CÓMO POTENCIAR LA RETENCIÓN Y LA LEALTAD A TRAVES DEL EMPOWERMENT

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de noviembre plantea que el empowerment en el entorno laboral es un componente fundamental en la creación de una cultura positiva y para conseguir la retención de los profesionales a largo plazo. Cuando éstos se sienten empoderados creen que sus contribuciones son significativas, que sus ideas y perspectivas son valoradas y que tienen autonomía para tomar decisiones que impactan directamente en su trabajo. Este sentimiento de propiedad no solo estimula la moral, también fortalece el compromiso de los profesionales con la organización. Con el tiempo, crea una cultura donde los individuos están motivados para quedarse y crecer dentro de la misma.

En el entorno laboral el empoderamiento significa algo más  que simplemente delegar tareas. Implica ofrecer a los profesionales las herramientas, recursos y autoridad para tener éxito en sus roles. La confianza es la clave. Los líderes deben confiar para que sus empleados puedan gestionar responsabilidades y resuelvan problemas de forma independiente.

Requiere, también, el facilitar oportunidades de desarrollo, el fomentar el que los profesionales tomen iniciativas y el crear una cultura en la que la toma de decisiones se encuentre descentralizada. Cuando los empleados saben que pueden contribuir de una forma significativa, sin una supervisión constante y sin sentir miedo ante el  fracaso, es más fácil que se sientan orgullosos de su trabajo y del propósito del mismo. Por ejemplo, si tenemos una compañía tecnológica en la que a los responsables de desarrollo de software se les anima para que experimenten con nuevas herramientas o enfoques para mejorar el producto, tendremos que, al fomentar que prueben e implementen ideas innovadoras sin una supervisión rígida la compañía está impulsando un entorno en el que la creatividad florece. Esto no solo va a conducir al desarrollo de mejores productos, también va a hacer que los desarrolladores sientan que juegan un papel importante en el éxito de la empresa, por lo que estarán más dispuestos a permanecer en ella y a continuar contribuyendo a largo plazo.

Uno de los beneficios clave del empoderamiento en el entorno laboral es su impacto directo en la retención de los empleados, ya que, como hemos comentado,  éstos se sienten más comprometidos con su trabajo, tienen un sentimiento más fuerte de pertenencia y van a sentir menor tentación de buscar nuevas oportunidades en otros lugares. Cuando los profesionales se sienten valorados y que confían en ellos, no van a trabajar solo por un salario, lo hacen porque se encuentran en un entorno que respeta su potencial y les anima a crecer.

Además los profesionales empoderados con frecuencia se convierten en representantes, promocionadores  y defensores de su organización. En un entorno en el que la iniciativa es fomentada y apoyada los profesionales de manera natural van a diseminar positividad entre sus colegas. Esto va a crear un ciclo de compromiso y productividad que va a beneficiar tanto a los empleados como a la organización. Cuando los profesionales se sienten empoderados se sienten más inclinados a ser mentores de otros, a compartir sus conocimientos y a contribuir a la atmósfera general de trabajo en equipo y colaboración en la que se sienten inmersos.

Finalmente, el empoderamiento en el entorno laboral no se puede considerar  solo una estrategia para mejorar las operaciones cotidianas, es también, un factor crucial para generar una fuerza laboral resiliente y dedicada.

 

 

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN UNA NEGOCIACIÓN

 

Scott Walker, uno de los más experimentados negociadores a nivel mundial en casos de secuestros, en su libro   “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity, become a world –class communicator”, que estamos comentando plantea que independientemente de lo buenos que pensemos que somos a la hora de comunicar es inevitable que surjan determinadas barreras y bloqueos que amenacen con obstruir nuestros planes mejor pensados, particularmente, cuando en el entorno, las emociones son muy elevadas o hay mucho en juego.

El primer paso para evitarlas, consiste en ser consciente, seguido del reconocimiento de los errores aunque solo sea ante uno mismo. Entre las BARRERAS PERSONALES que dificultan una comunicación eficaz tenemos.

1.- Desconocimiento sobre cómo gestionar una conversación complicada que implique conflictos o emociones. Por ejemplo, algunas personas evitan tratar con personas que están llorando porque sienten que no saben que pueden decirles y temen que si dicen algo puedan empeorar la situación.

2.- Efectos del estrés. Si estamos, por ejemplo, enfadados o cansados nos podemos sentir reacios a escuchar de forma eficaz los puntos de vista de otras personas.

3.- Identificar y alardear. Todo lo que la otra persona dice lo referimos a nuestra propia experiencia: “yo hice eso también, pero mi experiencia fue mucho peor”.

4.- Aconsejar. Somos los grandes solucionadores de problemas, dispuestos a sugerir soluciones: “lo que tienes que hacer es esto y aquello”.

5.- Exceso de confianza. Si tenemos alguna experiencia sobre un tipo particular de situación, podemos mostrar un exceso de confianza a la hora de abordar conversaciones complicadas.

6.- Evitar conversaciones o tomar decisiones, porque dedicamos demasiado tiempo a  obtener más información o tememos lo que pueda pasar.

7.- Parálisis por el análisis. Tenemos demasiada información y detalles lo que puede enturbiar nuestro pensamiento durante la conversación. Es otra forma de evitación, al buscar siempre más y más información como forma de retrasar lo inevitable.

8.- La forma de la presentación. Condiciona la manera en que los demás van a interpretar la información. Se conoce como el “efecto trampa o estratagema”, una forma de sesgo cognitivo por el que la mente toma decisiones sobre la información que recibe dependiendo de cómo se presente ésta. Por ejemplo, si un boletín meteorológico nos dice que existe un 40% de probabilidades de lluvia mañana la mayor parte de las personas se fijarán en este aspecto, sin considerar que existe un 60% de probabilidades de que no llueva.

9.- Posición en la relación. Es importante conocer si sentimos que es de igualdad y cómo gestionamos el comportamiento de personas muy demandantes o poderosas o si nos creemos superiores o inferiores, ya que estos factores van a intervenir en la forma en que negociemos.

10.- Mala calidad de la información. Implica que vamos a la conversación con creencias y opiniones pero pocos datos lo que puede conducir a malentendidos, con frecuencia por la falta de empatía o de deseo de descubrir lo que piensan los demás y de saber cómo ven el mundo.

11.- Falta de aprendizaje. No todas las conversaciones terminan bien. Es importante reflexionar sobre nuestra actuación. Esta es la razón por la que en el mundo de las negociaciones se hace un “debrief” o análisis después de cada incidente, para ver lo que funcionó bien y lo que no.

Otras barreras para una comunicación eficaz son, por ejemplo, permitir que nuestros patrones habituales y automáticos de lenguaje, procesos de pensamiento y comportamientos nos dominen, ya que al ser líderes de nosotros mismos y de otros, debemos ser plenamente responsables de nuestros pensamientos, sentimientos y comportamientos, en lugar de culpar a los demás por ellos. También constituye otra barrera el pensar que vamos a ser capaces de hacer que otras personas hagan lo que nosotros queramos que hagan.

Si logramos ser conscientes de lo que sentimos, pensamos y deseamos y cuáles son nuestros desencadenantes podremos procurar asegurar que nuestras necesidades se satisfagan, al tiempo que reconocemos y trabajamos para que las de los demás también lo sean.

Es fácil sentirnos provocados, particularmente cuando nos comunicamos con otros. Todo el día, de hecho, estamos expuestos a desencadenantes como las noticias de prensa, los posts de redes sociales o los avisos de correos o mensajes, que generan una cultura crónica de “urgencia” en el entorno laboral favoreciendo la desconexión con los compañeros. Por tanto, salvo que seamos capaces de gestionar estos “desencadenantes” de forma apropiada, éstos van a interferir y dificultar nuestra habilidad de comunicarnos adecuadamente.

Cada vez que alguien o algo nos ocasione una reacción emocional, debemos prestar atención a cómo ésta se está manifestando en nuestro cuerpo, sentir el sentimiento y abandonar la historia y, agradecer a la persona o circunstancia que la ha ocasionado porque nos ha permitido observar qué partes de nuestros patrones mentales o emociones  requieren nuestra atención.

Existen otro tipo de barreras que son los BLOQUEOS DELIBERADOS. Éstos además de poder ser individuales, en ocasiones son organizacionales, normalmente en forma de sistemas, de procesos o de la cultura existente. En estos caso el grado en el que estos bloqueos van a estar presentes va a correlacionarse, indudablemente, con el ejemplo marcado por los líderes y directivos dentro de la organización.

Tanto las barreras personales como los bloqueos deliberados pueden obstruir la comunicación eficaz e interferir en el desarrollo de sintonía, en el logro de un desempeño alto y consistente o para alcanzar un acuerdo. El autor recomienda considerar las siguientes preguntas para determinar si existen algunos bloqueos en nuestra organización:

a).- ¿Cuál es el nivel de apoyo que se me ofrece cuando tengo que mantener conversaciones complicadas con mis equipos? ¿Tengo a  mi alcance una formación apropiada para prepararme? ¿Cuento con el entorno físico apropiado para mantener estas conversaciones?

b).- ¿La cultura, valores, ética y estilos de liderazgo de mi organización, apoyan o dificultan la comunicación eficaz?, ¿Existe un sentimiento fuerte y mantenido de seguridad psicológica en el entorno?

c).- ¿Los profesionales se gritan unos a otros para hacerse oír en unos entornos laborales muy ocupados? ¿Existe una cultura ganar a cualquier coste:  “macho alfa” o tóxica?

d).- ¿Cómo se celebran las reuniones: presenciales o en remoto, en espacios adecuados y privados o abiertos? ¿Cómo afecta esto a la calidad de las comunicaciones’

e).- ¿Existe una cultura de urgencia crónica, respaldada por la  microgestión y por grandes cargas de trabajo?

Cuando añadimos lo anteriormente expuesto a las barreras personales podemos observar lo mucho que la cultura organizacional puede interferir en la comunicación eficaz. Pero, no podemos olvidar, también, otros bloqueos que pueden afectar a las comunicaciones. Entre éstos tenemos:

1.- La ensoñación. Estamos medio escuchando y algo que  la otra persona dice desencadena una cadena de asociaciones dentro de nuestra mente que dificultan nuestra concentración en lo que nos están diciendo.

2.- El cambio repentino de tema de conversación, con frecuencia fruto del aburrimiento o de la incomodidad.

3.- La falsa empatía. Queremos que nos consideren agradables y deseosos de apoyar y  que nos quieran, pero estamos escuchando a medias, posiblemente lo suficiente para tener una idea sobre lo que se está diciendo: “¡De verdad¡, ¡Increible¡, Claro, claro, etc”.

4.- La lectura de la mente. Estamos intentando averiguar lo que la otra persona está realmente pensando y sintiendo, en lugar de escuchar con atención.

5.-  La preparación de la respuesta. Nuestra atención la centramos en la preparación de nuestro siguiente comentario que, naturalmente, pensamos es mucho más interesante que lo que tendríamos que estar escuchando.

6.- El filtrado. Escuchamos unas cosas y otras no, solo aquellas cosas que nos interesan o que pueden ligarse con nuestra historia.

7.- El juicio. No escuchamos lo que nos dicen porque ya los hemos juzgado y pensamos, por ejemplo, que son aburridos, sentenciosos, etc.

Otros obstáculos, en el caso de intentar llegar a acuerdos en una negociación, son: las necesidades insatisfechas, el temor al qué dirán, no implicarnos en buscar una solución, no estar preparados para un acuerdo, sentirnos agraviados o pensar que no nos entienden o nos tratan mal.

También, en este caso, entre los errores más comunes tenemos: intentar llegar a soluciones sin empatía, no utilizar la escucha activa, exceso de conversación, interrupciones o especulaciones sobre la experiencia de los otros basándonos en nuestros intereses propios, así como saltar a conclusiones y mostrar actitudes moralistas o sentenciosas, mostrando una falta total de empatía.

Para evitar que esto ocurra el autor propone seguir la siguiente secuencia de comunicación:

a).- Escucha activa. Puede incluir identificar y etiquetar las emociones de la otra persona, hacer preguntas abiertas y escuchar con la mente vacía en lugar de esperando que la otra persona termine de hablar para hacerlo nosotros.

b).- Mostrar empatía para entender otras perspectivas.

c).- Sintonizar

d).- Incrementar nuestra influencia basándonos en la confianza

e).- Fomentar y establecer un cambio de comportamiento

 

 

LA GENERACIÓN Z Y LA TOMA DE DECISIONES

 

Tony Case en worklife.news  del pasado 30 de octubre plantea que con el desarrollo de la Inteligencia Artificial la tecnología cada vez está pensando más, mientras la nueva generación de trabajadores lo está haciendo menos.

Esta es la conclusión de un estudio en el que han participado casi 400.000 profesionales de 160 países, que revela que los profesionales de la generación Z confían en sus instintos mucho menos que cualquier generación previa. La investigación, realizada por la empresa Marlee, muestra el declinar masivo en las generaciones de trabajadores de su deseo de validar y defender sus propios puntos de vista. En lugar de confiar en su instinto los trabajadores más jóvenes tienden a buscar validación externa y puntos de referencia antes de tomar decisiones.

Por tanto, no van a destacar naturalmente sus ideas si no tienen datos que apoyen sus opiniones. La intuición ha descendido en un 60% en relación con generaciones anteriores.

Estos hallazgos están firmemente enraizados en la forma en la que los nativos digitales parece que procesan la información. Desde pequeños están acostumbrados a buscar en Google o en YouTube cómo hacer algo.

Jaycee Schwarz opina que no se trata de que les falte instinto, sino que valoran el alineamiento y el enfocar las decisiones de una forma reflexiva, ya que han crecido en una época que enfatiza la transparencia y colaboración, por lo que es natral que busquen inputs, especialmente en complejos entornos profesionales.

Este enfoque puede, en ocasiones, ampliar el tiempo para tomar decisiones o producir una mayor demanda sobre los líderes para que den directrices, admite Schwarz, pero también promueve una cultura de trabajo de esmero y colaboración, donde las personas están dispuestas y deseosas de hacer preguntas, lo que puede conducir a una dinámica en los equipos más comunicativa e inclusiva.

Esta propensión de la generación Z a deliberar puede tener implicaciones en el mundo del liderazgo y de las organizaciones. Por ejemplo, Michelle Duval , CEO de Marlee, predice que saldrán menos emprendedores de esta generación

Para cambiar esta dinámica Duval defiende seguir un enfoque basado en terapia de exposición en su integración en los entornos laborales, para lo cual recomienda ofrecer a la generación Z procedimientos muy precisos para hacer su trabajo, consecuencias claras en lugar de metas abstractas, lenguaje concreto y directo en lugar de ambiguo, sistemas de ayuda mutua para la validación de ideas y exposición gradual a la toma de decisiones independiente. Destaca, también, la importancia de la utilización de líderes millennial como puente para facilitar la integración de los profesionales de la generación Z como miembros de los equipos, ya que si no les ayudamos a confiar en sí mismos y a pensar por sí mismos, a aprender a pensar de forma crítica y a tener su propio punto de vista y si no estamos detrás de ellos  y mantenemos valores clave que consideran esenciales, podemos terminar todos enfrentándonos a una situación muy complicada.

Schwarz mantiene que para apoyar a los trabajadores más jóvenes los directivos deben considerar establecer estructuras que permitan un feedback claro y ofrezcan oportunidades de mentoría, ya que si sienten que se les apoya, es más fácil que confíen en sus instintos y tomen decisiones con seguridad.

8 PASOS PARA GESTIONAR EL CONFLICTO EN UN EQUIPO

 

Karin Hurt y David Dye en letsgrowleaders.com del pasado 18 de octubre plantean que el conflicto entre las personas es inevitable, pero que siempre existe una oportunidad de liderazgo cuando un miembro del equipo viene con una queja. Dependiendo del la circunstancia, puede ser una oportunidad para que esa persona crezca, para que nosotros mejoremos nuestro liderazgo o un momento para conectar, construir un equipo más fuerte o un proceso mejor.

Los autores proponen 8 formas de gestionar el conflicto en los equipos de trabajo, generar relaciones profesionales sanas y ayudar al equipo a mantenerse centrado en lo que es más importante. Éstas son las siguientes:

1.- SELECCIONAR A PROFESIONALES CON HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE CONFLICTO.

Como líderes tenemos dos opciones para crear equipos que sean buenos para resolver conflictos: contratar a profesionales con estas habilidades o enseñarlas. Lo que no funciona es esperar que las posean si no lo hemos comprobado o enseñado.

Para seleccionar a personas con esta competencia se pueden utilizar una serie de preguntas durante la entrevista de selección, como: “Háblame de un momento en el que:

a).- Un compañero está muy irritado contigo: ¿Qué hiciste?, ¿Qué había pasado? ¿Cuál fue el resultado?

b).- Estabas en completo desacuerdo con tu jefe: ¿Cómo lo gestionaste?

c).- No pudiste hacer correctamente tu trabajo debido al comportamiento de otra persona: ¿Cómo abordaste la situación?

Mientras muchos candidatos describirían cómo se mantuvieron callados, se sintieron frustrados y se fueron, estamos buscando a aquellos que no se retrajeron, compartieron sus preocupaciones  e intentaron resolver la situación de forma elegante.

2.- DE-ESCALAR UN CONFLICTO DE EQUIPO ACALORADO EN EL MOMENTO

Muchos jefes responden a discusiones y a momentos de conflicto acalorado entre compañeros de equipo incorporándose al mismo o intentando ignorarlo, con lo que en ambos casos la situación no va a mejorar. Cunado las emociones se disparan la primera labor del líder consiste en restablecer un entorno de trabajo seguro para todo el equipo. Esto implica asegurarnos de que estamos calmados y serenos y que no vamos a reaccionar ante el drama. Luego, si las personas implicadas están en un espacio público o con el resto del equipo, apartarles y trasladarles a un espacio más privado en el que poder hablar y, en lugar de comentarles directamente su comportamiento poco profesional, comenzar la conversación procurando determinar los hechos, preguntando qué es lo que ha pasado. Al escuchar su versión, comprobar si la hemos comprendido bien, diciendo, por ejemplo: “Así que lo que estás diciendo es que había muchas personas en tu entorno y no has podido hacer el trabajo. ¿Lo he entendido bien? Si la persona está muy afectada y dice, por ejemplo, que no le entendemos, debemos des - escalar la conversación diciendo con calma y serenidad: “Es verdad, no lo entiendo y me gustaría hacerlo, por lo que me gustaría que me contases qué ha pasado”:

Al ir confirmando los hechos, podemos aliviar la situación reconociendo los sentimientos y las emociones, diciendo (considerando el ejemplo  anterior): “Parece que tener a tantas personas a tu alrededor ha sido muy frustrante para ti”: Una vez que hemos escuchado la perspectiva de la otra persona y reconocido sus sentimientos podemos guiar la conversación hacia la búsqueda de posibles soluciones, lo que va a depender de las circunstancias específicas, de lo que ha ocurrido y de si puede volver con seguridad al trabajo. Una disculpa puede ser necesaria, así como alguna sesión de coaching para ayuda a gestionar la frustración de forma productiva. Los siguientes pasos pueden ayudarnos a saber qué dirección tomar.  

3.- REFLEJAR PARA CONECTAR

Cuando un miembro del equipo acude a nosotros con una queja por una frustración o con un problema (aunque no se trate de una situación explosiva), lo más eficaz que podemos hacer para construir una conversación productiva es reconocer sus emociones. Cuando sabe que le hemos escuchado se suaviza la tensión emocional y se genera una conexión que nos permite movernos hacia nuevos pasos constructivos.

Este proceso de reconocer la emoción lo llaman los autores de “ reflejar para conectar” porque estamos reflejando la emoción que hemos observado y asegurándonos de que entendemos lo que está en su mente. Por ejemplo, podemos decir: “Parece que estás verdaderamente frustrado con la falta de respuesta de marketing y que eso está minando tu motivación. ¿estoy en lo cierto?” de esta forma no le estamos diciendo que sus sentimientos son correctos o equivocados, al reflejar estamos comprobando para entender y para crear un punto de inicio común para la conversación.

4.- RECOGER INFORMACIÓN MEDIANTE TRES PREGUNTAS RÁPIDAS

Una vez que hemos reconocido los sentimientos de la persona, nuestro siguiente paso debe ser obtener más información. Las acciones que debemos tomar más adelante van a depender de las circunstancias específicas por lo que es vital conocer lo que está pasando. Existen tres preguntas que podemos hacer para valorar rápidamente la situación:

a).- ¿Qué es lo que quieres que sepa?

b).- ¿Cómo te puedo ayudar en esta situación? El poder de esta pregunta radica en que revela con rapidez si la persona solo quiere liberar tensiones o tiene un problema y, en ese caso, cómo percibe el problema.

c).- ¿Debemos los tres o más afectados reunirnos para hablar? Esta pregunta resulta útil en la situaciones en las que sospechamos que la persona tiene otras motivaciones ajenas a solucionar el problema (como por ejemplo criticar a un compañero). Para las personas que se quejan y quieren que nosotros carguemos con sus problemas ayuda para mantener la responsabilidad mutua.

5.- DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN

Una vez que hayamos hecho las tres preguntas anteriores tendremos seguramente suficiente información como para diagnosticar cuál es la situación. Entre las causas más frecuentes de conflicto en los equipos tenemos:

a).- La persona necesita aliviar tensiones y manifestar sus frustraciones.

b).- Existen malentendidos.

c).- Una parte no responde o considera las cosas de manera diferente.

d).- Las personas están trabajando buscando metas diferentes.

e).- Existe un conflicto de estilo o de personalidades.

f).- Presencia de comportamientos tóxicos.

g).- Existen causas estructurales en el proceso o sistema que ocasiona el conflicto.

6.- DISCUTIR Y ESCOGER UNA SOLUCIÓN APROPIADA AL PROBLEMA

Si la persona no necesita que se haga nada ya que lo único que quería era aliviar tensiones, la fase de reflejar y conectar le servirá para poder volver al trabajo. Si existen problemas, sin embargo, la solución va a depender de la situación específica. Por ejemplo:

a).- Si identificamos un malentendido, preparar a la persona para mantener una conversación y aclarar lo que está pasando, puede ser conveniente.

b).- Si nosotros somos el problema porque, por ejemplo, nuestra declaración sobre las metas es poco clara o no hemos explicado correctamente cómo los valores pueden ayudar a resolver el conflicto, el mejor camino a seguir es reunir a las partes interesadas y aclarar todo lo que necesiten.

c).- En casos de compañeros indiferentes, conflictos de estilo o personalidad u otras situaciones en las que una discusión puede ayudar, debemos juntar a las personas y discutir la situación para que se llegue a un entendimiento mutuo  sobre el camino a seguir.

d).- Si lo que se descubren son comportamientos tóxicos debemos intervenir , así como, también.  el departamento de recursos humanos de manera formal.

e).- En el caso de que existan problemas estructurales debemos arreglarlos si podemos y si no podemos solucionarlos de manera inmediata comunicar al equipo cómo les vamos a defender y apoyar para que superen el reto específico.

7.- PROGRAMAR EL FINAL

Independientemente de los siguientes pasos que decidamos nosotros y las personas implicadas debemos asegurarnos de programar un momento en el futuro en el que todos revisemos lo que ha ocurrido y nos  aseguremos que todos han cumplido con sus compromisos y responsabilidades. De esta forma esteremos previniendo que se vuelva a repetir el mismo conflicto.

8.- EQUIPAR AL EQUIPO CON HERRAMIENTAS QUE AYUDEN A RESOLVER JUNTOS EL CONFLICTO

Una de las formas más eficaces para ayudar al equipo a resolver los conflictos consiste en facilitarles herramientas para que puedan mantener conversaciones significativas unos con otros. Los mejores equipos no evitan el conflicto, lo asumen y entienden que cada desacuerdo es una oportunidad para construir relaciones y mejorar los resultados.

Cuando existe una falta de claridad podemos fomentar que los miembros del equipo se hagan preguntas unos a otros de este tipo:

a).- “¿Qué es lo que obtendrías de un resultado favorable?”

b).- “¿Qué te parece esto desde tu perspectiva?”

c).- “Esto es lo que he entendido……¿Lo has interpretado tu de otra forma?”

También se puede utilizar el método I.N.S.P.I. R.E. para mantener conversaciones de feedback, que va a permitir a los miembros del equipo  construir sus relaciones mientras obtienen resultados. Y, en los casos en los que los miembros del equipo no pueden resolver la situación porque el problema es la falta de claridad a un  nivel más elevado de la organización serán capaces de detectar que esa es la causa y acudir al jefe requiriendo una solución y no presentando una queja vaga.

 

 

 

3 MITOS SOBRE EL LIDERAZGO “ALFA” TRADICIONAL PARA REFLEXIONAR

 

David Sinkinson en fastcompany.com del pasado 23 de octubre plantea que como especie adoramos los ejemplos en los que hay que elegir entre blanco y negro por lo que tendemos a gravitar hacia los extremos. Buscamos claridad por lo que somos capaces de afrontar mejor las situaciones si, por ejemplo sabemos con tiempo que vamos a tener que trabajar con un “cretino alfa, pero competente ”  o con un “tonto, aunque adorable”. Y, con mayor frecuencia elegiremos al “cretino alfa” porque en el mundo de los negocios se recompensa el tesón y la crueldad y falta de compasión, ya que son aspectos clave del capitalismo: competir mejor, aplastar a la competencia y ganar a cualquier costa. Admiramos a los cretinos competentes porque consiguen que se haga el trabajo y creemos que hacen lo que tienen que hacer para ganar, lo que es crítico para la supervivencia de la compañía en el mundo de los negocios. En ocasiones hasta nos parece que no existe otra vía.

Los sorprendente es que los cretinos competentes no son “alfas”, ya que éstos son muy distintos a la imagen que tenemos de ellos, por lo que tenemos que liberarnos de la percepción tradicional que existe sobre ellos, para lo que tenemos que reflexionar sobre los siguientes mitos:

MITO1: PENSAMOS QUE SABEMOS LO QUE ES UN “ALFA”

Si visualizamos un “alfa” tradicional en el trabajo seguramente estamos pensando en el equivalente a un gorila: grandes personalidades con enormes egos, que persiguen sin piedad sus intereses profesionales, en nombre de su carrera y de su empresa. Demandando de sus equipos el que sean casi perfectos y teniendo cuidado de no incurrir en el tremendo error de fallarles o de meternos en su camino, ya que nos expulsarían de éste sin ningún remordimiento ya que, para ellos, el fin justifica los medios.

Esta visualización es  a la vez correcta e incorrecta. Este cliché sobre los “alfa” fue originariamente acuñado por Newt Gingrich después  de leer “Chimpanzee politics”,escrito por el primatólogo Frans de Waal y de pensar que las lecciones obtenidas del libro servirían para “endurecer” a los congresistas novatos.  De Waal destaca que los chimpancés “alfa” no son generalmente los más fuertes, pero si son los más capaces de establecer coaliciones, ser generosos con los demás y mostrar empatía, procurando mantener la paz. Lo hacen porque comprenden que el camino más rápido hacia la cumbre y de mantenerse es construir una coalición colaborativa con sus tropas.

Por tanto, hacen lo que sea para mitigar disputas sin prejuicios, consolar a los miembros de su tropa en tiempos difíciles y para conseguir que crean y confíen en ellos. Empatizan y lideran con el ejemplo, por lo que son el jefe que todos desearíamos tener. Son líderes inspiradores, por lo que a la hora de pensar en líderes y comportamientos “alfa” nos tenemos que centrar en las conductas no tóxicas.

MITO2: LOS “ALFA” EN EL TRABAJO SON LOS QUE CONSIGUEN LAS COSAS, GRANDES LÍDERES Y SON LOS QUE OBTIENEN MÁS DE SUS EQUIPOS

Tenemos que hacernos la siguiente pregunta: “Son los cretinos competentes más eficaces que sus compañeros que no lo son? ¿Su ego y actitud despiadada se combinan para generar una estrategia de negocio potente que obtiene mejores resultados? La mayor parte del tiempo las respuestas son negativas y no solo no consiguen en ocasiones los resultados esperados, sino que pueden arruinar a sus organizaciones.

Cuanta más presión tengan los “alfas” para la obtención de altos rendimientos más variarán su estilo de liderazgo de constructivo y retador a intimidados y hasta abusivo. Las organizaciones se convierten en disfuncionales cuando sus profesionales evitan tratar y gestionar a los complicados “alfas” y en cambio trabajan alrededor de ellos o les alaban de boquilla. Los 2alfa” tradicionales, de esta forma se convierten en bullies, con sus efectos negativos sobre su organización.

MITO3: CONVERTIRSE EN UN “ALFA” EN EL ENTORNO LABORAL ES EL RESULTADO IDEAL PARA CUALQUIER PROFESIONAL

Si consideramos los dos primeros mitos juntos, el tercero será que tenemos que desear convertirnos en un “alfa” tradicional, lo cual hemos visto que es erróneo. Lo que sí tenemos que ser es “alfas” reales, liderando por el ejemplo, con empatía y construyendo coaliciones. Debemos tratar de que nuestros profesionales saquen lo mejor de sí mismos y buscar oportunidades para colaborar e invertir en las personas como personas. Cualquier equipo que esté formado por profesionales que se preocupen por las metas de su organización y por sus clientes va a ser más competitivo y a tener más éxito.

¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES PROMOVER UNA CULTURA DE RESPETO?

 

Kim Scott en “Radical respect. How to work together better”, que estamos comentando, plantea que el mayor placer de ser un líder es crear un entorno en el que todos puedan amar su trabajo y trabajar juntos. Como líderes no tenemos que escoger entre los resultados colectivos y los individuales, ya que no podemos conseguir unos sin los otros. La fortaleza del equipo son sus miembros y la fortaleza del individuo es el equipo. Los sesgos, los prejuicios y las conductas de bullying pueden embarrar las situaciones para los individuos y los esfuerzos colectivos.

Para crear un entorno de trabajo productivo la responsabilidad del líder es prevenir los sesgos, prejuicios y bullying, para evitar que destruyan una ética de respeto en el equipo. Muchos líderes piensan que dedicarse a ello les va a distraer de su “verdadero” trabajo, que es hacer las cosas, pero cada vez más líderes son conscientes de que esto no es posible si antes no crean un entorno de trabajo razonable e inclusivo, para lo cual van a necesitar la ayuda de su equipo. Ésto requiere lo que la psicóloga Jennifer Freyd llama “coraje institucional”, que consiste en el compromiso del líder para buscar la verdad y para actuar en defensa de aquellos que confían o dependen de la institución, aunque sea desagradable, difícil y costoso.  Implica acciones proactivas como crear sistemas que permitan a los empleados comentar sus preocupaciones sin el temor de ser castigados por ello, así como acciones de respuesta, como responder a los informes sobre daños de forma directa y justa. Estos esfuerzos pueden evitar incidentes futuros, permitir que las personas afectadas y dañadas se recuperen más rápidamente, incrementar la confianza entre los empleados y mejorar la reputación global de la organización.

Por otro lado, la “traición institucional” , lo que ocurre cuando la organización maltrata a  aquellos que confían o dependen de ella, agudiza el daño de todos los involucrados, como ocurre en los casos de la culpabilización de la víctima o  de ocultar los incidentes “debajo de la alfombra” y daña a las personas una y otra vez, perjudicando la reputación de la organización.

La autora propone las siguientes recomendaciones a los líderes para prevenir este tóxico trio:

I.- SESGOS

La clave consiste en que el líder no intente, en estos casos, educar a sus equipos para combatir todos los sesgos o el sesgo como abstracción, sino que les enseñe a vencer a aquellos que están presentes en sus equipos y a aprender a adaptar nuestra forma de hablar a la persona a la que nos estamos dirigiendo, recordando que mostrarnos auténticos no significa que ignoremos el impacto que nuestras palabras pueden tener en los demás. Lo que importa en una conversación no es lo que la mayor parte de las personas sienten ante una determinada palabra, o lo que siempre hemos dicho o nuestras buenas intenciones. Lo que importa es cómo lo interpreta la persona específica a la que estamos hablando. La buena comunicación se mide no por lo que dice la persona sino por lo que el oyente escucha.

Crear una cultura en la que las personas se puedan educar unas a otras sobre los sesgos específicos que son relevantes para ellas ( por ejemplo, al referirse a las mujeres no hacer un comentario tipo . “las chicas”) ,  ayudará al equipo a evitar sesgos antes de que estos alteren nuestro trabajo y las relaciones.

Si queremos ayudar a nuestro equipo a que cambie patrones de pensamiento sesgados e improductivos una de las mejores cosas que podemos hacer es sentarnos con sus miembros y explicar las razones por las que  pensamos que  hablar de ello es importante para conseguir un entorno de trabajo colaborativo y respetuoso. Para ello, debemos mantener una conversación abierta y estar dispuesto a escuchar las razones por las que nuestro equipo se puede mostrar receloso. Las personas pueden tener experiencias previas dolorosas  que hacen que sientan rechazo a hacer este trabajo. En estos caso hay que hablar de ellas, aunque resulte incómodo. Podemos facilitarlo asegurando a los miembros del equipo que no van a ser castigados por cometer errores con buena voluntad o por corregir los de los demás. Una vez que se hayan discutido los costes y beneficios de los sesgos, lo normal es que todos decidan que no quieren que los sesgos intervengan en la toma de decisiones y en los resultados de su trabajo. Si esta es la conclusión a la que llega el equipo existen tres cosas que  pueden hacer juntos para empezar a acabar con los sesgos. Éstas son:

a).- Un vocabulario compartido que facilite el detectar los sesgos y ponerlos en evidencia. Para ello hay que asegurar al equipo que actuar ante los sesgos no implica una crítica pública, sino que es una corrección colaborativa rápida y una señal de responsabilidad compartida.

Las palabras importan, por tanto el líder se debe sentar con su equipo y obtener sus sugerencias sobre una frase común que todos puedan estar de acuerdo en utilizar para poner en evidencia los sesgos. Algunos ejemplos propuestos en charlas y workshops liderados por la autora son. “No creo que quieras decir eso en la forma en la que me ha sonado”, “alerta sesgo” , etc. Hay que asegurarse de que el objetivo es acabar con los sesgos no estropear la reunión.

b).- Una norma compartida para no avergonzar a la persona que ha utilizado un sesgo.  Para ello es conveniente enseñar a todos lo que pueden decir cuando alguien señala uno de sus sesgos. Si la persona que ha empleado un sesgo entiende que lo que ha dicho o hecho está sesgado puede decir por ejemplo: “Gracias por comentármelo. Intentaré no volver a decirlo y si lo hago te agradecería me lo hagas saber”. Abordar los sesgos puede ser complicado porque cambiar hábitos muy arraigados en nuestra forma de hablar puede requerir paciencia y persistencia. Si no lo entiende, puede decir que agradece el comentario pero que como no lo entiende le gustaría que alguien se lo explicase al final de la reunión o le faciliten información sobre el tema.

c).- Un compromiso común para ser resistentes y evitar los sesgos. El líder debe recordar a su equipo que si ignoramos los sesgos o no los notificamos estamos reforzándolos, aunque no sea nuestra intención. Podemos cambiar malos patrones y reemplazarlos por otros mejores, pero solo si aprendemos a reconocerlos. La labor del líder debe consistir en liderar con el ejemplo y procurar que los demás sean responsables para eliminar los sesgos detectados.

II.- PREJUICIOS

Lo primero que tenemos que hacer es gestionar nuestras propias emociones. Los prejuicios pueden inducir una respuesta fuerte: incredulidad, disgusto, ira, impaciencia, evitación, etc. Debemos respirar profundamente ya que no podemos controlar lo que piensan las personas que trabajan con nosotros, ya que son libres de creer en lo que quieran. Pero no son libres para imponer esas creencias a los demás. El trabajo del líder consiste, en estos casos, en trabajar con el equipo para identificar y articular dónde se encuentra la línea que no hay que pasar: lo que se puede decir y lo que no se debe decir.  

Es labor del líder crear un entorno en el que las personas puedan trabajar productivamente unas con otras. Los prejuicios al ser creencias de que algún tipo de falso estereotipo es realmente “la verdad” son inherentemente irrespetuosos e interfieren en la capacidad de los miembros de los equipos para colaborar, para respetar la individualidad de cada miembro y para comunicarse  a pesar de sus posibles diferencias.

Es importante crear un espacio para poder mantener conversaciones, en el que los líderes comuniquen claramente cuáles son sus expectativas sobre los límites de lo que se considera un comportamiento aceptable en el trabajo. Para hacerlo la autora sugiere comenzar una conversación con los colaboradores directos sobre los prejuicios, en la que se expongan casos concretos de lo que ha pasado en otras compañías debido a ellos o comentar un caso de ficción y preguntar a los miembros del equipo cómo habrían gestionado una situación similar. El objetivo de la conversación es conseguir un entendimiento compartido sobre lo que es aceptable hacer y decir en el entorno laboral y de esta forma establecer unos estándares explícitos sobre los comportamientos aceptados y las consecuencias en caso contrario. Hacerlo antes de que surjan crisis permite estar mejor preparados para afrontarlas y saber qué hay que hacer cuando aparecen.

III.- BULLYING

Crea un clima de miedo que mina la moral de los equipos y consecuentemente sus posibilidades de éxito. Si los directivos no intervienen el bully se crecerá y si es recompensado más personas adoptarán esta conducta, pero su resultado va a ser una asignación de recursos inadecuada y la ineficiencia. Crea , también, una cultura de miedo que inhibe la creación y repercute negativamente en la moral del equipo.

Una de las razones por las que la prevención de esta conducta es tan difícil es que tendemos a no ser conscientes de cuando somos nosotros los bullies, pero muy conscientes cuando somos nosotros las víctimas. Otro aspecto delicado es que cómo líderes con frecuencia nuestro comportamiento puede ser juzgado por los demás como bullying.

Es labor del líder el crear un entorno en el que se reconozca esta conducta y se corrija. Para ello puede hacer dos cosas.

1.- Crear consecuencias ante el bullying. Éstas pueden ser:

a).- Consecuencias a través de conversaciones. La primera respuesta debe ser hablar en privado con el bully y darle un feedback claro sobre su conducta. Puede ser que responda diciendo que no era consciente de ello o negándolo o argumentando que lo hace para conseguir resultados y que si a los demás no les gusta deben buscar otro sitio donde trabajar. No hay que aceptar sus respuestas, hay que reiterar cuál es su comportamiento y cómo está afectando a los demás y que si continúa puede tener consecuencias negativas en su evaluación de desempeño y hasta en su futuro en la compañía.

Es importante, también, hacer un seguimiento con las personas que han sido sometidas al comportamiento del bully para comprender cómo han experimentado la situación y para hacerles saber que tienen nuestro apoyo.

b).- Consecuencias en las compensaciones. Nunca hay que conceder un incremento salarial o una gratificación extra a personas que actúan como bullies con sus compañeros. La compensación muestra lo que el líder valora y si se recompensa este comportamiento se acepta el mismo. En muchas compañías se permite siempre que obtengan los bullies buenos resultados y al final nadie quiere trabajar con ellos y los buenos profesionales abandonan la empresa.

c).-Consecuencias en la carrera profesional. Hay que ofrecer feedback y establecer metas para la mejora a las personas con tendencias hacia este tipo de comportamientos, pero si éstos no varían deben ser despedidas.

2.- Impedir el exceso de protagonismo

Diversos estudios muestran que cuando una persona domina todas las conversaciones está dañando el desempeño del equipo en su conjunto. En estudios sobre la efectividad de los equipos, por ejemplo, Anita Woolley ha encontrado que siempre que todos puedan tener la oportunidad de hablar un equipo funciona bien y obtiene buenos resultados, pero si una sola persona o un pequeño grupo dentro del equipo domina las conversaciones la inteligencia colectiva declina.

Para prevenir que esto ocurra la autora propone conceder a todos la oportunidad de hablar y manifestar sus opiniones, bloquear a los “protagonistas” y animar a que cada persona controle su tiempo de participación y el porcentaje de tiempo de sus intervenciones para garantizar que todos tengan su oportunidad.

Una parte muy importante del trabajo del líder consiste en solicitar feedback de todos, ofrecer reconocimiento sincero y específico, críticas claras y amables y promover una cultura de feedback. Los sesgos, prejuicios y bullying inhiben la capacidad de creación de una cultura de feedback. Para evitar que esto ocurra en el equipo el líder debe.

a).- Pedir feedback  a todos los colaboradores, asegurarse de no tener favoritos.

b).- No permitir que los sesgos, prejuicios y bulllying impregnen el feedback.

c).- No permitir que los sesgos le conviertan en un microgestor.

d).- No permitir que los sesgos le conviertan en un manager ausente.

e).- Estar atento para no caer en el "síndrome del racista complaciente" que consiste en ofrecer cumplidos con un matiz racista, por ejemplo felicitar a alguien de otra raza por algo básico bien hecho, como si se pudiese considerar algo extraño y especial , cuando no lo haríamos en el caso de una persona de nuestra raza.

 

UN MARCO PARA RESOLVER CONFLICTOS

 

Paul B. Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 17 de octubre comparte una serie de pasos para resolver conflictos.

Los conflictos son una parte inevitable de toda relación. Contar con un marco para resolverlos nos ayudará a alcanzar soluciones eficaces ya mantener relaciones sanas.

Los problemas son obstáculos que bloquean nuestro camino para conseguir nuestras metas. Los conflictos surgen por desacuerdos entre personas, con frecuencia alimentados por las emociones. Por ejemplo, un coche que no arranque es un problema, pero un desacuerdo sobre quién va a utilizarlo es un conflicto.

Una comunicación eficaz es esencia en todas las situaciones de conflicto y nos ayuda si es específica, define los términos, pide ejemplos y practica la escucha activa.

Las discusiones son más productivas si ambas partes mantienen la calma y son capaces de gestionar sus emociones. Hacer una pausa en un momento acalorado y practicar mindfulness antes de las discusiones puede resultar muy útil.

Cuando se presenta el conflicto podemos preguntar:

a).-  ¿En qué estamos en desacuerdo?

 Es importante identificar el motivo exacto: metas, planes, responsabilidades, valores, etc. No debemos seguir con el proceso de resolución de conflictos si no sabemos exactamente en qué no estamos de acuerdo, ya que podemos perder el tiempo tratando de resolver el problema equivocado.

b).- ¿Cuáles son las razones específicas para el desacuerdo?

Debemos mantener una discusión sincera sobre las creencias, presunciones, hechos y experiencias que apoyan cada posición. Requiere plantear buenas preguntas y escuchar para comprender el razonamiento.

En algunos casos descubriremos que el desacuerdo es un síntoma de causas más profundas como conflictos sin resolver, falta de confianza o sentimientos dañados. En otros caso la discusión revela que una parte efectúo presunciones equivocadas o tiene un conocimiento incompleto  de lo que sucedió en el pasado. Por ejemplo el líder de un equipo y un miembro del mismo pueden estar en desacuerdo en relación con los plazos para realizar un proyecto. El miembro del equipo piensa que no son realistas debido a pasadas experiencias con proyectos similares, pero el líder piensa que son posibles debido a éxitos pasados. Al discutir sus experiencias y presunciones pueden darse cuenta de que los requerimientos del proyecto son más complejos de lo que pensaban inicialmente, conduciendo a la revisión de los plazos y al establecimiento de unos más realistas.

No debemos empezar a buscar soluciones hasta que ambas partes hayan aclarado sus razones específicas para sus posiciones.

c).- ¿Cuáles son los enfoques posibles para resolver el conflicto?

Existen varios:.

1.- Compromiso. Encontrar un punto medio. Por ejemplo los jefes de dos departamentos pueden estar en desacuerdo en relación con la asignación de recursos. Mediante el compromiso pueden decidir compartir los recursos al 50% cada uno, aunque ninguno consiga exactamente lo que quiere.

2.- Colaboración. Trabajar juntos para generar soluciones creativas que satisfagan a ambas partes. Por ejemplo, dos compañeros con diferentes ideas sobre una campaña de marketing pueden combinar sus ideas en una solución híbrida que incorpore las fortalezas de cada uno.

3.- Experimentar. Probar ambos enfoques y comparar los resultados. Por ejemplo un director de ventas y otro de marketing pueden estar en desacuerdo sobre si centrarse en marketing a través de redes sociales o a través de campañas en prensa y televisión. Al experimentar ambos métodos durante un periodo establecido de tiempo pueden usar los datos de los resultados obtenidos para determinar qué estrategia es más eficaz, resolviendo de esta manera el conflicto de forma más objetiva.

El enfoque es eficaz solo en determinadas situaciones.

Lo que hay que evitar en situaciones de conflictos es recordar temas o conflictos pasados, ser irrespetuosos, insultar, interrumpir, gritar y mostrarnos obcecados, ya que en situaciones de conflicto es importante no caer en conductas improductivas. Para evitarlo es importante acordar seguir una serie de normas.

Como conclusión, resaltar la importancia de entender dónde y por qué existen los desacuerdos ya que   el hacerlo incrementa nuestras oportunidades de encontrar soluciones efectivas y recordar que al mantener una actitud respetuosa y abierta vamos a tener mayores posibilidades de éxito.