Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales.
Los cambios en el
abordaje de la gestión de las personas han sido numerosos desde el final de la
Segunda Guerra Mundial cuando la planificación estaba en el corazón de las
funciones de recursos humanos. Las organizaciones reclutaban para toda la vida,
rotaban a los profesionales para su desarrollo, les preparaban para asumir cada
vez roles de mayor responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su
ascenso en el escalafón de las mismas. La burocracia era la clave ya que se
deseaba que la gestión del talento estuviese regulada y fuese consistente
internamente para poder lograr realizar una planificación a largo plazo que
podía ir desde 5 a 15 años.
En la década de los 90
del pasado siglo la incertidumbre en el mundo empresarial aumentó y las
organizaciones necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente con lo que el enfoque tradicional empezó a modificarse
pero sin llegar a cambiar del todo. El reclutamiento lateral del exterior, para
poder garantizar una mayor flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo
interno y de las promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y
la planificación siguió realizándose a largo plazo.
En el momento actual se
está experimentando una mayor transformación ya que la innovación continua y rápida
se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las compañías.
Como las funciones ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos
y profesionales en una organización su transformación “agile” puede tener que
ser más extensa y complicada que los cambios en otras funciones. Las
organizaciones, por tanto, están rediseñando sus prácticas ligadas al talento
en las siguientes áreas:
1.-
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Cuando las compañías han
ido adoptando las metodologías “ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando
de tratar de planificar a más de un año el desarrollo de los proyectos y las
previsiones sobre su finalización. Por esta razón una de las prácticas que han
abandonado en muchos casos es la evaluación de desempeño anual ya que
consideraban que al trabajar los profesionales en proyectos a más corto plazo,
normalmente dirigidos por distintos líderes y organizados en equipos la idea de
evaluación anual realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por
el contrario el realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.
El resultado de abandonar
las evaluaciones anuales sin un plan bien estructurado para llenar el hueco ha
sido el fracaso. Tras aprender esta dura lección muchas organizaciones han
pasado a realizar frecuentes evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a
proyectos específicos. En algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals,
empresa de biotecnología, se han diseñado 4 tipos distintos de procesos de
evaluación dirigidos a distintos colectivos profesionales, como en el caso de los investigadores científicos, que se sienten
muy cómodos con las métricas y con certificar competencias, por lo que se reúnen dos veces
al año con sus jefes para evaluaciones de competencias y revisión de los
momentos y experiencias clave. Los profesionales que trabajan de cara al cliente
incluyen feedback de sus clientes en sus evaluaciones.
2.-
COACHING
Las organizaciones que
adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del
talento invierten en incrementar las habilidades de coaching de sus directivos.
Por ejemplo, P&G tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores
coaches en el trabajo diario. Para ello
ha dedicado muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el
establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las
contribuciones y sobre la manera de
alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la
organización. La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de
los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso
y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.
3.-
TRABAJO EN EQUIPO
El enfoque tradicional de
recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y
necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones
están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento
se están centrando más en los equipos. Éstos están creando, ejecutando y
revisando sus objetivos utilizando la metodología “scrum” a nivel del equipo
para adaptarse rápidamente a la nueva información en cuanto llega.
En este contexto las
organizaciones deben aprender a enfrentarse a:
a).-
El feedback multidireccional. El feedback entre
iguales es esencial para introducir correcciones y desarrollo de los
profesionales en un entono “agile” porque los miembros del equipo conocen mejor
que nadie cuál es la contribución individual de cada uno. Raramente es un
proceso formal y los comentarios se dirigen generalmente al profesional y no al
supervisor. De esta forma se mantiene el input positivo y se evita la
desautorización de los compañeros que en ocasiones se da en lugares de trabajo
hipercompetitivos.
Algunos directivos
piensan que este tipo de feedback debe tener un impacto en las evaluaciones de
desempeño. En IBM los directivos solicitan input de los demás para identificar
posibles asuntos que se deben tratar. Salvo que el input sea muy sensible o
reservado se comparte diariamente en reuniones y es capturado en una app. Los
profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros
compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos
desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor
también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está tratando de
socavar a un compañero quedará expuesto.
En organizaciones “agile”
el feedback ascendente de los profesionales a los líderes de los equipos es
también muy valorado. El factor más crítico para conseguir que los subordinados
estén abiertos a dar feedback es que los directivos explícitamente manifiesten
que desean y aprecian los posibles comentarios. Si no lo hacen los
profesionales pueden pensar que sus líderes no están realmente abiertos a
recibir feedback de ellos y como ocurre con cualquier encuesta que se pasa a
los empleados si se solicita feedback ascendente y luego no se actúa
consecuentemente y se intentan solucionar los posibles problemas detectados la
participación va a ir disminuyendo y erosiona la duramente ganada confianza
entre los subordinados y sus jefes.
Como el feedback fluye en
todas las direcciones en los equipos muchas organizaciones han empezado a
utilizar distintas tecnologías para gestionar el gran volumen de información
generado. Las Apps permiten a los supervisores, compañeros y clientes dar y
recibir feedback inmediato unos de otros independientemente de dónde se
encuentren y los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde
cuando llega la hora de realizar las
evaluaciones. Es conveniente recordar que las Apps no ofrecen un registro oficial del desempeño y
que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara a cara para
evitar grabaciones que luego se pueden descargar.
b).-
La toma de decisiones de la “primera línea”. Este importante viraje
hacia los equipos ha afectado también a los derechos y responsabilidades para
tomar decisiones. Las organizaciones están equipando y desarrollando a los
profesionales de primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía,
pero al suponer un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un
gran apoyo por parte de la organización para lograr que despegue.
c).-
Las complejas dinámicas de los equipos. Finalmente, como el rol
del supervisor ha evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más
complicado de promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar
ayuda para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de
Cisco identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan,
ayudando al resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.
4.-
COMPENSACIÓN
Las retribuciones están
cambiando, también. Distintas investigaciones y experiencias han mostrado que
las compensaciones funcionan mejor como factores motivadores cuando se producen
lo antes posible tras el comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas
instantáneas refuerzan el feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos
salariales anuales basados en méritos son menos eficaces ya que puede haber
transcurrido mucho tiempo desde el hecho que los determinó. Por ejemplo, Patagonia
ha eliminado los incrementos anuales para sus trabajadores del conocimiento y
ajusta los salarios con mayor frecuencia en función de las investigaciones
sobre el comportamiento del mercado y de si los profesionales asumen proyectos
complicados o destacan de otras formas. La compañía reserva un presupuesto para
distribuir entre el 1% de los principales contribuidores y los supervisores
pueden proponer no sólo a individuos sino a equipos.
La compensación se está
utilizando, también, para reforzar valores “ágiles” tales como el aprendizaje y
el compartir el conocimiento.
5.-
RECLUTAMIENTO
Con las mejoras
económicas experimentadas tras la pasada gran recesión el reclutamiento y la
contratación se han convertido en necesidades urgentes que necesitan un
abordaje más “ágil”. Las organizaciones se están apoyando cada vez más en la
tecnología para encontrar a candidatos que estén bien preparados para trabajar
en un entorno “ágil”.
8.-
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Como en el caso del
reclutamiento el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a
las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya
con diversos módulos de aprendizaje on
line a los que que los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este
enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas
iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar las competencias requeridas para un
determinado trabajo y luego sugieren a los que los desempeñan o quieren llegar
a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan, así como el tipo de trabajo que es
más adecuado para ellos en función de su experiencia e intereses.
IBM utiliza a la
inteligencia artificial para generar estas recomendaciones, comenzando con la
definición del perfil de cada profesional que incluye sus trabajos anteriores y
el actual, la trayectoria profesional esperada y los programas de formación
completados. La empresa ha diseñado, también, un entrenamiento específico para
entornos “ágiles” utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas para
ilustrar comportamientos recomendables, tales como cómo ofrecer crítica constructiva.
Evidentemente no todas
las organizaciones o equipos tienen que perseguir de forma constante y rápida
la innovación. Existen determinados tipos de trabajo que se deben centrar
fundamentalmente en respetar reglas de funcionamiento o protocolos de actuación
como ocurre con los controladores de
centrales nucleares. En tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no
tener sentido.
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