CÓMO PUEDE EL LÍDER AYUDAR AL EQUIPO A VENCER EL "BURNOUT" CUANDO ÉL LO PADECE

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 20 de marzo plantea que como directivos queremos ayudar a nuestros profesionales en las épocas de intenso trabajo para evitar que se “quemen”, pero que esto puede ser un enorme reto cuando nos sentimos, también, sometidos a un gran estrés y, por tanto, tenemos que saber cómo cuidarnos para poder disponer del tiempo y de la energía para apoyar a nuestro equipo.

Resulta complicado encontrar la fuerza para ayudar a los demás cuando sentimos que estamos al límite nosotros. El “burnout” puede hacer que nos sintamos totalmente vacíos mantiene Susan David llegando a permear todos los aspectos de nuestra vida y favorecer la desconexión con los demás. El problema añadido que se plantea en el caso de los directivos es que no son solo ellos los que sufren sino que, también, sus equipos están captando el estrés de sus jefes y padecen a su vez.

La autora recomienda para evitar llegar a  estas situaciones:

1.- CONVERTIR LA SALUD EN UNA PRIORIDAD

Antes de ayudar a los miembros del equipo a gestionar su estrés debemos gestionar el propio. Una forma adecuada consiste en cuidar nuestra salud física y mental lo cual no es un lujo sino una cuestión de auto preservación (la meditación, el ejercicio, el adecuado descanso nocturno,…son actividades recomendables).

2.- ABORDAR EL PROBLEMA EN EQUIPO

Reconociendo la existencia de la situación y sugerir que se adopten medidas de autocuidado en el equipo, por ejemplo realizando ejercicios de meditación en grupo o compartiendo experiencias sobre prácticas para combatir el estrés. Hay que procurar no forzar a ningún miembro a que participe en estas actividades ya que el sentimiento de autonomía puede ayudar a contrarrestar los síntomas del “burnout” por lo que debemos permitir que los demás decidan por sí mismos.

3.- MOSTRAR EMPATÍA

No mostrarnos duros con nosotros mismos ni con nuestro equipo. El “burnout” con frecuencia se puede considerar como un fracaso personal y no es cierto. Todos somos susceptibles de padecerlo ya que es el entorno el que precipita su aparición. Muchas organizaciones alimentan el estrés ya que la ambigüedad, la complejidad y la tecnología hacen que muchas personas experimenten niveles altos de tensión. En estos caso hay que adoptar actitudes empáticas y reconocer públicamente que todos están haciendo las cosas lo mejor que pueden con los recursos que tienen. No significa desidia sino que estamos creando un lugar psicológicamente seguro para nosotros y para los demás.

4.- SER UN BUEN EJEMPLO

Debemos pensar, también, en los comportamientos que estamos modelando para el equipo. Si por ejemplo corremos de un lado a otro durante la jornada laboral de reunión en reunión sin tiempo para respirar el ejemplo que estamos transmitiendo no es el adecuado. Hay que adoptar una actitud humana en el entorno laboral y animar a los colaboradores a que hagan pausas de forma regular ya que es necesaria la desconexión del trabajo y marcar límites en relación al trabajo más allá de una hora sensata, nunca por las noches ni en fin de semana, salvo situaciones muy excepcionales por lo que hay que evitar las llamadas y correos fuera de la jornada habitual.

5.- CENTRARSE EN EL PROPÓSITO

Un síntoma común del “burnout” ligado al trabajo es la falta de conexión entre los valores de la persona y el trabajo que realiza. Como líderes debemos ser capaces de desarrollar un propósito compartido y de recordar al equipo las razones por las que éste es importante para la organización y los clientes. Cuando las personas tienen valores compartidos y se sienten conectadas con su trabajo suelen adoptar una actitud más positiva sobre el mismo.

6.- ABOGAR POR EL EQUIPO

Si el líder y su equipo sienten que están sufriendo por una carga laboral excesiva puede ser el momento de pedir al jefe inmediato que alivie ésta informando de los efectos que el estrés están teniendo sobre la moral del equipo y sobre su desempeño, sobre cómo puede repercutir en la calidad y en la aparición de errores y del riesgo de perder a personas valiosas que puedan buscar otros trabajos.

7.- MOSTRARSE COMO UNA FUENTE DE OPTIMISMO

El líder cuando el ritmo del trabajo es frenético y enloquecido debe realizar un esfuerzo consciente de promover la positividad, lo cual puede ser complicado cuando él mismo está estresado pero debe buscar los aspectos buenos, sonreír, ser amable y reconocer y agradecer los esfuerzos de los demás, cultivando un sentido de comunidad y de apoyo social, celebrando los pequeños logros que se van consiguiendo a nivel personal y del equipo.

Knight como principios para recordar propone:

HACER:

a).- Animar a l equipo a tener pausas de forma regular y a buscar oportunidades para “rejuvenecerse”.

b).- Apoyar al equipo con mensajes y lenguaje inspiradores. La idea a transmitir es que estamos en esto todos juntos.

c).- Defender al equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada pedir a su superior inmediato que reasigne tareas o que fije fechas límite más razonables.

NO HACER:

a).- Descuidar nuestra salud y bienestar. Cuidarnos y compartir nuestras estrategias antiestrés más exitosas con nuestro equipo.

b).- Considerar el “burnout” como un fracaso personal. Reconocer internamente y públicamente que las personas están haciendo todo lo que pueden con los recursos de que disponen.

c).- Caer en una actitud negativa. Hay que ser una fuente de optimismo y procurar cultivar la positividad entre los colaboradores.

PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN: LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical Steps to becoming a master negotiator”, que estamos comentando, propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Tras el primer paso: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR, tenemos el segundo que es:

II.- PREPARARSE PARA TENER ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN:

Las personas pensamos erróneamente que los mejores negociadores son aquellos que piensan y reaccionan con rapidez, cuando en realidad los mejores son los que están bien preparados, tal como decía Benjamin Franklin: “ si fallas en preparar te estás preparando para fallar”.

Siempre debemos preparar una negociación. Las personas con frecuencia acuden a las reuniones sin pensar que van a terminar teniendo que negociar, por lo que siempre es necesario estar preparado. Otro error que cometemos con frecuencia es pensar que sólo debemos prepararnos para negociaciones grandes y formales, cuando de hecho necesitamos más tiempo para preparar aquellas en las que nos sentimos más involucrados emocionalmente.

La preparación debe incluir todas las fases de la negociación: previa, al comienzo, durante y al finalizar y debe centrarse en identificar y entender nuestras propias motivaciones y las de la otra parte para descubrir los puntos de coincidencia para que la negociación resultante sea un éxito.

Para comprender cuáles son nuestras necesidades particulares podemos utilizar el método de los 5 “por qué”  que consiste en preguntarnos cuál es el resultado que deseamos de esa negociación y seguir indagando hasta que lleguemos a la causa raíz. No debemos olvidar que si no conocemos exactamente lo que esperamos obtener de una negociación difícilmente tendremos el resultado esperado.

Otro aspecto importante a considerar es el de nuestro estilo negociador más dominante. Existen cuatro estilos de negociación principales:

1.- Orientado a resultados y seguro de sí mismo. Se caracteriza porque la persona:

a).- Es competitiva.

b).- Se centra en el resultado y no en las relaciones.

c).- Piensa que le respetarán si muestra una actitud dura.

e).- Resistirá hasta conseguir lo que quiere.

f).- Está dispuesta a hacer lo que sea para ganar y obtener los mejores resultados.

g).- Le gusta tomar decisiones.

h).- Busca la rapidez.

i).- Le gusta tener el control.

2.- Extrovertido y persuasivo. Se caracteriza porque la persona:

a).- Prefiere centrarse en la visión global en lugar de atascarse en los detalles analíticos.

b).- Considera el mantener las relaciones como un punto clave al negociar.

c).- Con frecuencia piensa en el impacto sobre las relaciones.

d).- No desea que la otra parte piense mal de ella.

e).- Evita ser responsable de “hundir” las negociaciones.

f).- Muestra sus emociones durante la negociación.

3.- Fiable y consistente. Se caracteriza porque la persona:

a).- Se preocupa por lo que pueda ocurrir con ambas partes.

b).- Escucha con atención y considera la postura de la otra parte.

c).- Se siente bien si la parte contraria consigue lo que quiere.

d).- No le gustan las confrontaciones.

e).- Le gusta que las negociaciones sean tranquilas.

f).- No le gusta tomar decisiones precipitadas.

g).- Si se siente intimidada o la negociación se endurece tiende a retirarse.

4.- Orientado a los detalles y centrado en los resultados. Se caracteriza porque la persona:

a).- Da más importancia a los resultados que a las relaciones.

b).- Es analítica y debe conocer todos los detalles antes de comenzar la negociación.

c).- Prefiere no tener sorpresas en el curso de la negociación.

d).- Nunca muestra sus emociones durante la negociación.

e).- Si los resultados no son los que espera abandona la negociación sin preocuparse por la relación con la otra parte.

f).- No le gusta que intenten forzarle a tomar una decisión prefiere apartarse a sentirse presionada.

Una vez que hemos identificado nuestro estilo de negociación debemos utilizar esta información para ayudarnos a entender cómo puede afectar nuestro comportamiento antes, durante y después de la negociación.

Posteriormente debemos continuar nuestra preparación procurando conocer y comprender cuáles son las necesidades particulares y desafíos a los que se enfrenta la otra parte.

Sólo si entendemos lo que realmente les motiva podemos tener la oportunidad de influir en ellos. Si somos capaces de ponernos en “sus zapatos” podremos identificar todos los factores ocultos que pueden llegar a bloquear la negociación. Siempre tenemos que recordar que las mejores negociaciones son aquellas que benefician a ambas partes por lo que es vital que consideremos sus necesidades como parte de la preparación.

Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de las personas muy efectivas” planteaba que el hábito número 5 es “Busca primero entender y luego ser entendido”. Esto es más fácil de decir que de hacer, por ejemplo en una reunión solemos estar más preocupados por conseguir presentar y que se acepte nuestro punto de vista y no dedicamos tiempo a intentar reflexionar sobre las perspectivas de la otra parte. La mayor parte de las personas no anticipan lo que los demás pueden estar pensando porque están demasiado concentradas planificando lo que quieren obtener. Debemos asegurarnos que en la fase de preparación pensamos en lo que le podemos ofrecer a la otra parte. Al dar a los otros algo que desean normalmente van a reaccionar con reciprocidad y nos van a dar algo a nosotros a cambio.

Para entender completamente lo que mueve a la parte contraria debemos intentar identificar su estilo de negociación y esto sólo podremos hacerlo si dejamos nuestras emociones a un lado y pensamos objetivamente utilizando la clasificación anteriormente expuesta. La cultura de su organización, contactos en común que podamos tener y personas que hayan negociado con ellos con anterioridad nos pueden facilitar numerosas pistas.

Uno de las mayores ventajas que obtendremos de conocer nuestro estilo de negociación y el de los otros es que podremos reconocer cómo pueden afectar en las relaciones nuestras con ellos. Por ejemplo dos personas que son muy seguras y orientadas a resultados pueden llevarse muy bien al tener un enfoque similar pero pueden chocar violentamente si ambas son muy directas y dominantes. Conocer lo que les motiva nos va a permitir responder de forma adecuada.

En esta fase de preparación es esencial ser ambicioso y para ello debemos estar muy convencidos del valor de lo que estamos ofreciendo ya que en caso contrario nos arriesgamos a transmitir dudas a través de nuestro lenguaje corporal o tono de voz. Esto implica estar bien preparado con datos que nos permitan hacer frente a cualquier pregunta o planteamiento complicado. Debemos pensar en todas las razones por las que a la otra parte le conviene aceptar nuestras propuestas ya que siempre tenemos que recordar que la negociación trata de encontrar la zona en que ambas partes puedan llegar a un acuerdo satisfactorio.

No hay que olvidar que rara vez vamos a conseguir un “si” a nuestra oferta inicial. Antes de una negociación tenemos que decidir cuáles van a ser nuestras posiciones: la más alta, la razonable y la más baja y aplicar este enfoque a cada una de las variables incluidas en nuestra propuesta para ampliar nuestras posibilidades de asegurarnos el mejor resultado posible.

Una forma de mantener nuestra “ambición” durante una negociación consiste en evitar el lenguaje “debilitante”, esto es las frases que debilitan nuestra posición en una negociación. La autora recomienda no utilizar nunca las siguientes frases:

a).- “Quizás nos podríamos encontrar en un punto medio”. El arte de la negociación se apoya en un lenguaje seguro y que transmita confianza. Si no nos hemos preparado bien antes de comenzar las conversaciones nos podemos encontrar desde el principio utilizando frases vagas y estereotipadas para llegar a compromisos no reflexionados, sin olvidar que hay que definir también que queremos decir con “el punto medio”.

b).- “No estoy de acuerdo”. Decir que no estamos de acuerdo no nos va a llevar a ninguna parte. Tenemos que reconocer que ambas partes tienen sus posiciones propias pero que argumentar no es negociar y que hay que buscar acuerdos beneficiosos para ambas partes.

c).- “Esta es mi oferta final”. Tenemos que procurar no arrinconarnos a nosotros mismos o a la otra parte. Sólo debemos decir “esta es mi oferta final” si realmente es lo que queremos decir y estamos preparados para mantenerlo. Aunque con frecuencia resulta muy tentador responder con este comentario si ambas partes están contra las cuerdas es muy difícil llegar a una conclusión mutuamente satisfactoria. Si posteriormente cedemos estaremos perdiendo credibilidad.

d).- “Preguntaré a mi jefe”. Mina nuestra credibilidad y sugiere que no estamos alineados como equipo lo que puede facilitar el que la otra parte fuerce la situación. Al tiempo le estamos transmitiendo a la otra parte que no somos nosotros quienes tomamos las decisiones y aunque este sea el caso no debemos dejar que la otra parte lo sepa para no debilitar nuestra posición en la negociación.

Soames recomienda seguir los siguientes pasos para evitar la utilización de este tipo de lenguaje:

1.- Identificar cuando lo utilizamos nosotros o la otra parte. Una forma de hacerlo es apuntar lo que las personas dicen cuando debilitan su posición.

2.- Ser conscientes de cuando lo empleamos y corregirlo inmediatamente, diciendo por ejemplo “No quería decir que te pagaré entre 80 y 100€, sino que te pagaría 80€”.

3.- Hacer pausas en la conversación para reflexionar y evitar decir lo primero que nos viene a la mente. Debemos responder no reaccionar.

4.- Pedir feedback a amigos o compañeros para que nos ayuden a detectar las ocasiones en que empleamos este tipo de lenguaje para que podamos realizar el esfuerzo de surpimirlo conscientemente la siguiente ocasión que parezca que va a surgir.

Trabajando duro y empleando un lenguaje claro y preciso transmitiremos una imagen de seguridad y tendremos más posibilidades de influir en el resultado de la negociación.

4 RAZONES POR LAS QUE PERDEMOS LA MOTIVACIÓN

Richard E. Clark y Bror Saxberg en hbr.org del pasado 13 de marzo plantean que la motivación, entendida como el deseo de hacer el trabajo no procrastinando, persistiendo ante las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental necesario para tener éxito, tiene un peso del  40% en el éxito de los proyectos de los equipos, pero que muchos directivos no saben cómo inspirar a us profesionales desmotivados.

Sus investigaciones sobre el tema han mostrado que la clave  consiste en que éstos primero identifiquen la razón de la falta de motivación para posteriormente aplicar la estrategia adecuada. Si se equivocan, por ejemplo pidiendo al colaborador que se esfuerce más cuando a lo mejor el problema está en que se siente incapaz de hacerlo, pueden conseguir que la motivación descienda aún más.

Los autores han encontrado cuatro razones principales a las que llaman las trampas de la motivación. Son las siguientes:

1.- INADECUACIÓN DE VALORES. “NO ME IMPORTA LO SUFICIENTE PARA QUE LO QUIERA HACER”

Cuando una   tarea no conecta con los profesionales  o contribuye a algo que estos valoren no se sentirán motivados para abordarla.

Para intentar solucionar esta situación Clark y Saxberg proponen que el directivo encuentre qué es aquello que el colaborador valora e intente conectarlo a la tarea. Con frecuencia los directivos piensan en aquello que les motiva y asumen que es lo que también mueve a los demás. Existen distintos tipos de valores a considerar, que se centran en:

a).- El interés: el atractivo intelectual de la tarea. En este caso hay que encontrar conexiones entre la tarea y aquello que el profesional considera interesante intrínsecamente.

b).- La identidad: lo importante que las habilidades demandadas para la tarea son para la persona. El directivo debe destacar cómo la tarea implica utilizar capacidades que el colaborador considera que son parte fundamental de su identidad.

c).-   La importancia: la trascendencia de la tarea. En este caso hay que destacar lo crucial que es la misma para el logro de la misión del equipo o de la organización.

d).- La utilidad: se centra en la medida del coste de alcanzar o evitar la tarea en relación con los grandes beneficios de conseguirla. El directivo debe encontrar formas de demostrar cómo el finalizar esa determinada tarea contribuye a las metas del profesional.

Cuando un colaborador no valora una tarea o su alineación con sus valores no es aparente el directivo debe procurar apelar a múltiples tipos de valores confiando en que alguno resuene en el profesional.

2.- FALTA DE CONFIANZA: “NO CREO QUE SEA CAPAZ DE HACERLO”

Si un profesional piensa que no tiene la capacidad de hacer una tarea no se sentirá motivado para abordarla.

La forma de intentar solucionar esta situación consiste en procurar aumentar la autoestima y  competencia. Existen diversas maneras de hacerlo:

a).- Recordarles momentos en el pasado en el que han asumido retos similares.

b).- Ir construyendo su confianza en sí mismos asignándoles retos progresivamente más difíciles o dividir la tarea en partes más manejables.

c).- Explicar el esfuerzo requerido para la tarea y ofrecerles el apoyo necesario.

En ocasiones ocurre que la falta de motivación se produce por la causa contraria: el profesional se considera sobrecualificado para la tarea. En estos caso hay que evitar cuestionar su capacidad y demostrarles que han malinterpretado los requerimientos de la tarea y convencerles que necesita un enfoque diferente para evitar que por exceso de confianza cometan errores o subestimen la tarea.

3.- EMOCIONES DISRUPTIVAS: “ ESTOY DEMASIADO ALTERADO PARA HACER ESTO”

Cuando los profesionales se encuentran atrapados con emociones negativas tales como ansiedad, ira o depresión no se encuentran motivados para abordar una tarea.

Para ayudar a los colaboradores a salir de estas situaciones lo primero que debe hacer el directivo es hablar con ellos y decirles que quiere entender los motivos por los que están alterados y resumir lo escuchado pidiendo feedback sobre si han entendido bien.

No hay que olvidar que la ira pude estar producida por la creencia de que alguien o algo externo a la persona quiere hacerle algún daño. Si es lo que experimenta el profesional el directivo tiene que pedir a éste que intente ver si puede reformular su creencia para que el “daño externo” sea un producto de la ignorancia o un accidente y no de una intención y sugerir formas en las que pueda procurar eliminar la amenaza.

La depresión surge a veces como resultado de la creencia por parte del profesional de su inadecuación interna por factores que no pueden controlar. En este caso se puede sugerir a éste que no es inadecuado y que lo que puede hacer es invertir un mayor esfuerzo en encontrar estrategias más eficaces y que les vamos a ayudar a hacerlo. Los colaboradores ansiosos o temerosos con frecuencia responden positivamente al ofrecimiento de ayuda así como a los recordatorios de que son capaces de tener éxito con un mayor esfuerzo por su parte.

Si estas sugerencias no son válida puede ser necesario que el profesional tenga acceso a algún tipo de counseling externo.

4.- ERRORES DE ATRIBUCIÓN: “NO SÉ QUÉ VA MAL”

Cuando el profesional no puede identificar con exactitud la razón de sus problemas con una tarea o cuando atribuyen estos a razones ajenos a su control no se sentirán motivados para abordarla.

El directivo, en estos casos, debe ayudar al profesional a que reflexione sobre cuáles pueden ser las causas reales de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución están presentes cuando el colaborador parece que está siempre buscando excusas para no realizar una tarea como ocurre con las bajas frecuentes o cuando se apela a un exceso de trabajo o se procura que la tarea se asigne a los compañeros. Ayudar a la identificación de la razón por la que la tarea parece inabordable puede servir para superar el temor.

CÓMO OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMÁS: FEEDBACK Y ANÁLISIS DE DESEMPEÑO

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others”, que estamos comentando, plantea que no podemos pretender  transformar a todas las personas con las que entramos en contacto y que en ocasiones necesitamos expresar nuestras críticas de forma directa sin preocuparnos de intentar sacar  lo mejor de cada uno.

Pero la pregunta fundamental consiste en encontrar la fórmula para sin utilizar un feedback negativo o una crítica lograr persuadir a aquellos que lideramos para que cambien sus acciones cuando éstas son ineficientes, equivocadas o no están alineadas con la misión, metas o valores de la organización.

Normalmente el feedback crítico implica un juicio ya que transmite al receptor del mismo que está actuando incorrectamente en relación con lo que su jefe considera adecuado. Coloca al éste último en una posición de superioridad  al manifestar que el profesional no está respondiendo a las expectativas que el jefe tiene sobre él. Si queremos sacar lo mejor de esa persona lo conseguiremos con más facilidad si formamos con ella una alianza dirigida a apoyarle, basada en la idea de que “aunque yo pueda saber más que tú sobre el trabajo no soy tu padre sino tu compañero que está utilizando su juicio y experiencia para ayudarte a que alcances un desempeño excelente”. El auto llama a este tipo de feedback como “feedback de la alianza” y tiene dos categorías:

a).- Aspiracional. Transmite al profesional lo siguiente: “Tienes aspiraciones, esperanzas, sueños y metas personales que son importantes para ti y que quiero ayudarte a conseguirlas”. Suele centrarse en   los deseos y sueños de los individuos. El objetivo principal gira alrededor de la creación de una relación entre algo que la persona aspira a conseguir y el cambio que tiene que hacer para alcanzarlo.

b).- Enfocada en la misión. Cuando un profesional se desvía y actúa de forma que no apoya la misión y los objetivos de la organización le informa de sus incongruencias. Incluye la revisión conjunta por parte del jefe y su colaborador  del progreso que se está realizando para alcanzar las metas previamente pactadas y de las mejoras que puede introducir en los siguientes meses. El aspecto más importante de una conversación de este tipo consiste en el establecimiento de una conexión entre el trabajo  del profesional y la misión y objetivos que han acordado ambos previamente que son relevantes.

A la hora de abordar este tipo de feedback tenemos que:

1.- Recordar que  la amígdala cerebral posee un sesgo negativo siempre presente programado para detectar posibles amenazas, por lo que si queremos ayudar a alguien a que crezca tenemos que asegurarnos de que se sienta seguro con la conversación.

2.- No distraernos para que el receptor del feedback sienta que en todo momento estamos centrados en él. Debemos preparar bien previamente la conversación y elegir bien el momento, que sea adecuado para ambas partes ya que una forma de activar la amígdala es transmitir irritación o impaciencia aunque no tenga nada que ver con la persona con la que nos estamos encontrando.

3.- Garantizar que el entorno apoye el feedback y el receptor lo encuentre seguro.

4.- Atribuir motivaciones positivas al profesional haciéndole ver que pensamos que se preocupa por los valores y misión de la organización. De esta forma nos podremos centrar en lo que tienen que hacer la persona y cómo puede cambiar ésta para tener éxito, por medio, por ejemplo de la siguiente pregunta: “¿Cómo te podemos ayudar a identificar y solucionar cualquier déficit o problema técnico de conocimiento o habilidades?”.

5.- Ayudar a detectar cómo las acciones del profesional pueden crear potenciales barreras a sus aspiraciones, identificando  las inconsistencias en su comportamiento en relación con sus esperanzas y sueños personales. Indiscutiblemente el mayor factor motivador para cambiar es aquello que tiene importancia para nosotros.

6.- Procurar que cualquier feedback que se facilite tenga como objetivo lograr un beneficio para el receptor.

7.- Mantener un tono profesional en la conversación evitando caer en conductas que recuerden a las ocasiones en que se regaña a un niño.

8.- Discutir y analizar las acciones sin caer en críticas personales, respetando siempre a la persona.

Investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro ponen de manifiesto que unir este tipo de feedback a las esperanzas, sueños y aspiraciones de las personas tiene cuatro beneficios principales:

a).- Activa áreas del cerebro asociadas a emociones positivas, a la serenidad y a la actitud abierta ante nuevas ideas.

b).- Activa los circuitos cerebrales que se ven afectados por la liberación de hormonas como la oxitocina que juega un importante papel en la confianza y el apego.

c).- Activa las áreas cerebrales asociadas a sistema nervioso parasimpático que interviene estimulando el sistema inmunológico, la salud cardiovascular y el equilibrio hormonal.

d).- Fomenta la apertura hacia nuevas ideas. Por el contrario si señalamos las debilidades de las personas estamos activando las partes del cerebro asociadas con la respuesta al estrés.

Otro aspecto fundamental relacionado con la premisa fundamental del libro de Irwin que se basa en la creencia de que sacar lo mejor de los demás implica un fuerte compromiso del líder es el relacionado con el desempeño de los profesionales.

Los problemas de desempeño surgen por una variedad de razones una vez alguien trabaja en una organización. Por ejemplo en unos casos pueden presentarse cuando un profesional es promocionado más allá de su competencia o si varían las circunstancias personales y afectan el desempeño en el trabajo o si las exigencias del puesto son superiores a la tolerancia al estrés de la persona.

Los buenos líderes saben cómo discernir cuándo la persona tiene un problema o es ella el problema. Es importante para saber si debemos dedicar recursos de la organización para conseguir alinear al profesional  con la misión, estrategias, metas y cultura de ésta.

La cultura por su naturaleza es frágil. No podemos olvidar el refrán: “Una manzana podrida pudre a las demás”. Una persona problemática especialmente en un rol directivo puede precipitar un fuerte deterioro en la cultura y valores de una organización.

Los miembros de la misma esperan de sus líderes que tomen decisiones y actúen para eliminar o neutraliza a estas personas y si no actúan con decisión pueden ver dañada de forma irreparable su credibilidad. Profesionales serios y valiosos pueden llegar a abandonar la organización si ven que sus líderes no toman ninguna medida al respecto.

Irwin recomienda que el directivo se haga las siguientes preguntas para ayudar a identificar cuando la persona tiene un problema y cuándo es ella el problema. Son las siguientes:

1.-¿Está realizando la persona un trabajo con un desempeño excelente? La respuesta debe ser si o no.

2.- ¿Hasta qué punto las habilidades y temperamento de la persona se adaptan a los requerimientos del puesto? La respuesta puede ser: Adaptación buena o muy buena, adaptación adecuada o mala adaptación.

3.- ¿El mal desempeño de la persona parece que es temporal y circunstancial o más duradero? Por ejemplo si  la persona necesita adquirir conocimientos técnicos u otras habilidades para tener un buen desempeño en su trabajo o si existen circunstancias que justifican un empobrecimiento temporal del desempeño tales como un familiar enfermo dependiente de ella  que necesita especial atención o si parece que la persona trabaja en una situación de tensión permanente o sin sincronía con el resto del equipo.

4.- ¿Cuál es la probabilidad de que la persona pueda llegar a tener un buen desempeño en su trabajo en un tiempo razonable en el futuro? Al responder a esta pregunta debemos ser especialmente sinceros.

Como respuesta a estas preguntas podemos encontrarnos fundamentalmente con estas situaciones:

a).- El problema es de estilo y competencia para realizar un trabajo debido a la  falta  de pasión e interés para desempeñar el tipo de tareas que requiere el   puesto. En este caso tenemos   una persona con un problema ya que está desempeñando el trabajo equivocado para sus aptitudes y deseos y el feedback y coaching para que lo realice mejor no van a ser la solución. Lo más adecuado es prestar ayuda para que identifique el tipo de trabajo que va más acorde con sus competencias y redirigirle hacia el mismo, si es posible dentro de la organización y si no fuera de la misma.

b).- El problema es de competencia para realizar adecuadamente las tareas pero la persona manifiesta una gran receptividad hacia el cambio y hacia el coaching y el feedback ( de alianza está recomendado en estos casos) si se encuentra con el entorno adecuado. Puede llegar a tener un gran desempeño. En este caso como en el anterior tenemos una persona con un problema pero que se puede solucionar dentro de la organización.

c).- El problema es la persona. Su impacto en la organización puede llegar a ser tan negativo que sobrepase con mucho cualquier valor que parezca que pueda aportar. En este caso la capacidad de influencia del líder y de los compañeros es escasa y el líder debe ser consciente que la compasión que muestre debe estar unida al juicio y al coraje al tratar con esa persona problemática.

No siempre es fácil ayudar a una persona a que abandone una organización. Los líderes con frecuencia quieren creer que los profesionales con un desempeño deficiente merecen que se les facilite el derecho a crecer y que en las circunstancias adecuadas renacerán como el ave Fénix hacia su grandeza. La cuestión que se deben plantear es a qué coste. Una persona problemática con frecuencia genera el caos en una organización. La cantidad de energía necesaria para abordar las disrupciones internas generadas por estas personas con frecuencia es sorprendente. Algunas organizaciones dedican tanto tiempo y energía emocional tratando de obtener una armonía interna que comprometen seriamente su habilidad para conseguir sus metas externas y lograr beneficios.

Los daños  que se ocasionan a aquellos que tienen que convivir estrechamente con ellos, los  que producen en sus equipos y el efecto negativo sobre la salud cultural de la organización causado por la persona problemática exceden las necesidades de desarrollo de un individuo concreto por lo que en estos casos ayudar a que esa persona abandone la organización es lo mejor que podemos hacer para sacar los mejor del resto de compañeros.

Los líderes son los responsables de la salud de la organización y si no ayudan a eliminar a las personas muy disruptivas y tóxicas, aunque éstas aporten resultados valiosos para la misma demuestran ser muy cortos de vista. Forzar las oscuras tensiones e inestabilidades de una persona en otras que están intentando hacer bien su trabajo puede parecer noble a algunos pero en realidad aniquila el gozo en el trabajo de los profesionales en contacto con la persona problemática y con frecuencia esconde la falta de coraje para enfrentarse directamente con la situación.

El líder en estos caso debe analizar el índice valor/precio que tiene esa persona para la organización. Éste compara el valor de las contribuciones del profesional para la organización y el precio que ésta tiene que pagar por ella, incluyendo las repercusiones de sus acciones sobre el resto de compañeros. De esta forma puede justificar una decisión que puede parecer muy dura pero en realidad  es necesaria y facilitar que la persona abandone la organización.  

¿CÓMO RACIONALIZAMOS LAS MALAS ELECCIONES?

Katherine Bowers en IDEAS TO ACTION del pasado 19 de febrero plantea que cuando una recompensa es lo suficientemente tentadora las personas pueden romper sus propios códigos morales para obtener el premio deseado. Posteriormente nos contarán cómo lo justifican diciendo, por ejemplo: “No es cómo si alguien hubiese salido perjudicado….”, “Sólo lo estaba cogiendo prestado….”, “Mi jefe me pidió que lo hiciera….” o  “Es responsabilidad de los clientes leer la letra pequeña”.

Este proceso de racionalización se llama de “descompromiso moral” y se produce ya que las personas somos interesadas y no queremos afrontar esta realidad porque tenemos la necesidad de vernos  como buenas personas siempre por lo que, como Sean Martin y Jim Detert han comprobado con sus investigaciones, tendemos a utilizar, inintencionadamente y sin esfuerzo, una serie de maniobras cognitivas para justificar nuestras decisiones interesadas que no se alinean con quién decimos que queremos ser o con lo que queremos que los demás piensen de nosotros.

Este “descompromiso moral” puede acompañarse de pequeñas transgresiones como no comentar que existe un error a nuestro favor en una cuenta o grandes escándalos (ocultar posibles fallos en la seguridad de los automóviles, por ejemplo).

A través de una serie de experimentos Detert, Martin y sus colaboradores encontraron que cuanto más tentadora es la ganancia personal más dispuestos estamos a romper nuestros propios estándares internos  (nuestra conciencia) utilizando pensamiento moral descomprometido para intentar distorsionar las consecuencias éticas de un comportamiento. Por tanto, recomiendan a las organizaciones que sean conscientes de esta tendencia humana y aprendan cómo combatir este “descompromiso moral” antes de que conduzca a la toma de malas decisiones o a la creación de una cultura poco ética.

Cuando las personas vamos a hacer algo equivocado porque nos sentimos descomprometidos moralmente nuestro lenguaje con frecuencia se modifica y los eufemismos reemplazan al lenguaje sencillo y claro, como por ejemplo cuando pirateamos música o no respetamos las licencias del software podemos decir que estamos compartiendo archivos en lugar de robando y nos justificamos más añadiendo que todos lo hacen (difusión de responsabilidad” o que no es para tanto (distorsión de consecuencias).

Los investigadores han identificado 8  estrategias frecuentes de descompromiso moral. Son las siguientes:

1.- Justificación moral: “esto es lo que moralmente tenemos que hacer ya que realmente les estamos ayudando al hacerlo”, etc.

2.- Etiquetado eufemístico: “ sólo lo estoy tomando prestado” o “es un daño colateral” por ejemplo.

3.- Comparación ventajosa: “Hacer A no es tan malo como hacer B, no es como si estuviese haciendo B”, etc.

4.- Desplazamiento de la responsabilidad: “Mi jefe me dijo que lo hiciese”, “sólo estaba siguiendo órdenes”, etc.

5.- Difusión de la responsabilidad: “todos lo están haciendo”, “es una decisión del grupo” , por ejemplo.

6.- Distorsión de las consecuencias: “es un crimen sin víctimas”, “no se ha producido ningún daño) o “no es un asunto importante”, por ejemplo.

7.- Atribución de culpa: “Se lo han buscado ellos mismos”, etc

8.- Deshumanización: “Son un hatajo de “perros””, son como robots”, etc.

Estas frases son indicadores verbales de que algo está interviniendo en nuestros circuitos morales. Cuando aprendemos a detectarlas podemos tener la oportunidad de preguntarnos la razón por la que necesitamos utilizar estas frases y si son congruentes con lo que creemos que es correcto y con lo que queremos ser.

Considerar si empleamos estas estrategias no tiene la finalidad de determinar quién es bueno o malo o de condenar a las personas que recurren a estos enfoques. Todos caemos víctimas de estas racionalizaciones en algún momento ya que son parte de la naturaleza humana. Pero el ser conscientes de lo que parecen (sobre todo cuando podemos ser especialmente susceptibles porque tenemos mucho que perder o ganar) nos va a ayudar a eliminar el sesgo del interés propio en el proceso de toma de decisiones para que los individuos y las organizaciones tomen decisiones que estén estrechamente alineadas con sus valore y con la confianza pública.

En otros experimentos Detert, Martin y sus colaboradores han hallado que cuando pensamos que nuestras decisiones pueden dañar a otros no suelen realizar elecciones guiadas por el interés propio. En el caso de las organizaciones esto implica la necesidad de recordar a sus profesionales las conexiones que existen entre sus acciones y el impacto que éstas pueden tener sobre la vida de los consumidores, las comunidades en las que operan y las naciones en las que venden o compran.

Encontraron, también, que los trabajadores con mayor grado de conciencia ( aquellos que se describían a sí mismos como diligentes, siempre preparados y orientados a los detalles estaban menos influenciados  por la ganancia personal y por lo tanto estaban menos dispuestos a realizar elecciones dirigidas a su interés propio. Este rasgo es algo que las organizaciones deberían tener en cuenta a la hora de contratar y promocionar a sus profesionales.

Finalmente los investigadores recomiendan que las compañías revisen detenidamente las metas que marcan. Cuando los objetivos son excesivamente altos y se combinan con amenazas o recompensas tentadoras ( por ejemplo conseguir una enorme prima por alcanzar las metas de ventas marcadas o perder el trabajo por no obtenerlas) es más fácil que se produzcan comportamientos poco éticos.