CÓMO GENERAR LEALTAD

Theodore Kinni, en strategy+business del pasado 2 de abril, plantea que en las ocasiones en las que la lealtad se considera como una obligación del profesional se refiere a la lealtad hacia la organización o hacia la misión de ésta y no hacia la cúpula directiva de la misma.

Esto no significa que obtener  la lealtad de sus colaboradores no sea importante para los líderes. Es fundamental ya que los líderes necesitan personas que se mantengan a su lado cuando los tiempos se vuelven complicados, que no les desautoricen al ejecutar los planes, que confiaran en ellos cuando el camino hacia delante no esté completamente claro y que no les “venderán” a la más mínima ocasión.

El autor sugiere que existen fundamentalmente  tres enfoques  para procurar contar con profesionales leales. Éstos son:

1.- LA PROMESA. Consiste en la demanda explícita, como por ejemplo ocurría con los caballeros jurando su lealtad al rey. Pero los días de los juramentos individuales de lealtad a un individuo determinado ya se han acabado. En los casos en que se utiliza suele ser el del juramento o promesa de lealtad hacia una constitución o país.

El problema que surge, con más frecuencia,  de las exigencias  explícitas de lealtad es que cuando la lealtad se convierte en una exigencia, las personas que están dispuestas a comprometerse sin ninguna reserva suelen ser mentirosas o inconscientes y depender de ese tipo de profesionales para alcanzar los objetivos de la organización no parece una apuesta muy segura. Las personas éticas e inteligentes con las que nos gustaría contar realmente no van a aceptar ciegamente y sin cuestionar esta condición para trabajar con nosotros, van a sospechar que tenemos motivos ocultos y no van a querer colaborar con nosotros.

2.- EL PALO. El segundo enfoque es el del refuerzo negativo. Aquellos que consideramos que han actuado con deslealtad son humillados, castigados o expulsados.

El problema que surge al utilizarlo es que los líderes que lo utilizan rara vez definen claramente la línea que separa la lealtad de la deslealtad, con lo que los profesionales no saben que se interpreta como lealtad y que van a ser “sacrificados” si cometen el error de cruzar la línea y actuar “deslealmente”.

La consecuencia es que aparecen:

a).- El miedo. Los profesionales no se van a atrever a decir o hacer aquello que pueda parecer desleal y por tanto no van a avisar a sus superiores de que están cometiendo errores ni van a confesar cuando ellos mismos son los que se equivocan. Esta situación expone a la organización a los peligros del pensamiento grupal, al bloqueo en las líneas de comunicación y a una cultura de paranoia, los cuales inciden negativamente en el desempeño óptimo.

b).- El odio. Como han podido comprobar los emperadores, dictadores o tiranos durante siglos, aquellos que gobiernan por el miedo o por órdenes o decretos al final son “apuñalados” por la espalda por sus colaboradores debido al resentimiento que han generado.

3.- EL ACUERDO. Es el único enfoque razonable. La lealtad hay que ganarla y para ello los líderes deben considerar la lealtad como un resultado y no un input. No se puede obtener a través de una promesa explícita ni coaccionada a través del miedo, por el contrario debe ser una concesión voluntaria y libre.

Para conseguir la lealtad de los colaboradores los líderes deben actuar de forma honesta, justa y leal. Si éstos ven que su líder es leal hacia ellos corresponderán de la misma forma. Es importante, también, que los líderes respeten los valores y ética de sus profesionales. Cuando los líderes realizan el esfuerzo consciente de evitar pedir a sus colaboradores que participen en acciones que puedan violar sus creencias la lealtad y el esfuerzo unificado necesario para alcanzar metas retadoras fluye libremente.