Sir John Whitmore, en la 5ª edición de “Coaching for performance. The principles and practices of coaching and leadership” que estamos comentando, planteaba que la práctica de coaching no se puede considerar exclusivamente una técnica que se debe aplicar en determinadas situaciones sino que es una forma de liderar y gestionar, de tratar a las personas, de pensar y de ser.
El coaching
trasformacional es la práctica de la inteligencia emocional, entendida ésta
como la habilidad para relacionarnos con los demás desde un paradigma de
confianza en lugar de desde uno de temor. Las investigaciones de Daniel Goleman han mostrado que un alto nivel de inteligencia emocional ofrece una ventaja
significativa en el desempeño de los líderes ya que la inteligencia emocional
es el doble de importante que los conocimientos académicos o técnicos para
tener éxito en el trabajo, tanto en términos de productividad como de
relaciones. En el caso de roles
directivos su impacto es mucho mayor al ser responsable de más del 85% del “desempeño
estrella” en los altos directivos.
El coaching individual o
el enseñar a un grupo de líderes cómo adoptar un estilo de coaching
trasformacional es la forma más eficaz de desarrollar las competencias
relacionadas con la inteligencia emocional que influyen en conseguir un alto
rendimiento. Comienza con uno de los pilares claves de coaching: SER CONSCIENTE que tiene distintos
matices:
a).-
Consciencia de uno mismo para entender por qué hacemos lo que
hacemos. De este modo aprendemos a reconocer nuestras tendencias humanas, las
interferencias internas y nuestros prejuicios para poder escoger de forma
consciente nuestras respuestas en lugar de reaccionar exclusivamente, lo que
conduce a un mejor desempeño al autogestionarnos y al vencer a los obstáculos
internos que pueden dificultar el desarrollo de nuestro potencial.
b).-
Consciencia de los demás para ver a la persona que está
detrás de un desempeño. Al hacerlo aprendemos a detectar las fortalezas,
interferencias y motivaciones de los otros lo que nos sirve para gestionar las
relaciones e inspirar y colaborar con éxito con los individuos y los equipos,
al tiempo que mejora nuestras habilidades de relación al mostrar más curiosidad, al escuchar
activamente y al colaborar con aquellos con los que trabajamos.
c).-
Consciencia de la organización para crear un impacto
positivo sobre la cultura de ésta. Tenemos que aprender a alinear las metas
individuales, del equipo y de la organización y desarrollar un estilo de
coaching que favorezca el alto desempeño,
el aprendizaje y la diversión.
Otro tipo de inteligencia
que hay que tener en cuenta es el de la inteligencia espiritual que es definida por Ian Mitroff y Elizabeth Denton como “el
deseo básico de encontrar un fin último y un propósito en nuestra vida y de
vivir una vida integrada. El significado y el propósito son los factores de
motivación del nivel de autorrealización de Maslow y constituyen el patrón
mental de la interdependencia. En este sentido John McFarlane mantiene que: “Nuestra
responsabilidad como líderes es crear una aventura excitante pero segura para
nuestros profesionales que sea merecedora de que dediquen sus vidas o parte de
ellas a ésta”. Las personas quieren sentirse parte de las soluciones y hacer con sus vidas algo que tenga un
significado. Las organizaciones pueden facilitar esto ayudando a sus líderes a
desarrollar un estilo de coaching.
El líder, pues, necesita
contar con una serie de habilidades para desarrollar la capacidad de plantear
preguntas potentes que eleven la consciencia y el sentido de responsabilidad y
de escuchar bien, así como de seguir el modelo GROW en el que se fundamenta el
coaching. No tiene que olvidar una serie de principios que les deben guiar para
llegar a crear un camino significativo y que tenga un propósito para sus
colaboradores. Éstos son:
1.- Los líderes que van a
tener éxito en un futuro van a ser aquellos que lideren utilizando un estilo de
coaching en lugar del ordeno y controlo. Los buenos profesionales quieren tener
una mayor capacidad de elección, más responsabilidad y disfrutar más con su trabajo.
2.- El estilo de
liderazgo determina el desempeño y a través de coaching se obtiene un nivel más
alto del mismo.
3.- La capacidad futura de
liderazgo se asienta en tener la habilidad de ayudar a los demás a ser más
conscientes y más responsables.
4.- El contexto externo
en el que operan las organizaciones está cambiando constantemente en gran
medida debido a circunstancias que se escapan del control de las mismas lo que
demanda nuevas competencias de
liderazgo.
El líder puede actuar
como coach pero para ello, como hemos visto, debe poner en práctica su empatía y mantener su integridad y su equilibrio.
En relación con su estilo
de comunicación si nos centramos en el
estilo de gestión tradicional vemos un espectro que se mueve entre 4 posibilidades según sea el comportamiento del
jefe:
a).- Dictar. Es rápido y
sencillo y facilita al dictador la sensación de que tiene el control, lo cual
es una falacia ya que lo que consigue es incomodar y desmotivar a sus
profesionales, que no se atreven ni a demostrar cómo se sienten ni a ofrecer
feedback. El resultado es que se muestran serviles cuando el jefe está presente
pero actúan de otra forma cuando no lo está, con resentimiento, bajo desempeño
o hasta llegando al sabotaje.
Otro problema que surge
cuando nos dicen lo que tenemos que hacer es que con facilidad se nos va a
olvidar. Diversas investigaciones han encontrado que cuando nos dicen algo a
los 3 meses recordamos el 10%, cifra que se eleva al 65% si nos lo dicen,
muestran y lo experimentamos.
b).- Persuadir. En este
caso el jefe comunica su buena idea e intenta convencer a los demás de lo buena
que es. El resultado es que sus colaboradores no se atreven a cuestionarla y
siguen sus instrucciones. Parece un enfoque más democrático pero en
realidad terminamos haciendo lo que el
jefe quiere.
c).- Discutir. En esta
situación el jefe está dispuesto a considerar otras opciones siempre que
conduzcan al camino correcto. Tiene el inconveniente de que aunque resulte
atractivo mantener una discusión democrática puede requerir mucho tiempo y
resultar en indecisión.
d).- Abdicar. Es el otro
extremo de la escala e implica que el jefe deja a sus colaboradores que tomen
las decisiones, liberando al líder para que se dedique a otras tareas y
concediendo a los individuos la libertad de elección. El líder ha abdicado su
responsabilidad, aunque sigue teniéndola y los profesionales pueden tener un
desempeño malo debido a la falta de conocimiento sobre diversos aspectos de la
tarea. El líder, en ocasiones, se retira con la intención de que sus
colaboradores vayan aprendiendo a asumir nuevas responsabilidades pero esta
estrategia no funciona si el profesional se siente obligado a aceptar la
responsabilidad en lugar de desear hacerlo ya que su nivel de implicación va a
ser bajo y no va a sentirse motivado.
La mayor parte de los
líderes se van a posicionar en algún lugar entre los extremos pero si emplean
el coaching éste se encuentra en un plano diferente ya que combina los
beneficios de ambos extremos de la escala sin los riesgos de cada uno.
Al responder a las
preguntas de coaching del líder el profesional se va volviendo consciente de
cada aspecto de la tarea y de las
acciones que son necesarias, lo que favorece que acepten la responsabilidad. Al
escuchar las respuestas el líder no sólo va a conocer el plan de acción sino,
también, las reflexiones que han conducido al mismo. De esta forma va a estar
más informado que si les dijese a los colaboradores lo que tienen que hacer y
se produce una mayor alineación entre todos.
Al ser el diálogo y las relaciones que se establecen en el proceso de coaching de apoyo y no de carácter amenazador no se produce ningún cambio de conducta cuando el líder no está presente. Este proceso ofrece al líder un control real y no ilusorio a través del entendimiento mutuo y común que se ha creado y al coachee le otorga una responsabilidad real y no ficticia. El líder sabe lo que está pasando y el profesional elige aceptar la responsabilidad.
Al ser el diálogo y las relaciones que se establecen en el proceso de coaching de apoyo y no de carácter amenazador no se produce ningún cambio de conducta cuando el líder no está presente. Este proceso ofrece al líder un control real y no ilusorio a través del entendimiento mutuo y común que se ha creado y al coachee le otorga una responsabilidad real y no ficticia. El líder sabe lo que está pasando y el profesional elige aceptar la responsabilidad.
La tarea del líder es
conseguir que el trabajo se realice y desarrollar a sus colaboradores. La
disponibilidad de tiempo y las presiones de los costes limitan normalmente esta
última función, pero el proceso de coaching facilita esta tarea.
Los líderes con
frecuencia se plantean cómo elegir entre dictar o decir y facilitar coaching.
El autor recomienda que:
a).- Si el tiempo es el
criterio principal en una situación, por ejemplo ante una crisis inmediata, el
que el líder haga él mismo el trabajo directamente o que diga lo que hay que
hacer es seguramente el método más rápido, Pero siempre hay que tener en cuenta
que ésta es una respuesta que es eficaz a corto plazo ya que a largo plazo
puede crear dependencia.
b).- Si la calidad de los
resultados es lo que más importa dedicar tiempo a un proceso de coaching
obtendrá seguramente mejores resultados.
c).- Si maximizar el
aprendizaje es fundamental, como en el caso por ejemplo de una persona que hace
una tarea por primera vez, claramente a través de coaching se optimizarán el
aprendizaje y la retención.
d).- Si el generar un
compromiso y la aceptación de algo nuevo, como por ejemplo la implementación de
una mejora en un servicio, son necesarios el proceso de coaching es más útil que
el ordenar hacer algo ya que evita las posibles resistencias y la falta de
identificación con las nuevas tareas.
e).- Si el compromiso y
la retención son importantes, en el caso por ejemplo de los profesionales de
alto potencial o millennials el enfoque más adecuado es a través de coaching
para lograr alinear los deseos, necesidades y expectativas de los profesionales
con la misión de la organización contribuyendo a crear un sentido y un
propósito para que las personas trabajen mejor.
Un patrón mental de
coaching es aquel a través del cual consideramos que el coachee es similar a nosotros y que tiene la
capacidad de vencer barreras y obstáculos y de maximizar su potencial. Desde
este patrón mental seremos capaces de comunicar con honestidad con esa persona
independientemente del tema que se trate.
El autor señala que
existen una serie de situaciones en el entorno laboral en el que este enfoque
puede potenciar nuestras conversaciones. Destaca las siguientes:
1.- Efectuar la planificación estratégica y la fijación de
metas.
2.- Generar compromiso.
3.- Inspirar y motivar.
4.- Delegar.
5.- Trabajar en equipo.
6.- Resolver problemas.
7.- Planificar y revisar.
8.- Desarrollar personas
y equipos.
9.- Gestionar y evaluar el
desempeño.
10.- Ofrecer feedback y
reconocimiento.
La lista puede ser
interminable y si se utilizan los principios de coaching durante las numerosas
interrelaciones breves que ocurren diaria mente entre el líder y sus
profesionales en el trabajo se producirá una mejora en el desempeño y en el
desarrollo del trabajo.
