Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner y Michael Y. Lee, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno
están actualmente de moda. Sus defensores las presentas como ambientes
horizontales en los que promueven la flexibilidad, el compromiso, la
productividad y la eficiencia mientras los críticos dicen que son experimentos
ingenuos y poco realistas.
Los autores mantienen
que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que aunque estas
nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables sus
principios no deben ser adoptados en su totalidad.
Las investigaciones
realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que elementos de la
auto-organización pueden ser muy valiosos para las organizaciones. Pero el
utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa para determinar lo que
debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán recompensados los profesionales
es un trabajo duro e incierto y en muchos entornos no va a funcionar.
Para intentar entender
la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que los
líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la fiabilidad
y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como: generar un
retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener
niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los
clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad, por ejemplo algunas situaciones
pueden requerir la realización de ajustes en la producción para adaptarse a las
necesidades locales mientras otras pueden exigir grandes variaciones en la
estrategia.
Todas las
organizaciones deben conseguir ser fiables y adaptables a un cierto nivel, pero
generalmente una eclipsa a la otra.
Demasiada estandarización para garantizar la fiabilidad puede hacer que
la organización sea insensible a los mercados cambiantes. Un énfasis excesivo
en la adaptación puede producir fragmentación y la pérdida del equilibrio.
Los profesionales
necesitan también fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces en su trabajo
necesitan un entorno de trabajo estable, tener acceso a los recursos necesarios
y metas y responsabilidades claras. Pero deben tener la libertad de adaptarse a
las condiciones cambiantes y la posibilidad de adoptar las decisiones correctas
en el momento y las jerarquías excesivas no ofrecen con frecuencia esta
flexibilidad. La dificultas a la que se enfrentan los líderes es encontrar el
equilibrio entre ambas.
Los equipos
autogestionados adquirieron popularidad en los años ochenta y noventa del siglo
pasado y se presentaron de distintas maneras: en Europa, por ejemplo, fueron
sinónimos de gestión participativa y democracia industrial. En Japón tomaron la
forma de círculos de calidad y mejora continua y en Estados Unidos fueron el
marco para los grupos de innovación. La planta de Volvo en Kalmar consiguió reducir
sus defectos en 1987 en un 90%.
Estos tipos de equipos
se volvieron más comunes en los años noventa, pero en la mayor parte de las
organizaciones que los utilizaban sólo una fracción de sus profesionales
estaban implicados, generalmente en áreas que demandaban más adaptabilidad que
fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos en los que los individuos
podían monitorizar su propio desempeño y modificar en consecuencia su forma de
trabajar.
Posteriormente empezó a
plantearse la idea de que se podían aplicar los principios de la autogestión a
las organizaciones en su totalidad, aplicando similares códigos de conducta:
los miembros comparten la responsabilidad por su trabajo, la autoridad sobre
cómo se alcanzan las metas, la forma de utilizar los recursos y la propiedad de
la información y el conocimiento relacionados con el trabajo. Diversas
compañías han adoptado esta forma de organización, siendo la más conocida
Zappos.
Los modelos de
autogestión comparten preferentemente tras características:
1.-
LOS EQUIPOS SON LA ESTRUCTURA.
En holacracia, por
ejemplo, se llaman círculos. En su interior los roles individuales se definen
de forma colectiva. Como en las organizaciones tradicionales pueden existir
distintos equipos para proyectos, funciones o segmentos diferentes. Estos
equipos vienen y van en función de las necesidades de cambio de la organización
percibidas por sus profesionales. Cuando van surgiendo nuevas metas, tareas e
iniciativas los individuos van creando estos equipos para abordarlas.
2.-
LOS EQUIPOS SE DISEÑAN Y SE GOBIERNAN A SÍ MISMOS.
Las organizaciones que
han adoptado la holacracia, por ejemplo, ratifican una constitución: un
documento que define las reglas por las que los círculos son creados,
modificados y eliminados. No recoge la forma en que sus integrantes deben realizar su trabajo, sino que explica
de una forma amplia cómo los círculos deben formarse y operar: cómo deben
identificar y asignar los roles, qué límites deben tener estos roles y cómo
deben interactuar los círculos entre sí.
3.-
EL LIDERAZGO ES CONTEXTUAL.
En las organizaciones
autogestionadas el liderazgo se distribuye entre los roles, no entre los
individuos (éstos suelen desempeñar múltiples roles en equipos distintos). Las
responsabilidades de liderazgo varían continuamente al cambiar el trabajo y al
tiempo que los equipos crean y definen nuevos roles. La tecnología es esencial
para mantener estos cambios correctamente.
Cuando se considera que
alguien no es adecuado para un rol éste se asigna a otra persona. La asignación
de roles corresponde a un profesional que también asume la responsabilidad de
conectar un círculo con los círculos mayores, por ejemplo ligando social media
a marketing y comunicaciones.
Estas tres
características son reflejo de una organización que se preocupa más de dar
respuesta a los requerimientos del trabajo que a las directivas de un individuo
con poder.
Experimentos recientes
con organizaciones autogestionadas han mostrado éxitos a la hora de mejorar el
desempeño pero también problemas. Éstos han surgido fundamentalmente en
relación con:
a).-
El diseño de roles que acoplen las capacidades individuales con las metas
organizacionales. En las organizaciones tradicionales cada
profesional asume un único rol bien definido y con frecuencia resulta complicado
cambiar de trabajo. En los sistemas autogestionados los individuos tienen
diversos roles asignados que revisan para adecuarlos a las necesidades
cambiantes individuales y de la organización.
Negociando unos con
otros los profesionales asignan las tareas a aquellos más preparados para
llevarlas a cabo. Este proceso permite a las personas utilizar sus fortalezas e
intereses y al tiempo sirve para evitar la aparición de roles que sean útiles
para una persona pero perjudiciales al equipo o a la organización. Por ejemplo en una holacracia los miembros de
un círculo pueden objetar ante un cambio de rol si éste puede significar un
paso atrás para el círculo.
El aspecto positivo de
diseñar roles de esta forma es evidente: al liderar el proceso los profesionales
sienten que están realizando un trabajo que tiene un significado. Pero tiene
costes, también, ya que crea tres tipos de complejidades relacionadas con el
capital humano:
1.- Complica la
realización del trabajo porque los profesionales luchan con la fragmentación de
un número excesivo de roles. Marc Effron y Miriam Ort en su libro “One PageTalent Management” describen que los profesionales tienen un desempeño peor en
cada rol cuando asumen muchos roles. En Zappos, por ejemplo, cada uno de los
7,4 roles que corresponden a cada individuo contienen una media de 3,47
responsabilidades distintas, lo que resulta en aproximadamente 25
responsabilidades por profesional.
2.- Aumenta la
complejidad para determinar la
compensación adecuada, ya que se asumen distintas tareas lo que dificulta su
valoración para establecer cuál es la remuneración justa.
3.- Dificulta la
selección de profesionales por el exceso de roles, ya que aunque se supone que
la contratación se basa en cubrir necesidades específicas rápidamente se
empiezan a añadir nuevos roles a los recién incorporados.
b).-
La toma de decisiones más cercana al puesto de trabajo. En
las organizaciones tradicionales una intrincada red de cargos y de
descripciones de puestos de trabajo
hacen que sea complicado saber quién decide qué. En algunos de los
nuevos modelos tales como la holacracia todos conocen quién se encarga de cada
rol y qué responsabilidades tiene.
Una idea equivocada
sobre las organizaciones autogestionadas es pensar que eliminan las diferencias
en estatus, ya que aunque pueden disminuir van a seguir existiendo y deben ser
gestionadas: algunas personas van a tener más poder que otras.
Otro problema que surge
es que algunos profesionales pueden tener dificultades para asumir su nuevo
“poder”. Tanto los directivos como los subordinados deben desaprender antiguos
comportamientos.
c).-
La necesidad de responder ante las necesidades emergentes de los mercados. La
evidencia demuestra que los esfuerzos para movilizar cambios realizados desde
la alta dirección, en respuesta exclusivamente a lo que los ejecutivos senior
consideran suelen fallar. Las organizaciones autogestionadas, por ello, adoptan
otro enfoque y los profesionales asumen un papel más relevante en las
decisiones sobre los cambios que son más adecuados. El problema con el que se
encuentran es que aunque es importante mantenerse cerca de los clientes también
lo es mantener una perspectiva más amplia que impida tomar decisiones muy
arriesgadas y equivocadas.
Como conclusiones los
autores plantean que:
1.- El liderazgo en
estas organizaciones se centra más en diseñar, facilitar y dar coaching que en
la supervisión y dirección, pero la nueva generación de equipos autogestionados
está demandando una nueva generación de líderes que sean capaces de tener la
visión de dónde es mejor dejar apartada la jerarquía para operar de otra forma
y que tengan el coraje de defender la jerarquía cuando ésta vaya a servir para
alcanzar las metas fundamentales de la organización.
2.- Las grandes
empresas no deben adoptar estos modelos en su totalidad, sólo en algunas áreas.
Google y 3M, por ejemplo, llevan décadas promoviendo que parte del tiempo de
sus profesionales se dirija a actividades autogestionadas. Las organizaciones
pueden, por tanto, utilizar elementos de autogestión en áreas en que las
necesidades de adaptabilidad son elevadas y los modelos tradicionales en
aquellas en las que la fiabilidad es imprescindible.
