltiples roles modelo es vital porque necesitamos contar con una gran cantidad de comportamientos que probar sin la interferencia de nuestros fantasmas.

Experimentar nuevas conductas no es suficiente. La reflexión es importante para averiguar si nuestras nuevas formas de actuar han logrado cambios positivos o si nuestros antiguos pensamientos y sentimientos siguen interfiriendo, por ejemplo. Si prestamos la atención suficiente a nuestras respuestas con el tiempo seremos capaces de avanzar hacia nuevas direcciones.

Al final el liderazgo pasa por  imaginar el futuro que queremos construir para nuestra organización y para nosotros y para ello tenemos que conseguir desarrollar todo nuestro potencial por lo que debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué clase de líder y compañero quiero ser dentro de 10 años?

b).- ¿Puedo encontrar o crear un lugar que resulte hospitalario y enriquecedor para la persona que quiero llegar a ser?

c).- ¿Qué fantasmas familiares debo conservar y celebrar y cuáles debo dejar finalmente atrás?

 

 

¿LOS PROFESIONALES DEBEN PODER ELEGIR LO QUE QUIEREN HACER?

 

Phanish Puranam y Marlo Raveendran, en INSEAD Knowledge del pasado 7 de febrero, plantean que un aspecto importante del trabajo que está cobrando cada vez más importancia en el diseño de las organizaciones es la división del trabajo basada en la auto- selección.

Esencialmente el proceso de acoplamiento de los trabajadores con las tareas era responsabilidad de los directivos y mandos intermedios, pero actualmente los profesionales pueden asignarse tareas basándose en sus percepciones sobre cuáles son los proyectos en los que encajan mejor. Muchas empresas de software y otras organizaciones poco jerárquicas han adoptado ésta auto- selección como la norma por su efecto positivo en la motivación de los trabajadores, pero la forma más tradicional de asignación de tareas sigue siendo dominante incluso en sectores muy innovadores.

En sus investigaciones los autores han encontrado que esta estrategia es muy útil cuando los profesionales tienen un nivel muy alto de especialización, cuando las tereas son independientes y cuando la disponibilidad de los profesionales es imprevisible.

Estudios existentes han establecido que comparado con la forma tradicional de asignación de tareas la autoselección de tareas se beneficia del conocimiento que de sus capacidades tienen los empleados, que es mayor que el de sus superiores. La motivación también se incrementa cuando se les permite escoger los trabajos que prefieran. Por otro lado, con frecuencia, carecen del foco que poseen los mandos intermedios y directivos sobre los objetivos organizacionales, con lo que la coordinación se puede ver comprometida y algunas tareas pueden no realizarse  por falta de candidatos.

Para entender las implicaciones de las diferencias entre los dos enfoques los autores desarrollaron la idea de la división del trabajo como un proceso de encajar los empleados con las tareas y luego diseñaron un modelo matemático y utilizaron simulación por ordenador para examinar las condiciones en las que cada enfoque podría obtener una ventaja relativa. Puranam y Raveendran asumieron que en el caso de la asignación por los directivos éstos normalmente escogerían entre los profesionales del pool disponible a los que tuviesen las mejores habilidades en cada tarea. En el proceso de auto-selección todos los profesionales elegirían la tarea para la que están mejor preparados.

Es evidente que la asignación por los directivos es mejor en determinados escenarios como por ejemplo cuando todas las tareas y empleados están disponibles y son visibles simultáneamente, el directivo procurará asignar cada tarea al mejor empleado y evitará que falten profesionales para algunas tareas, mientras los empleados que autoseleccionen su trabajo no prestarán atención a las habilidades y elecciones de sus compañeros. Este sería el caso del lanzamiento de un nuevo proyecto con un número determinado de profesionales participando en él mismo.

Cuando las tareas surgen en momento no previstos, como el caso de que un empleado dimita, el “asignador” puede seleccionar el mejor trabajador disponible, pero si se permite a los empleados que se presenten voluntarios para dicha tarea se puede producir un exceso de solicitudes.

La autoselección puede ser más adecuada cuando los profesionales están disponibles en momentos distintos e imprevisibles, siempre dependiendo de su nivel de especialización.

En la práctica los hallazgos de la investigación delos autores parecen implicar que si, por ejemplo,  tenemos 10 empleados altamente especializados con diferentes especializaciones la empresa se beneficiará si se les deja que escojan la tarea que prefieran, pero si sus especializaciones son muy semejantes es mejor que otra persona sea la que asigne las tareas.

Su estudio asume que aquello para lo que los empleados son buenos es lo que quieren hacer. También se pueden extrapolar sus hallazgos para cubrir otras variables:

a).- Asignación directiva para los trabajadores más sociables para evitar acumulación de peticiones, auto-selección en el caso de los empleados  que prefieren trabajar en solitario.

b).- Asignación directiva cuando el pool de talento es somero, auto-selección cuando es profundo.

c).- Asignación directiva cuando las tareas son interdependientes, en cuyo caso cualquier tarea que quede sin asignar puede resultar en un desastre. Auto- selección cuando las tareas son independientes.

La autoselección de tareas cobra cada vez más importancia porque los profesionales jóvenes quieren tener más autonomía en el trabajo, pero no todas las tareas puedn permitirlo, por lo que los modelos híbridos son recomendables.

LA SORPRENDENTE CIENCIA DE LAS REUNIONES: CLAVES

 

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How can you lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea una serie de recomendaciones para que las reuniones sean más eficaces. Entre ellas tenemos:

I.- INTRODUCIR VARIEDAD EN LAS REUNIONES

Los humanos somos criaturas de hábitos. Esta tendencia a favorecer rutinas también se aplica a las reuniones que dirigimos: con facilidad puede quedarse obsoletas si son siempre similares en su proceso, en su composición y en su configuración.

Los hábitos o rutinas no son necesariamente malos. La clave se encuentra en que dada nuestra proclividad como individuos o grupos a ser rutinarios no debemos olvidar la importancia de “mezclar las cosas” y de probar cosas nuevas.

Existen diversas formas de introducir variedad en las reuniones. Por ejemplo, una técnica consiste en cambiar la disposición en que se sientan los participantes. Aunque puede parecer que no tiene importancia quien se sienta al lado de quien, la realidad es que puede tener efecto sobre su experiencia de la reunión y la calidad total de la misma. Como criaturas de hábito las personas tendemos a sentarnos en los mismos lugares durante las reuniones. Podemos cambiar esta tendencia pidiendo a los participantes que se sienten en un lugar diferente, poniendo tarjetas con los nombres en cada asiento o modificando el lugar de reunión. Existen investigaciones que muestran que la emergencia hacia posiciones de liderazgo está condicionada por el lugar en que nos sentamos. Por ejemplo está culturalmente aceptado que la cabecera de la mesa es una posición de liderazgo. También, dónde nos sentamos influye en el flujo de comunicación y con quién estamos más inclinados a estar en desacuerdo, ya que, por ejemplo, vamos a mostrar éste más hacia las personas que se sientan enfrente de nosotros que a las que se sientan a nuestro lado.

En ocasiones se recurre a dejar una silla vacía para recordar a los grupos de interés  que nos están presentes y que se tienen que tener en cuenta en todo lo que se diga y discuta.

Otra técnica que se puede utilizar es realizar las reuniones caminando. Diversas investigaciones han demostrado los beneficios de caminar, tanto para la salud como para incrementar la creatividad y ayudar a que nos centremos. Es importante tener en cuenta que para que sean eficaces no deben superar los cuatro participantes, hay que planificarlas e idealmente deben realizarse en exteriores en una ruta circular.

Otra posibilidad consiste en una reunión en la que los asistentes estén de pie. En este caso se pueden reunir más participantes, pero no deben durar más de 15 minutos.

Estas técnicas son herramientas y enfoques que no deben ser utilizadas en exceso para que no se conviertan en otro hábito. Equilibrar diferentes técnicas en tiempos distintos, dependiendo de las metas de la reunión,  es una buena práctica. Probar nuevas cosas transmite al equipo que nos preocupamos y que valoramos la toma de riesgos controlada y la experimentación.

II.- REDUCIR LA ENERGÍA NEGATIVA DESDE EL PRINCIPIO

Las emociones son contagiosas y las reuniones no son inmunes a este fenómeno. Investigadores han mostrado que los estados de ánimo positivos y negativos se pueden extender entre los participantes en una reunión y son los líderes los que se encuentran en una posición única para influir en el estado de ánimo de la reunión.

El estado de ánimo positivo promueve la flexibilidad cognitiva individual, la resiliencia, el bienestar y hasta la creatividad. Mathew Grawitch y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones que cuando los participantes en una reunión  tienen estados de ánimo positivos existía un mayor compromiso e interés y una mayor integración de la información por parte de los mismos. De estos hallazgos parece derivarse que un estado de ánimo colectivo positivo sirve como un lubricante intelectual y social que conduce a una discusión más sólida, integrativa y creativa. Lo mismo ocurre si existen buen humor y risas.

Para conseguir crear un ambiente positivo en la reunión los líderes establecer una separación entre  lo que los asistentes  a la reunión estaban haciendo antes de la misma y la propia reunión. Existen diversas técnicas para hacerlo entre las que se pueden destacar el saludar a los participantes al entrar y ofrecerles algo de beber o comer.

Otra técnica consiste en evitar la realización de otra tarea durante la reunión y para ello se pueden eliminar los móviles, las tabletas y los ordenadores durante su celebración.

Además de intentar la desconexión de las tareas previas es importante al comenzar la reunión hacerlo  de forma adecuada y para ello la introducción debe mostrar un propósito, debe reconocer los méritos de los asistentes y recordar a éstos los “valores” de la reunión.

Finalmente, puede resultar de utilidad el probar distintos enfoques, como, por ejemplo,  el incorporar el role playing para introducir la voz de los grupos de interés ausentes como los clientes y discusiones en pareja. De esta forma se promueve buena energía y atención activa durante la reunión.

Solo tenemos una oportunidad para crear una primera buena impresión. Esos primeros momentos en que entramos en contacto con una persona son importantes para una relación positiva posterior. Lo mismo ocurre con las reuniones, especialmente porque las personas traen muchas cargas consigo a las mismas. Si es una opinión negativa sobre las reuniones en general o por tener que dejar de lado una tarea individual acuciante para acudir a ellas la reunión puede ser vivida como una interrupción y un lastre. Los líderes deben ser conscientes de estas situaciones ya que pueden crear dinámicas negativas en las reuniones que interfieran con la creatividad, la productividad y la posibilidad de disfrutar en las mismas. Podemos mitigar activamente estas fuerzas si comenzamos y dirigimos la reunión de forma que se promueva la presencia y positividad, junto con el reconocimiento del tiempo que los asistentes están invirtiendo en la misma.

III.- GENERAR SINERGIAS

Es posible e incluso ideal mantener una reunión que consiga resultados sinérgicos. En una reunión con verdadera sinergia las interacciones entre los asistentes producen ideas y soluciones que individualmente no hubieran surgido. En estas reuniones el todo es más grande que sus partes.

Para obtener sinergias podemos probar métodos poco convencionales como la introducción del silencio en las reuniones. Las reuniones con periodos de silencios en las que los participantes están generando nuevas ideas o formándose su propia  opinión sobre lo que se está presentando pueden resultar beneficiosas porque pueden contrarrestar los bloqueos en el pensamiento, el pensamiento grupal y la tendencia hacia la holgazanería social.

Una técnica para conseguir un silencio eficaz durante las reuniones consiste en incluir “brainwriting” en las mismas. Implica escribir en silencio nuestras ideas sobre un tema antes de compartirlas en la reunión. Investigaciones muestran que de esta forma se producen más ideas y se incrementa la creatividad. Para introducir a los participantes en la reunión a esta técnica de les puede pedir que escriban sus pensamientos e ideas en respuestas a una palabra clave y luego ordenarlas, votar sobre ellas y mantener una discusión escrita sobre ellas.

Otra técnica que facilita el silencio en las reuniones es la lectura en silencio. El objetivo es que los asistentes conozcan una nueva idea o iniciativa al leer en silencio la propuesta en lugar de a través de una presentación oral. Luego se puede seguir con una discusión sobre la misma.

La lectura en silencio puede incrementar la comprensión y retención de la nueva idea  y puede ahorrar tiempo al eliminar la presentación, disminuyendo el tiempo de preparación de la reunión.

Aunque una reunión tradicional implica una discusión general y hacer turnos para hablar mientras se van tratando los puntos del orden del día, es importante recordar que el silencio puede ser oro. No tiene que ser incorporado en todas las reuniones pero puede ser una herramienta eficaz para tener en cuenta.

Lo que diferencia a los líderes de reuniones exitosas de los que fracasan es su disposición para seleccionar la herramienta adecuada en cada momento para garantizar el buen desarrollo de las mismas. Poseen una mente abierta que lea permite considerar todas las herramientas posibles en función de las metas de la reunión. Luego, después de probar una técnica, el líder puede reflexionar y aprender, adaptarse y crecer.

IV.- CONSIDERAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES EN REMOTO

Cada vez más tecnologías están siendo introducidas en las reuniones pero es imperativo que recordemos que la naturaleza fundamental de las reuniones se mantiene sin cambios. Aunque empleemos sofisticadas tecnologías una reunión sigue estando compuesta de interacciones relacionadas con el trabajo, que tienen lugar, al menos, entre dos individuos y que tienen una estructura que va más allá de una simple charla.

Es importante recordar que las reuniones en remoto, especialmente las que no tienen imagen asociadas, favorecen la holgazanería social o lo que es lo mismo la reducción del esfuerzo e implicación individual al estar en un colectivo y problemas en la comunicación como malas interpretaciones.

Para evitar estos problemas el líder de la reunión en estas situaciones necesita ser un facilitador muy activo, animando a la participación de todos y evaluando permanentemente cómo transcurre la reunión. Si la reunión incluye a 5 o más participantes puede ser útil considerar estructuras alternativas como la creación de subgrupos.

Otra opción puede ser  utilizar intervalos. Consiste en trabajar en los periodos entre las reuniones, que son breves. Después de la reunión se pueden utilizar tecnologías sencillas como Google Docs para compartir información. Existen datos que apoyan la idea de que dividir una reunión en partes puede ser beneficiosos al contrarrestar la tendencia natural en las reuniones a buscar un consenso prematuro. Con frecuencia los asistentes aceptan la primera solución razonable y las ideas generadas, evitando realizar deliberaciones críticas demasiado pronto. Dividir la reunión en partes puede servir para reducir este sesgo. Empresas como Cadbury, Schweppes y Boeing han puesto esta práctica en acción, con frecuencia manteniendo una reunión para discutir alternativas y para para tomar la decisión.

Este tipo de reuniones en las que los participantes solo se escuchan y no se ven son las más complicadas de dirigir, especialmente si se quieren obtener resultados positivos.

 

CREAR IMPACTO A TRAVÉS DE PREGUNTAS

 

Pia Lauritzen en strategy+business del pasado 19 de enero plantea que si queremos tener  impacto debemos cambiar nuestra forma de hacer preguntas.

La idea de que los líderes podían tener más impacto a través de hacer preguntas es muy antigua. Ya en 375 a. C.  Platón enfatizaba la importancia de enseñar a los niños cómo hacer y responder preguntas, lo que se convirtió en el fundamento de la creencia de 2.400 años de antigüedad de que no solo unas preguntas son más profundas y esclarecedoras que otras sino que algunas personas tienen más derecho a hacer preguntas que otras.

Como consecuencia, por ejemplo, parte de la autoridad de los líderes, en contextos organizacionales, se basa en que ésta no es cuestionada, lo cual implica que los empleados deben contestar a un gran número de preguntas ( en encuestas, entrevistas o sesiones de coaching, por ejemplo), pero pocas veces pueden hacerlas de forma proactiva.

La sabiduría convencional defiende que los líderes que hacen las preguntas correctas obtendrán las respuestas correctas y tomarán las decisiones correctas. La autora en sus veinte años de investigaciones sobre la naturaleza y el impacto de las preguntas ha podido observar que esta idea no solo es falsa sino que puede dañar a las compañías.

Cuanto menos tiempo dedican las personas en una organización a la reflexión y a hacer preguntas menos se alinean unos con otros en lo que es importante y mayor es el riesgo de que hagan cosas sin impacto. Las preguntas no minan la autoridad y la confianza, de hecho ayudan a construirlas. La autora para liberar el verdadero poder de las preguntas ha identificado cuatro formas de utilizarlas para ayudar a los profesionales a sentirse más comprometidos y ser más productivos. Éstas son:

1.- Dirigir la atención de todos al mismo problema al mismo tiempo

 Existe más tiempo del que pensamos para reflexionar sobre las acciones si los líderes introducen la reflexión en la toma de decisiones. Por ejemplo, si una organización va a introducir un nuevo producto o proceso los directivos pueden querer obtener las perspectivas de los empleados sobre lo que funciona y lo que necesita mejorar. Invitar a los profesionales a compartir sus pensamientos e ideas ayudará a la organización a movilizarse rápidamente alrededor de sus prioridades estratégicas.

En tiempos de elevada incertidumbre y amenazas ubicuas, sean mercados cambiantes, nuevas tecnologías o competidores, todos tienen que estar de acuerdo sobre lo que es importante en el momento para que puedan responder aportando su máximo potencial.

2.- Invitar a todos a hacer sus propias preguntas

La creencia de que existen preguntas buenas y correctas o malas e incorrectas está grabada en los métodos que utilizamos para medir el compromiso de los profesionales, el desempeño de los líderes y la satisfacción del cliente. Puede ser un error ya que estamos tan acostumbrados a los cuestionarios y entrevistas que no nos preguntamos si los que las diseñan saben bien cuáles son las preguntas realmente importantes.

Democratizar el poder de las preguntas, permitiendo que todos hagan las suyas, ayuda a asegurar el impacto.

3.- Incluir el problema en las conversaciones cotidianas

Buscar la sabiduría de todos implica reconocer que las reflexiones y preguntas no deben considerarse un ejercicio desvinculado de las preocupaciones diarias de los empleados. Por ejemplo Grundfos, con 19.000 trabajadores en todo el mundo, emplea una solución tecnológica que permite que las personas colaboren virtualmente para resolver los problemas más importantes de la empresa. Se basa en un método de tres pasos:

a).- Los líderes marcan la dirección estratégica y abren la participación a todos.

b).- Los profesionales intercambian preguntas y respuestas. Cada participante decide qué pregunta y a quién pregunta. Los participantes contestan y hacen una nueva pregunta a otro participante.  La única regla es que las preguntas deben ser relevantes para el tema a tratar. Este intercambio puede durar días , permitiendo a las personas con distintas agendas y zonas horarias intervenir.

c).- Los datos son analizados y compartidos. Los resultados crean una imagen de lo que es importante para los empleados y sobre el tipo de cuestiones por las que preguntan. No existe una sola persona que conozca todas las respuestas pero en una fuerza laboral grande se pueden encontrar personas que tienen respuestas a algunas de las preguntas.

4.- Utilizar datos para asegurar que todos están en el mismo camino

Los datos recogidos a través de una plataforma como la de Grundfos suministran información de lo que gran parte de os empleados consideran importante. Al comparar lo que preguntan con la forma en que contestan las preguntas de los demás se obtiene una mejor comprensión de lo que ayuda y entorpece el progreso.