William Ury plantea en su libro “Getting past no. Negotiating in difficult situations”, que una vez que hemos creado un clima favorable para
la negociación tras “Ir al balcón” y “ponernos en el lugar de la parte
contraria; como hemos visto en entradas anteriores, es el momento de cambiar
las reglas del juego. El problema lo vamos a encontrar en que aunque estemos
dispuestos a analizar los intereses de cada parte y cómo satisfacerlos, la otra
parte con frecuencia va a insistir en mantener su posición.
Si nuestro interlocutor
adopta una postura inflexible, nos amenaza o nos presenta una política de
hechos consumados, sus demandas nos van a parecer irracionales y la tentación
natural es de rechazarlas directamente y aferrarnos a nuestras posiciones. La
otra parte no estará de acuerdo y será imposible llegar a un acuerdo.
Ury propone, para
superar esta situación reformular el juego y hacer lo contrario de lo que
estaríamos tentados de hacer y tratar a nuestro oponente como a un socio. En
lugar de desechar lo que dice lo aceptamos y lo consideramos como una
oportunidad de hablar del problema.
Reformular supone
redirigir la atención de la parte contraria para que no se centre en las
posiciones y comience la tarea de identificar los intereses, invente opciones
creativas y analice criterios justos para seleccionar una opción. En lugar de
rechazar la línea dura de sus
posiciones, tratarlas como una contribución informativa en la discusión.
Reformular diciendo, por ejemplo: “Eso es interesante. ¿Por qué lo quieres?
Ayúdame a comprender el problema que estás tratando de resolver”. En el momento
en que responden el foco de la atención se desplaza de las posiciones a los
intereses y hemos conseguido cambiar las reglas del juego.
Reformular funciona
porque cada mensaje es susceptible de interpretarse y tenemos el poder de la
percepción positiva, esto es la
habilidad de enfocar lo que la otra parte dice con un enfoque dirigido a la
resolución de problemas. De esta forma con frecuencia estarán de acuerdo con
nuestra reinterpretación en parte porque no hemos rechazado su petición y en
parte porque están deseosos de continuar defendiendo sus ideas y al estar
concentrados en el resultado de la negociación puede que no se hayan dado
cuenta de que sutilmente hemos cambiado el proceso. En lugar de centrarnos en
posiciones que compiten entre ellas estamos intentando averiguar cómo se pueden
satisfacer mejor los intereses de ambas partes. No tenemos que pedir permiso a
la parte contraria sólo tenemos que empezar a jugar con nuevas reglas y para
hacerlo tenemos que cambiar el marco de la negociación para centrarnos en
resolver los problemas.
La manera más obvia de
dirigir la atención del otro hacia el problema es contárselo. Pero al hacerlo
podemos encontrarnos con que despertamos su resistencia. El mejor abordaje es a
través de las preguntas. En lugar de decirle
a la otra persona cuál es la respuesta correcta debemos hacerle las
preguntas correctas. Éstas, según Ury, son:
1.-
¿Por qué?. En lugar de considerar la posición de la
otra parte como un obstáculo, tratarla como una oportunidad. Cuando nos dicen
cuál es su posición nos están transmitiendo una información valiosa sobre lo
que quieren. Invitarles a que la amplíen preguntando: “¿Por qué quieres eso?”,
“¿Por qué ese es el problema?”, “¿Cuál es el problema?” o “¿Cuáles son tus
preocupaciones?”. Tenemos que descubrir qué es lo que les motiva.
La forma de plantear
una pregunta es casi tan importante como lo que preguntas. Si las preguntas
directas parece que invitan a la confrontación hacerlas de manera indirecta:”
¿No estoy seguro de entender por qué quieres esto?”, “Ayúdame a entender por
qué esto es tan importante para ti” o “Me parece que estás muy interesado en
esto, me gustaría que me ayudases a entender por qué? Al mostrar interés y
respeto recordar que nuestro tono, expresión facial y corporal son tan
importantes como nuestras palabras.
El proceso de hacer
preguntas para averiguar cuáles son los interese es similar al de pelar una
cebolla, vamos descubriendo capa tras capa. Un ejemplo puede ser la
siguiente conversación:
“¿Por qué quieres
cambiar de trabajo?”
“Porque necesito más dinero”.
“¿Cuál es el problema?”
“He tenido otro hijo y
necesito mudarme a una casa más grande”.
Si están interesados en
que el profesional no se marche pueden ayudarle a encontrar una casa dentro de
sus posibilidades, en caso de que no le puedan subir el sueldo.
2.-
¿Por qué no?. Si la parte contraria se muestra
recelosa y no quiere revelar sus intereses se puede utilizar una táctica indirecta.
En lugar de preguntar “¿Por qué”, proponer una opción planteando “¿Por qué no
lo hacemos de esta forma?” o “¿Qué estaría mal en este enfoque?” Las personas
reacias a descubrir sus preocupaciones
suelen preferir criticar. Si la otra parte sigue sin mostrar sus intereses
podemos sacarlos nosotros y pedirles que nos corrijan si estamos equivocados:
“Si entiendo lo que estás diciendo tus intereses se centran en mantener los
costes bajos, a calidad alta y un servicio de confianza. ¿Es esto correcto? Pocas
personas son capaces de resistir la tentación de corregir a alguien que ha
entendido mal nuestros intereses.
Si la parte contraria
se sigue resistiendo puede ser porque teman que utilicemos la información para
obtener ventajas sobre ellos. Para generar confianza debemos empezar a
contarles paulatinamente cuáles son
nuestros intereses, al tiempo que les vamos preguntando sobre los suyos para
que la confianza se vaya asentando poco a poco.
3.-
“¿”Qué pasaría si?”. Es la mejor pregunta para ir enganchando a la
otra parte y pasar a la siguiente fase y empezar a discutir sobre opciones. Podemos
transformar la conversación en una sesión de brainstorming y si nuestro
interlocutor comienza a criticar nuestras opciones podemos decirle que aunque
nos gustaría conocer sus críticas le pedimos que las plantee una vez que todas
las opciones estén sobre la mesa, para que podamos ver cuál es la que puede
funcionar mejor. Juzgar inhibe la creatividad por lo que es mejor inventar
primero y evaluar después.
4.-
“¿Qué sugieres que haga?”. Seguramente es la última pregunta
que nuestros oponentes esperan que planteemos. De esta forma les estamos
reconociendo su competencia en el tema que estamos tratando y su estatus.
Resulta halagador, les desarma y obliga a que se pongan en nuestro lugar y sean
conscientes de nuestra situación y de las limitaciones a las que nos
enfrentamos. Al involucrarles en nuestro problema normalmente procuran buscar
soluciones positivas.
5.-
“¿Por qué crees que lo que planteas es justo?”. Se
puede utilizar cuando pensamos que la posición de la otra parte no es
razonable. Debemos actuar como si ésta estuviese convencida de que su postura
es justa y decirles: “Debes tener buenas razones para pensar que es una
solución razonable. Me gustaría escucharlas”. El filósofo francés Blaise Pascal
escribió: “Las personas se suelen convencer con más facilidad por las razones
que descubren ellos mismos que por las que otros encuentran”. En ocasiones para
comenzar una discusión sobre lo que puede entenderse como un resultado justo
tenemos que empezar por proponer unos estándares. Si la otra parte los rechaza
sugerir que presente unos mejores.
6.-
“¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Quién?¿Cuál?, …”. Plantear preguntas que
no puedan ser contestadas con un no. Nuestro oponente no puede responder con un
no a preguntas del tipo: “¿Cómo me recomiendas que proceda?” o “¿Quién tiene la
autoridad para autorizar una excepción?”.
El poder de una
pregunta dirigida a resolver problemas radica en un 50% en la pregunta y el
resto en los silencios que les siguen mientras la otra parte lucha con la
pregunta para encontrar la respuesta que considera adecuada. Un error común es
no permitir este momento creativo. Debemos vencer la tentación de romper este silencio
y esperar la respuesta, ya que le hemos hecho una pregunta legítima.
Las preguntas enfocadas
a resolver problemas nos facilitan que
podamos reformular la posición de la parte contraria en términos de intereses,
opciones y estándares. Pero también
tenemos que saber cómo responder a las
tácticas, barreras, ataques y trucos que van a utilizar para intentar
que cedamos a sus pretensiones. Para
poder reformular sus tácticas y dirigirlas al problema Ury propone:
1).-
Rodear las barreras. Si nuestro oponente adopta una posición
rígida del tipo “lo tomas o lo dejas” o plantea una fecha límite inamovible
podemos:
a).- Ignorar la táctica y continuar hablando sobre el
problema como si no les hubiésemos escuchado o cambiar el tema. Si lo dicen en
serio repetirán su mensaje y así tendremos la certeza de que es su última
palabra y que la barrera es real.
b).- Reinterpretar la
barrera como una aspiración.
2.-
Desviar los ataques. Si nuestro oponente nos amenaza, insulta
o culpabiliza por algo que ha salido mal tenemos que intentar reformular el
ataque para alejar el foco lejos de nosotros y llevarlo hacia el problema. Para
conseguirlo el autor recomienda:
a).-Ignorar el ataque,
pretender que no lo hemos oído y seguir hablando del problema.
b).- Reformular el
ataque personal como un ataque al problema.
c).- Reinterpretar un
ataque personal como un gesto amistoso. Un ejemplo es el caso de un general que
había caído en desgracia ante Federico el Grande y que cuando se encuentra con
él le saluda con todo respeto, pero Federico le dio la espalda. El general murmuró
entonces: “Me siento feliz al ver que su majestad ya no está enfadado conmigo”.
¿Qué quieres decir? le preguntó el emperador, a lo que el general
respondió.”Porque su Majestad nunca en su vida ha dado la espalda a un
enemigo”. Con esta contestación el general desarmó a Federico el Grande y volvió a recuperar sus
favores.
d).- Reformular los
fallos pasados en remedios futuros. Cuando nuestro oponente nos critique por un
hecho pasado no tenemos que perder la oportunidad de preguntarle: “¿Cómo
podemos asegurarnos de que esto no vuelva a pasar otra vez?”, así estamos
reformulando la culpa como una responsabilidad conjunta para abordar el
problema.
e).- Reformular de “tu”
y “yo” a “nosotros”. De esta forma estamos llamando la atención hacia los
intereses y metas comunes. Una forma sencilla de conseguirlo es a través del
lenguaje corporal. Por ejemplo cuando las personas discuten normalmente se
encuentran una enfrente de la otra, expresando físicamente su confrontación.
Para evitarlo debemos procurar colocarnos o sentarnos al lado de la persona con
lo que estamos reforzando la idea de que debemos trabajar juntos.
4.-
Exponer los trucos. Son las tácticas más complicadas de
reformular porque se presentan bajo un lenguaje de colaboración y sinceridad
para intentar engañarnos. Para desenmascararlos podemos:
a).- Hacer preguntas
aclaratorias para comprobar las afirmaciones de la otra parte, buscando
detectar posibles ambigüedades en sus respuestas o contradicciones o
evasivas. Podemos hacer preguntas cuyas
respuestas conocemos para comprobar su sinceridad o asegurarnos si realmente
tienen autoridad para tomar decisiones.
Un truco muy común es
presentar una demanda de última hora una vez que se ha llegado a un acuerdo. En
lugar de cuestionarlo y enfadarnos podemos decir: “¿Estás sugiriendo que
reabramos la negociación?”. Si la respuesta es negativa no tendremos en cuenta
su petición y si es positiva plantearemos una nueva reunión tras consultar a
los superiores inmediatos si fuese necesario para discutir los posibles
cambios.
b).- Proponer una
petición razonable. En este caso les estamos poniendo ante un dilema: continuar
con su pretensión de cooperar o
desenmascararse.
c).- Convertir el truco
en una ventaja. Si sospechamos que nos quieren engañar buscar medios para que
se les vuelva en contra. Por ejemplo si hacen promesas que no piensan cumplir
introducir cláusulas de penalización por incumplimiento.
Si a pesar de todos
nuestros esfuerzos nuestro oponente continúa recurriendo a barreras, ataques y
trucos necesitamos reformular la conversación de otra manera y reestructurarla
como una negociación sobre la negociación. Una va a tratar sobre el contenido
real y otra sobre las reglas del juego. Esta última con frecuencia es tácita
pero en ocasiones es necesario exponerla.
Las personas que
recurren a las tácticas normalmente están viendo hasta dónde pueden llegar con
ellas. Para detenerlas puede ser necesario hacerles saber que somos conscientes
de lo que están haciendo y que no les va a servir de nada actuar de esa forma.
El problema puede surgir cuando la otra parte interpreta nuestra llamada de
atención como un ataque y se pone a la defensiva dificultando su receptividad
ante una negociación que busca la solución conjunta de problemas. Para evitarlo debemos reformular su táctica
como si fuese una contribución interesante en lugar de un truco deshonesto y
facilitar que puedan abandonarla. Nunca hay que acusar a la otra parte.
Si no es suficiente el
desvelar las tácticas desleales puede llegar a ser necesario el recurrir a la
negociación de las reglas del juego y negociar sobre cómo se va a desarrollar
el proceso.
