El primero, como hemos
visto en una entrada anterior, corresponde al
“TRIGGER” DE LA VERDAD.
En general el feedback
se puede clasificar en tres tipos:
1.-
APRECIACIÓN. Tiene que ver fundamentalmente con las
relaciones y las conexiones humanas. En un nivel literal consiste en decir
gracias, pero a un nivel más sutil nos está transmitiendo el mensaje de que:
“Te veo”, “Se lo duro que estás trabajando” y “Me importas”.
Ser visto y sentirnos
comprendidos por los demás nos importa profundamente. De niños no tenemos
problemas en manifestar estas necesidades directamente, demandando por ejemplo
a nuestros padres que vean lo que estamos haciendo. De adultos aprendemos que
puede molestar el estar continuamente tratando de llamar la atención y por lo
tanto nos reprimimos, pero eso no quiere decir que no deseemos hacerlo y que
alguien reconozca con admiración lo que hacemos.
La apreciación nos
motiva y nos da energía para redoblar nuestros esfuerzos. Cuando las personas
se quejan de que no reciben ningún tipo de feedback en el trabajo se suelen estar refiriendo a
que se preguntan si alguien nota o le
importa lo duro que está trabajando. No están buscando consejos, están buscando
apreciación.
La apreciación puede
parecer la menos importante de las tres formas de feedback que estamos viendo,
pero su falta puede producir una grieta grande en cualquier relación, ya sea
personal o profesional. Aunque queramos saber cómo mejorar, también queremos
ser conscientes de que nos están reconociendo nuestros esfuerzos, nuestro trabajo
duro y que lo que hacemos es especial, sino tenemos esa información es difícil
que atendamos a las recomendaciones del coach. Para que la consideremos debe
reunir tres cualidades:
a).-Ser específica. No
debemos limitarnos a decir “¡Bien hecho¡”, “Gracias por todo” o “Estuviste
fabuloso”, ya que si el feedback fuese negativo detallaríamos, seguramente, de
forma minuciosa la lista de fallos.
b).- Presentarse de
forma que el receptor la valore y la escuche. En unos casos deberá ser un
reconocimiento económico, pero en otros puede ser una promoción (aunque no
suponga un incremento de sueldo) o el saber que se cuenta con la persona en
determinadas circunstancias.
c).- Ser auténtica. Si
el receptor percibe que todos reciben algún tipo de apreciación por cualquier
logro nimio, como por ejemplo:” Gracias por cumplir el horario o venir a
trabajar” se produce una inflación de apreciación y pierde todo su valor. Lo
mismo ocurre si no es sincera y se dice por obligación.
2.-
COACHING. Cuando pedimos a nuestro jefe que nos dé más
instrucciones, realmente le estamos pidiendo coaching. Éste va dirigido a
tratar de ayudar a que alguien aprenda, se desarrolle o cambie. El objetivo es
colaborar para que esa persona mejore su conocimiento y habilidades en relación
a una determinada práctica o con algún
rasgo de su personalidad.
El coaching puede dar
respuesta a dos tipos de necesidades en relación con el feedback:
a).- El deseo de
incrementar nuestro conocimiento y habilidades con el fin de aumentar nuestras
competencias y enfrentarnos a nuevos retos.
b).- La identificación
de problemas en nuestras relaciones con la persona que nos da el feedback, ya
que sentimos que algo no funciona, que algo va mal y han surgido emociones del
tipo de ansiedad, miedo, ira, soledad, confusión, sensación de haber sido
traicionado. El que nos da el feedback quiere que esta situación cambie, lo que
significa realmente que quiere que nosotros cambiemos. El objetivo del coaching,
en estos casos, tiene que ser el recuperar el equilibrio en la relación entre
ambas partes.
El momento de facilitar
coaching debe ser elegido cuidadosamente porque si no lo hacemos corremos el
riesgo de encontrar que empeoramos una situación, perdemos el tiempo o se
recibe con ingratitud.
3.
EVALUACIÓN. Nos da información sobre cómo se nos
considera. Las evaluaciones son de alguna manera comparaciones, explícitas o
implícitas, en relación con los demás o con unos estándares determinados y
pueden resultar duras por la preocupación que puede surgir por las posibles consecuencias,
reales (“no he superado o alcanzado un
objetivo”, por ejemplo) o imaginarias (“nunca conseguiré hacerlo”). En
ocasiones, también, contienen juicios que van más allá de la valoración
objetiva. Son estos comentarios, por si son negativos, los que producen la
ansiedad que suele rodear al feedback.
Cada uno de estos tres
tipos de feedback es necesario ya que satisface distintas necesidades humanas.
Necesitamos la evaluación para alinear nuestras expectativas y sentirnos
seguros, el coaching para acelerar el aprendizaje, para dedicar nuestro tiempo
y energía para los asuntos que son realmente importantes y para mantener
nuestras relaciones sanas y equilibradas y la apreciación para ser vistos,
reconocidos, motivados y para recibir agradecimiento.
Como la evaluación, en
ocasiones, puede tener consecuencias muy dañinas, podemos caer en la tentación
de eliminarla. Lo podemos hacer si el propósito es el coaching. No debemos
decir:”No eres bueno” cuando lo que queremos decir es “Vamos a ver cómo vas a poder
mejorar”. Sentimos ansiedad ante la evaluación y los posibles juicios sobre
nosotros y nuestras actuaciones, pero al mismo tiempo necesitamos saber si lo
estamos haciendo bien y que nos aseguren de ello. Antes de recibir coaching o
apreciación tengo que saber cómo lo estoy haciendo.
En ausencia de
evaluación utilizamos el coaching y la apreciación para intentar captar cuál es
nuestra situación: “¿Por qué mi jefe intenta me da recomendaciones sobre cómo
tratar a los clientes adecuadamente?”, “¿Por qué reconocieron mi labor hace
unos meses pero no han vuelto a hacerlo?” “¿Debo preocuparme?” Si no recibo
señales claras estaré pendiente de los rumores y haré suposiciones e
interpretaciones que pueden ser erróneas.
Si queremos que el
feedback sea eficaz y evitar confusiones en cuanto al tipo del mismo debemos:
1.- Alinear nuestros
propósitos. Los errores de interpretación se producen cuando no se ha aclarado
el propósito del feedback de forma adecuada. Para ello podemos hacernos las
siguientes preguntas:
a).- ¿Cuál es mi
propósito principal al dar/recibir este determinado feedback? ¿Es la
apreciación, el coaching o la evaluación? ¿Pretendo mejorar, informar o
agradecer?
b).- ¿Es el propósito
correcto desde mi punto de vista?
c).- ¿Es el propósito
correcto desde el punto de vista del que lo recibe/da?
Posteriormente, durante
la conversación, periódicamente asegurarnos de que lo que pretendemos lo
estamos logrando (“Intento que interpretes que esta es una conversación de
coaching. ¿Lo estoy consiguiendo? ¿Desde tu punto de vista esto es lo que
deseas?”). El receptor tiene, de este modo, la oportunidad de ser explícito y
de decir lo que piensa y lo que espera de su interlocutor.
Si el propósito
principal es la evaluación, pero queremos también dar coaching y apreciación,
debemos intentar separar los momentos de hacerlo. La valoración puede anular
los beneficios de las otras dos, puesto que si no responde a nuestras
expectativas positivas va a condicionar la forma en que escuchemos e
interpretemos y respondamos a los otros tipos de feedback.
El principal problema
que surge ante el feedback, como estamos viendo, es la necesidad de comprenderlo
correctamente. Como no queremos aceptarlo si no lo consideramos válido o inútil
nos hacemos siempre la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que no es correcto de el feedback respecto a un hecho o situación?”.
Normalmente encontramos diversas razones, entre ellas tenemos:
a).- Puede ser útil
para ti, pero no para mí.
b).- El feedback es
adecuado, pero no en este momento.
c).- La valoración se
apoya en la opinión de las personas erróneas.
d).- Tu contexto está
equivocado.
Antes de determinar si
es erróneo o acertado, tenemos, pues, que entenderlo y aunque esto parece obvio
solemos saltar esta fase. Para hacerlo necesitamos:
1.- Tener claro de
donde procede el feedback. La persona que está dando el feedback primero ha
observado unos datos (que incluyen el contexto y unos hechos) y luego los ha
interpretado en función de sus experiencias pasadas, valores, creencias y
conocimientos (por ejemplo, en lugar de decir “He oído que le has dicho al
compañero que estás demasiado ocupado para poder ayudar”, decimos “No eres un
jugador en equipo”).
El problema puede
surgir cuando se confunden los datos con las interpretaciones a la hora de
facilitar el feedback, ya que el proceso de pasar de los primeros a las
segundas es casi totalmente inconsciente. El receptor debe, por tanto, intentar
que su interlocutor sea capaz de distinguirlos y tenga una visión clara de
ambos.
2.- Hacia dónde conduce
el feedback. Si su propósito se centra
en coaching o en evaluación hay que procurar
clarificar el mensaje.
En el primer caso nos
podemos encontrar con que no entendemos bien el consejo que nos quieren
transmitir y con que aunque si lo hagamos no sepamos qué hacer para seguirlo.
El receptor debe pedir que se describa exactamente lo que se quiere decir y que
se pongan ejemplos de cuál debe ser la conducta a seguir.
Si puede ser difícil
aclarar suficientemente un consejo, aún más complicado resulta hacerlo en el
caso de las consecuencias y expectativas que surgen de una evaluación ya que
estamos experimentando el impacto de la
evaluación, ya sea positivo o devastador, por lo que nuestro estado de ánimo no
se encuentra en una situación normal. A pesar de todo, es muy importante que nos planteemos: “¿Qué
va a pasar ahora, qué se espera de mí?”, “¿Qué significa esto para mí?”, “¿Qué
puedo hacer en mi situación actual?”,…, y que hagamos las preguntas adecuadas a
nuestro interlocutor para orientar nuestra actuación posterior.
En ocasiones
descartamos el feedback por pensar que es erróneo y no pensamos que podamos
estar equivocados y que lo que ocurre realmente es que:
a).- Tenemos
diferente información ya que somos
personas distintas, con personalidades, educación y vivencias que no son
similares. En ocasiones el problema radica en que no tenemos acceso a los
mismos datos, en otras en que aunque los datos sean iguales, nos fijamos en
distintos aspectos. Ante el exceso de información tendemos a seleccionar lo que
llama nuestra atención y a ignorar el resto.
La actitud a seguir
para descifrar el feedback consiste en preguntarnos
y a la otra parte por qué vemos las
cosas de forma diferente y qué datos poseen que yo no tengo y compartir los que
estamos manejando nosotros.
b).-Interpretamos los mismos
datos de forma distinta. Una de las razones por las que lo hacemos es que
tenemos distintas normas en nuestra mente de cómo deben ser las cosas y
pensamos que éstas son universales. La cultura de una organización, de un país
o de una familia está formada por
colecciones de normas implícitas sobre “cómo se hacen las cosas aquí”,
pero cada individuo tiene, también, las suyas propias. Feedback que puede no
tener sentido para nosotros puede hacerlo si entendemos las reglas implícitas
que subyacen al mensaje y a las interpretaciones que hacemos del mismo ( por
ejemplo: “Yo creía que hacer preguntas en una reunión del comité de dirección
mostraba compromiso, pero aprendí, tras el feedback, que se interpretaba como
signo de mala educación”).
Detectar las
diferencias y entender de la forma más exacta posible la razón por la que vemos
las cosas de forma distinta es un aspecto crucial para lograr que el feedback
sea útil, ya que nos va a servir para ver si estamos de acuerdo con él o no de
una forma objetiva.
