COMPETENCIAS I

Al analizar las características que tienen los líderes extraordinarios e inspiradores, según Jack Zenger,  hemos visto que se basan en la definición de una serie de competencias que tenemos que tener si queremos llegar a ser líderes excelentes. Vamos a ir conociendo lo que son las competencias y cuáles son las que se han definido como necesarias para ser un directivo en los sistemas sanitarios inglés y estadounidense´

I.- ANTECEDENTES:

1. Evolución histórica:

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos

            La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en sólo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios.

Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que ésta sea adecuada para desempeñar con éxito un puesto determinado, aún no estaba resuelta.

En el año 1973, McClelland (Testing for competente rather than for “intelligence”)demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes tienen un desempeño excelente  con las características  de aquellos que son solamente promedio.

A partir de este análisis expuso que, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).

Otro autor que ha destacado  en esta línea de investigaciones es R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analizó en profundidad  las competencias que incidían en el buen desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que sólo poseían aquellos directivos  que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

2. Situación actual:

            A partir de los estudios mencionados tanto las organizaciones como los gobiernos han ido desarrollando iniciativas para la identificación y definición de las competencias a los distintos niveles.

A).- Europa:

El gobierno británico ha sido pionero ya que en 1985 creó un programa de normalización de puestos coordinado por el Consejo Nacional para la Certificación Laboral. Éste expresa las competencias como una acción, conducta o resultado. Utiliza una técnica denominada análisis funcional en la que primero se define el área a la que pertenece la ocupación, a continuación un reducido número de expertos examina todas las actividades que se llevan a cabo y las define en forma de resultados que consiguen los que trabajan en esa ocupación (NVQ). Después de los años que lleva actuando, se han detectado indicios de que las empresas consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales pero no tanto las de los directivos, especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido una Iniciativa para la Homologación del Director, para describir todo lo que debe saber hacer cualquier directivo con determinada jerarquía.

En esta misma línea se sitúa el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro países.

La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestión y actualmente la mayor parte de las empresas que obtiene buenos resultados lo utilizan.

B).- EE.UU:

El gobierno inició en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes ocupaciones en el ámbito nacional cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional para la estandarización y certificación de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de implantación y está previsto que se prolongue hasta 2015.

A nivel empresarial ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con competencias.

C).- España:

A nivel nacional la Ley Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formación Profesional establece entre otras finalidades la de “Facilitar la integración de las distintas formas de certificación y acreditación de las competencias y de las cualificaciones profesionales”.

En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se están llevando a cabo. Destaca la Consejería de Sanidad Andaluza  que apoyándose en la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud y la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias ha desarrollado un Programa de Acreditación de Competencias Profesionales, con el fin de reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas herramientas que propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este Programa toma como fundamento metodológico y marco conceptual de referencia la Gestión por Competencias, como un modelo integral que permite configurar además, los procesos de selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, incentivación, carrera profesional,…Para su implantación han definido mapas de competencias por categoría profesional y/o especialidad, que describen las competencias que debe reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada categoría, estableciendo tres grados de exigencia o desarrollo: óptimo, experto y excelente. En cada mapa se identifican las competencias y las buenas prácticas asociadas a las mismas, las evidencias o criterios de verificación para determinar la presencia de las competencias y las pruebas objetivas de medición y evaluación que determinan el cumplimiento de las evidencias de cada buena práctica integrada en una competencia profesional En el momento actual cuentan con más de 150 mapas. Como ejemplo vemos el diseño de las competencias de médico de familia.

COMPETENCIAS PROFESIONALES- MÉDICO DE ATENCIÓN PRIMARIA
Código		Grado de desarrollo
	CONOCIMIENTOS	Óptimo	Experto	Excelente
	Oferta de servicios y conocimiento organizativo
	Educación para la salud, consejo sanitario, estilos de vida y medidas de prevención
	Medidas de ámbito familiar
	Ética asistencial
	Medicina basada en la evidencia:aplicabilidad
	Metodología de calidad
	HABILIDADES
	Capacidad para la toma de decisiones clínicas de diagnóstico y tratamiento
	Visión continuada e integral de los procesos
	Continuidad asistencial
	Entrevista clínica
	Adecuada utilización de los recursos disponibles
	Soporte vital avanzado
	Capacidad docente
	Aplicación de técnicas básicas de investigación
	ACTITUDES
	Actitud de aprendizaje y mejora continua
	Trabajo en equipo
	Orientación a resultados
	Orientación al ciudadano, respeto por los derechos de los pacientes

Diversos centros sanitarios están desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto de facilitar la gestión de sus profesionales.

II.- CONCEPTO:

Las competencias se pueden definir como características personales que están  causalmente relacionadas con los resultados superiores en el entorno de una organización y en un determinado puesto de trabajo.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social.  En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.

Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables  de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuercen o no por mostrar una competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado en que el entorno de trabajo favorece y posibilita la utilización de las competencias.

      En el ámbito sanitario la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud  define la competencia como la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a  las buenas prácticas de su profesión para resolver las situaciones que se le plantean.

III.- TIPOS:

Las competencias se pueden clasificar en:

v  Competencias de conocimiento o técnicas: constituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una organización para lograr sus objetivos.

Entre sus características principales destacan:

            Proceden de los conocimientos de carácter académico

Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos

Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la acumulación de experiencia

Para su definición y nivelación es preciso contar con los expertos de cada área

v  Competencias de cualidad o genéricas: reflejan el conjunto de patrones de conducta y características personales, medibles y observables necesarias para desarrollar las actividades.

Entre sus características principales destacan:

Derivan de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos

Están relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa

Están integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones

Son susceptibles de modificación y desarrollo a través de la

experiencia

IV.- VENTAJAS:

El modelo de gestión por competencias permite gestionar de forma integral la organización y los profesionales a través de un elemento común: las competencias

Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones destacan:

1)    Permite conocer cuáles son las competencias que deben tener los profesionales en la organización para el cumplimiento de su misión.

2)      Facilita la adecuación de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio de unos procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es más comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qué se espera del profesional: qué competencias, qué rendimiento y qué resultados.

3)    Mejora la imagen corporativa por medio de la introducción de una cultura basada en competencias que facilitan un desempeño excelente.

4)    Mejora la motivación de los profesionales.

5)    Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organización.

V.- APLICACIONES:

Dos son los objetivos centrales que se plantean las organizaciones (según Hay Group) para implantar un modelo de gestión por competencias:

¨      Tener y retener a los mejores y para ello hay que:

a).- Seleccionar a los más adecuados (incluso profesionales sin experiencia). Las competencias nos permiten conocer cuál es el perfil de competencias de cada puesto y buscar el candidato que más se adapte al puesto

b).- Evaluar el qué y el cómo del desempeño. La utilización de las competencias fija el marco de referencia de qué conductas y desempeño se debe tener en cada puesto y el grado de cumplimiento por parte del profesional

c).- Retribuir de forma más justa y eficaz

¨      Desarrollar para tener excelentes, por medio de :

a).- Desarrollar las conductas que identifican a los mejores. La formación se centra en buscar las metodologías y contenidos más adecuados para el desarrollo de cada competencia

b).- Poner en marcha un auténtico cambio cultural (a partir de nuevos comportamientos)

c).- Promover según criterios contrastados y fiables. La detección de los  perfiles de competencias de los profesionales permite promocionar a los que presentan las competencias necesarias para cada puesto y desarrollar el potencial de los profesionales por medio de planes de carrera personalizados

VI.- PELIGROS PARA UNA BUENA IMPLANTACIÓN:

            Son tres los peligros más comunes que pueden impedir una buena implantación del modelo:

1.- La falta de método: motivada por el deseo de quienes toman la decisión de implantar las competencias de que sus profesionales lleven a cabo un tipo de conducta que normalmente no realizan, sin pararse a pensar si las condiciones del trabajo, o la estructura y la cultura de la organización lo permiten.

2.- Aferrarse a los tópicos: en el momento de elegir y definir las competencias que deben servir de referencia, o utilizar conceptos cuyo significado se da por entendido, en lugar de hacer definiciones concretas de conductas que se adapten realmente a las necesidades de la organización.

3.- Falta de rigor en la utilización del método: no identificando claramente las competencias que han de servir de referencia, es decir cuáles son las competencias que poseen  las personas más brillantes en cada puesto de trabajo. Esto puede ocurrir porque las herramientas utilizadas para identificar conductas no son suficientemente fiables o porque existen dificultades para poder tabular las conductas seleccionadas.

TEAMING

El pasado 7 de junio, dentro del programa de la primera sesión de la Cumbre de gestión Sostenible organizada por la Asociación Española de Calidad, Jil van Eyle presentó el TEAMING .Jil van Eyle, holandés residente en España, se dio cuenta de que la gente no suele tener tiempo ni dinero para ayudar, pero que una aportación tan sencilla como una unidad monetaria del salario podría cambiar el mundo. Así nació la idea del teaming que es una iniciativa solidaria para reunir microdonaciones que individualmente no serían visibles. El teaming se basa en la colaboración entre grupos de empleados de una empresa que se comprometen a donar a partir de 1€ al mes para una causa solidaria. La empresa descuenta de la nómina mensualmente la cantidad pactada, puede añadir una aportación al esfuerzo del equipo y canaliza la donación de todos los voluntarios a la fundación o causa que los empleados hayan seleccionado para cada ocasión.

El resultado es que una cantidad simbólica y voluntaria, poco significativa para todos los bolsillos (1€ al mes), se transforma en una valiosísima ayuda permanente a un proyecto de una ONG. Gran número de empresas como Novartis, Grupo Intercom, Random House, FC Barcelona,…se han unido a esta idea y han elegido diversos proyectos solidarios.

EL LÍDER INSPIRADOR II

John Zenger a través de sus investigaciones recogidas en el libro "El líder inspirador" identifica cuáles son los comportamientos que tienen efectos más nocivos sobre los colaboradores en el ámbito de la motivación  e incluye unas recomendaciones para contrarrestarlos y llegar a ser un líder inspirador.

LOS ERRORES MÁS FRECUENTES INSPIRANDO A LOS DEMÁS

                Los líderes a menudo no son conscientes del impacto de muchos de sus comportamientos negativos. El primer reto es ser consciente de estas cuestiones y el segundo es desaprender los comportamientos que se han convertido en hábitos perjudiciales.

                En las  investigaciones mencionadas se ha  observado que lo que hacen diferente los líderes descorazonadores es una combinación de la ausencia de comportamientos inspiradores deseables y la presencia de algunos comportamientos que eran contrarios a la inspiración. Entre los errores más frecuentes en dichos comportamientos destacan:

• Falta de energía y entusiasmo. Absorben y consumen energía en lugar de inyectarla al grupo. para ellos el trabajo es simplemente trabajo, más que una oportunidad de hacer algo con sentido. Los líderes flojos no ilusionan ni despiertan el entusiasmo de su gente.

• Raramente proporcionan claridad en la dirección o propósito. Con estos líderes, los miembros del equipo no saben con certeza cuáles son sus metas o cómo contribuyen al éxito de la organización. No proporcionan una visión de hacia dónde se dirige la organización o qué valor crea la organización para otros. Le dicen a la gente qué hacer, cuándo y cómo hacerlo y creen que eso es todo lo necesario para que las personas sean productivas y estén satisfechas con sus trabajos.

• Evitan fijar metas u objetivos que supongan un reto. El 10 por ciento inferior de líderes hacen lo que se tiene que hacer, pero trabajan para rebajar las expectativas de los demás. Sobreestiman el tiempo necesario para terminar los proyectos para asegurarse de que los acabarán a tiempo.

• Carecen de un plan para el desarrollo personal. Estos líderes asumen que sus habilidades son suficientes tal como están. No necesitan desarrollarse porque si no fueran casi perfectos, entonces no ocuparían la posición que ocupan. En otros casos menos arrogantes simplemente están demasiado ocupados para pensar en qué aspectos podrían mejorar.

• No proporcionan formación ni actúan como mentores. A los líderes menos inspiradores les falta ayudar a que las otras personas desarrollen nuevas habilidades o capacidades. Uno de los factores con más correlación con el impulso del compromiso de los empleados es el grado en que estos sienten que se les desarrolla y forma.

• Ocultan información crítica. Esta clase de líderes prefieren controlar la información y compartir tan poca como sea posible. A veces ocultan información intencionadamente creyendo que es una manera de ganar y mantener poder.

• Dicen una cosa y hacen otra. Estos líderes son hipócritas y no actúan de acuerdo con lo que afirman.

• Promueven el conflicto y la competición con otros grupos o individuos en la organización. Se puede observar con frecuencia cuando los líderes se centran en su propio territorio en lugar de lograr los objetivos de la compañía. Un motivo es el miedo a que el éxito de los demás limite el suyo propio o de su equipo. Cuando se comportan de esa manera hay una completa ausencia de comportamientos colaboradores puesto que luchan por recursos o no cooperan con procesos de funciones interdepartamentales.. Para las personas que trabajan con estos líderes la experiencia resulta deprimente.

• Tienen poco o ningún interés por las ideas de las personas que dependen de ellos. Desalientan la implicación del grupo. La idea de que un alto directivo pueda pedir ideas a un trabajador de primera línea que puedan mejorar la empresa les parece absurda.

Raramente proporcionan feedback útil sobre el rendimiento. Estos líderes dan una valoración a las personas pero no les razonan los motivos.

PASOS A SEGUIR.  Los líderes que quieren ser inspiradores deben:

1.- Usar las emociones con más frecuencia,  expresando reconocimiento, yendo al encuentro de las personase e  iniciando conversaciones e interacciones.

2.- Fijar un objetivo ambicioso con los miembros de su equipo, creando una imagen muy gráfica de la organización dentro de tres años y haciendo que todas las personas identifiquen cómo afecta a su trabajo.

3.- Practicar la comunicación en abundancia, estableciendo mecanismos para recibir feedback  sobre cómo las personas reaccionan a su comunicación.

5.- Delegar tareas con la idea del desarrollo de otras personas en mente.

6.- Establecer un plan personal de desarrollo y cumplirlo.

7.- Programar sesiones regulares de coaching con los profesionales a su cargo

8.- Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones de las cuestiones más importantes

9.- Identificar de inmediato y resolver los conflictos en el seno del equipo

10.- Fijar la expectativa de que se cuenta con innovaciones por parte de todos, dedicando  atención positiva a las ideas nuevas.

11.- Ser el ejemplo y modelo.

12.- Dar  el primer paso, siendo el  que inicia los cambios, proyectos o comunicaciones necesarios para la organización.

REFLEXIONES FINALES:

1.- La inspiración es un componente poderoso del repertorio de un líder. Es la cualidad que los empleados valoran más en su líder. Es lo que desearían que su líder fuera y ofrece la correlación más alta con el índice de compromiso y satisfacción de los empleados.

2.- Sirve de catalizador. No es suficiente por si misma. Su poder aparece cuando se combina con otros atributos de liderazgo. Cuando la inspiración se combina con comportamientos como motivar para conseguir resultados o pensamiento estratégico entonces suceden cosas casi milagrosas.

3.- La inspiración es la combinación de muchos comportamientos por parte del líder. entre estos destacan: fijar objetivos ambiciosos, crear una visión, establecer una dirección, comunicación poderosa, trabajo en equipo e innovación.

4.- Los líderes pueden preferir usar diferentes técnicas inspiradoras y diferentes técnicas resultan atractivas para diferentes personas

5.- La inspiración funciona mejor cuando tiene un objetivo o propósito final

6.- La inspiración es muy contagiosa. El ser humano es muy influenciable, tanto negativa como positivamente, por las emociones de las personas que están muy cerca de él.

7.- Los líderes inspiradores saben que son el modelo a seguir y que son los campeones del cambio y responsables de mantener la organización en estado constante de fluidez tomando constantemente la iniciativa.

8.- El núcleo central de la inspiración es la emoción humana

EL LÍDER INSPIRADOR I

Las investigaciones de John Zenger sobre el líder extraordinario llevaban a las siguientes conclusiones principales:

• Los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los líderes extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilización de una serie de mecanismos para compensar sus propias debilidades.
• Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su equipo. Los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas competencias más.

                John Zenger se planteó continuar investigando  y tras analizar  un conjunto de datos de casi 8110 líderes pertenecientes a más de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436 encuestas, pudo comprobar  que hay una  competencia de liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados   y cuyo  impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra de las 16 competencias descritas en la investigación sobre el líder extraordinario.

Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada en dos comportamientos principalmente:

1.       Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.

2.       Activa la energía de los demás para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiración significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre motivación pero poco sobre inspiración. Para que se produzca, el líder debe crear un clima en el que son fundamentales:

·         LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicología de la universidad de Stanford y que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito cuando intentan algo nuevo y para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Según las teoría de Bandura para potenciar la autoconfianza en los colaboradores el líder debe:

1.- Organizar formación que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento  o aprendizaje vicario y es la mejor forma de enseñar algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.

2.- Enseñar el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar la confianza

3.- Construir la confianza asegurándose de que las personas reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no sólo con el criterio de quién puede hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quién se puede beneficiar más con el proyecto o quién puede necesitarlo para desarrollar su carrera.

4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.

Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo más poderoso que las iniciativas más tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral

·         EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los líderes influyen claramente en el grado en que las profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la misma. Esta es una dimensión muy importante ya que abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo más altos son significativamente más felices y más sanos y  disfrutan de mayor éxito en sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la práctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensión positiva de la vida y expresar gratitud a los demás por las contribuciones a su vida

·         LA INICIATIVA: el profesional  motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los líderes deben crear  una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa será recompensada y no castigada y para ello deben fomentar  un clima de libertad que permita a las personas experimentar y también premiar a los que muestren iniciativa.

·         EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los líderes deben estimular el que los profesionales  se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivación disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen información acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con el grupo al que pertenecen,  siempre ponen las metas de la organización por encima de sus metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena salud de la organización. Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para ayudar a sus colaboradores. Cuando los líderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros hagan lo mismo.

·         EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasión por el trabajo bien hecho son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros.

·         LA RESILIENCIA: la habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.

El resultado que se quiere conseguir a través de que los líderes motiven e inspiren se puede agrupar en dos categorías:

1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.

2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.

Hay una terna de características que son vitales para que la inspiración tome vida. Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los demás. Son:

1.- SER MODELO A SEGUIR. Los líderes deben ejemplificar los valores de la organización por medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los niveles altos de compromiso van a la par con los líderes que puntúan muy alto en el apartado de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los comportamientos asociados son:

• Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se desee que hagan las otras personas. La inspiración y la motivación aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa consonancia con lo que la organización propugna.
• Maximizar la exposición: si un líder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento del líder es consistente con los valores de la organización , se produce un efecto muy beneficioso al aumentar la exposición de las personas de la organización al líder. Se puede aumentar la exposición por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el líder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del líder, dirigir paseándose,...
• Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la organización
• Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre el comportamiento del  líder y los valores propugnados por la organización.

2.-  SER CAMPEÓN DEL CAMBIO: si un líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para ello debe tener en cuenta que:

·         La persuasión es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un líder sea campeón de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para relacionarse con los demás y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los líderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la mayoría de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de la razón del cambio, de por qué en ese momento concreto y por qué de ese modo.

·         Hay que trabajar con una orientación a resultados. Los líderes inspiradores proporcionan energía y pasión por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.

·         Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos  lo repetirán. Para que las personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su contribución.

3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea parte de la cultura y tenga recompensa. El líder como iniciador debe asumir responsabilidades e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los líderes que son grandes iniciadores:

• Decisión: el líder debe tomar la decisión y seguirla tras una reflexión sobre los resultados que se van a obtener en función de la situación actual.
• Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades los demás se animan también a hacerlo con más frecuencia.
• Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es tan grave.

Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus profesionales  se reduce a la predisposición  y habilidad del líder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas. El líder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo, asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurándose de entender lo que el otro le dice, escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje que ha escuchado- Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los demás, centrarse en los demás y no tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe fomentar son:

• Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.
• Interpretar físicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con otros para poder concentrarse en los demás, vestir bien y sonreir
• Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y  terminar las conversaciones con comentarios  positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus colaboradores.
• Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los nombres de las personas
• Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las conversaciones sean honestas.
• Tener  habilidad para hablar en público, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando pausas y mirando  a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo  uso del lenguaje gestual y contando historias
• Ayudar a las personas que trabajan con el líder a ser felices, usando sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los demás.

Para poder inspirar y motivar el líder debe:

I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles , que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.

1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.

2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.

3.- La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas. Una de  las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.

4.- Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.

5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico  y cuál es de baja prioridad.

6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

7.- Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8.- Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo. Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.

9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

10.- Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos

II.- ESTABLECER UNA VISIÓN Y DIRECCIÓN

Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:

• El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
• Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
• Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
• Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras

• Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
• Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
• Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
• Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
• Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
• Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
• Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
• Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
• Conocer  lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
• Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE

Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:

• Buscar oportunidades para comunicar.

• Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber. Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio. Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

• Abordar las cuestiones importantes.

• Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

• Formular  más preguntas y dar menos órdenes.

• Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.

• Ponerse  en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.

• La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

• Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...

• Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.

• Contar historias relevantes.

• Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.

IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador. Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar  a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse. asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.

El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :

• Ejerce de coach.

• Proporciona feedback aplicable que puede ser general  o preciso y sencillo.

• Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.

• Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

• Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.

V.-  SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO

Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa.

Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:

• Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

• Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de  miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas. Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones. El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

• Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

• Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

• Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los  intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

• Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.

• Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.

• Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIÓN

La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :

• Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente  reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.

• Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...

Los líderes consiguen incentivar la innovación:

• Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.

• Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.

• Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer. Los mejores líderes buscan  las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.

• Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.

• Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.

• Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

• Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

• Visitando y hablando con  los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

• Creando acontecimientos centrados en la innovación.

• Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía

II CONGRESO DE LA BLOGOSFERA SANITARIA

Los días 17 y 18 de junio se va a celebrar  en el auditorio del hospital Clínico "San Carlos" de Madrid el II Congreso de la Blogosfera Sanitaria que tratará sobre los siguientes temas:

Preferencias sociales, comunicación y empowerment del paciente. El impacto de la e-sanidad en la configuración de los sistemas sanitarios.

¿Barreras al campo?. La Red como proveedora básica de información de salud. Foros, blogs, mailings y redes sociales. Una nueva dimensión en las políticas preventiva y de Salud Pública.

 La gestión de la información médica en Internet. Estrategias públicas y privadas. El acceso del paciente a la información: enfermedades y fármacos.

La inscripción es gratuita.