LAS TRES EXCUSAS MÁS UTILIZADAS POR LOS LÍDERES ANTE DECISIONES COMPLICADAS

Ron Carucci , en hbr.org del pasado 13 de abril, plantea que demasiados líderes evitan tomar decisiones duras para evitar molestar a sus colaboradores o perder estatus entre sus seguidores, por lo que buscan sofisticadas justificaciones para retrasar la toma de decisiones difíciles y esta demora suele terminar ocasionando mayor daño que los inconvenientes que trataban de eludir. Normalmente las decisiones duras se tornan más complicadas cuando se difieren. Cuanto más “senior” se convierte el líder la necesidad de tomar decisiones complicadas se intensifica.

Carucci, fruto de su experiencia trabajando con ejecutivos, ha podido observar que los líderes utilizan preferentemente tres tipos de racionalizaciones para posponer las decisiones difíciles y que si se comprenden las consecuencias de estas excusas se pueden tratar de evitar. Éstas son:

1.- “Estoy siendo considerado con los demás”. Para algunos líderes la idea de distanciarse de alguno de sus colaboradores debido a una conversación difícil les resulta paralizante. Suelen decir:” La moral  está ahora muy baja y no me gustaría añadir estrés”, por ejemplo, pero lo que subyace es que no quieren decepcionar a sus profesionales. Las consecuencias suelen ser que cuando la situación se ha complicado, enquistado o resulta irresoluble  los colaboradores se sienten desmoralizados y confundidos por la actitud de su líder y lo que aprenden es que no se debe hablar abiertamente sobre malas noticias.

2.- “Estoy comprometido con la calidad y la exactitud”. Algunos líderes que luchan con la ambigüedad que viene con decisiones que pueden tener implicaciones a  largo plazo la ansiedad ante la posibilidad de equivocarse puede consumirles. Tratan de imponer la certidumbre analizando más datos y solicitando más opiniones, pero la razón verdadera de su actitud es el miedo a parecer estúpido.

Tomar decisiones en un entorno de datos incompletos es parte del trabajo de los ejecutivos y con frecuencia no van a saber si han acertado con la decisión hasta que pasa un tiempo.

La consecuencia de esta racionalización común es que enseñamos a los que nos rodean que deben evitar los errores a cualquier precio y que “parecer que hacemos lo correcto” es más importante que “hacer lo correcto”. Además podemos terminar encontrándonos en una situación en la que tenemos menos opciones y debemos tomar una decisión sub- óptima con lo que pereceremos más incompetentes que si hubiésemos tomado la decisión con menos datos.

Como ejecutivos debemos ser un modelo de cómo tomar riesgos calculados y de cómo aprender de los errores. Tenemos  que asumir que entre las miles de decisiones que tendremos que tomar en el trabajo algunas no van a ir tan bien como deseamos  pero que serviremos mejor a nuestros colaboradores si les mostramos cómo navegar por la realidad que tratando de convencerles de que ésta puede ser evitada.

3.- “Quiero que me consideren justo”. En el mundo actual en que es fácil salir en titulares si los empleados piensan que se les trata mal muchos líderes temen ser vistos como injustos, insolidarios o que tienen favoritos. Reaccionan actuando de forma que no reconocen las diferencias en el desempeño y concediendo a todos un “trofeo por su participación.” Bajo este halo de “justicia” los líderes con frecuencia evitan tomar decisiones duras que puedan distinguir a los profesionales de alto rendimiento de los de medio desempeño y lo que es peor no eliminan a los de bajo rendimiento. Piensan que “se pueden distribuir las tareas entre el resto” o que lo “justo” es conceder  a alguien que claramente no hace su trabajo una nueva oportunidad y al final lo que se crea es una falso sentido de equidad entre los miembros del equipo y daña el desempeño global.

No reconocer el bajo rendimiento o el trabajo excelente de los profesionales de alto rendimiento es injusto y una falta de respeto. Diferenciar los distintos niveles de desempeño entre los miembros de sus equipos es un trabajo del líder. Si no se toman decisiones en ese sentido se diluye la meritocracia y resulta injusto para los que tienen un alto rendimiento cuyo trabajo es responsable de la mayor parte de los éxitos del equipo y también lo es para los de bajo desempeño ya que se les permite que se enfrenten a roles para los que no están preparados.

Estas excusas pueden llegar a moldear la cultura de la organización y enseñan a los profesionales que la integran que la autoprotección y el interés personal son motivos legítimos a la hora de tomar decisiones complicadas con lo que éstos pueden poner éstos por delante de los objetivos de la organización.